5.8. Корпоративные информационные технологии

Использование новых информационных технологий, обеспечение ком­пьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов является обя­зательным элементом деятельности любого предприятия. Любое внедрение информационных систем уже является процессом определенной реструк­туризации системы управления, поскольку меняются привычные способы работы, методы работы, создаются новые технологии и информационные потоки.

Эффективная реструктуризация предприятия невозможна без примене­ния информационных технологий, информационной поддержки бизнес-процессов, развития коммуникаций и пр.

Каковы бы ни были внешние обстоятельства, непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейший инструмент в построении такой схемы — современные информационные технологии и, в частности, комплексная информационная система управления предприятием.

Пример. Предприятию, рассредоточенному территориально, с разнообразными бизнес-процессами подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

Использование комплексной информационной системы, покрывающей основные бизнес-процессы крупного предприятия, позволяет централизованной службе сбыта компоновать любые заказы и контролировать исполнение контрактов. Оперативная "прозрачность" управления товарными потоками дает возможность проследить вы­полнение нарядов-заказов, распоряжений на отгрузку, сформированных в централь­ном холдинге день в день. Если руководство холдинга дало разнарядку в режиме он­лайн, то оно может видеть исполнение своих распоряжений с точностью до секунды. Если в режиме офф-лайн — с точностью до дня. Без использования комплексной уп­равленческой информационной системы удается достичь управляемости с точностью до 1,5-2 мес.

Комплексные информационные системы позволяют предприятиям реа­лизовать массу возможностей, и современные информационные техноло­гии можно рассматривать как серьезный инструмент вывода предприятия из кризиса, поиска его внутренних резервов. Внедрение комплексной информационной системы на крупном предприятии — это достаточно сложный процесс движения навстречу друг другу предприятия-заказчика и фирмы-поставщика решения. Только их конструктивный диалог и пра­вильное определение стратегических целей могут привести предприятие к успеху.

Первым шагом на этом пути может стать максимально возможная стандартизация бизнеса с применением технологий регулярного менедж­мента, что предполагает точное описание объекта управления, а также фйй№ВДров№и№ ъххъ ъущ^тауткгаосих. ъ %\ятъзккл 6гон%с--правил и -процедур в виде документированных и обязательных к исполнению внутрифирмен­ных регламентов. Эта регламентация является основой применения фор-^алиаоваинчл*. ¥ж>\(таьуэте^¥л>\^ ул^^твдлталх*. с«кл«а.

Информационные технологии опираются на методы бизнес-моделиро­вания — последнего достижения в области западных технологий управ­ления .

На первом этапе создается организационная модель предприятия: по­дробное структурное описание компании, выстроенное по иерархии управ­ления и выполняемым функциям, направленным на достижение опреде­ленных целей. Такого рода модели легли, например, в основу системы международных стандартов качества ISO 9000, где они позволяют доку­ментально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих

производство продукции требуемого Качества.

Ясно, что организационная модель может быть построена по крайней мере для трех уровней: для компании в целом, подразделений и сотруд­ников (Положение о должностных обязанностях). Различия только в степени детализации функций и исполнителей. Ценность такой модели еще и в том, что она одновременно содержит все отношения "функция — исполнитель", позволяя настраивать "степень разрешения" взгляда на (илуггшнию применительно к конкретной управленческой задаче, т.е. осу­ществлять постоянный управленческий учет функций и исполнительных звеньев.

Следующий этап в бизнес-моделировании основан на функционально-технологическом подходе (управленческом конвейере, workflow), соглас­но которому функции группируются по процессам — последовательностям функций, объединенных в технологические цепочки, или по этапам при­нятия управленческих решений. Поскольку детализированные функции или операции, из которых складываются бизнес-процессы, за кем-то закреплены, то одновременно с описанием процессов делается еще один важный шаг — структурная модель компании трансформируется в "про-цессно-ролевую" модель. Именно на этом этапе появляется возможность автоматизации, так как традиционные компьютерные программы поддер­живают реализацию не функций, а бизнес-процессов. Объектами преобра­зования для бизнес-процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные.

Как правило, одновременно описываются некоторый материальный (или финансовый) поток и связанный с ним информационный. Среди классификаторов, используемых для описания этих потоков, одним из наиболее важных является классификатор, в который заносятся все доку­менты, используемые в основной деятельности предприятия, т.е. являю­щиеся входными или выходными для основных бизнес-процессов (догово­

ры, акты, счета, платежные поручения, накладные и т.д.), а также документы, задающие внутренние регламенты действий (настройки) биз­нес-процессов.

Документы-отчеты являются средством структурированного вывода управленческой информации и используются в качестве входов при опи­сании процессов управления (обработки информации с целью принятия решений и формирования регулирующих воздействий на основные бизнес-процессы).

На следующем этапе осуществляется создание моделей данных — структур информации, сопровождающей бизнес-процессы. Для этого заполняются классификаторы, которые описывают информационные объ­екты системы, фактически представляющие собой описание таблиц базы данных корпоративной информационной системы. Каждая из таблиц описывается своим набором классифицированных полей по типам (текст, целое, действительный, логический и т.п.), а также при необходимости количественными характеристиками — длиной или значением по умолча­нию.

Часть информационных объектов, представляющих собой справочники, задается непосредственно набором возможных значений — констант. Информационная система, импортируя эти классификаторы, накапливает нужную информацию, состав которой может быть достаточно просто изменен перенастройкой.

Такая методология построения информационной системы предприятия полностью соответствует идеологии реструктуризации. Использование ин­формационных технологий позволяет рационально проводить усовершен­ствование системы управления, бизнес-процессов, организационной струк­туры.

Иными словами, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с реструктуризации предприятия. Сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое, установлены и оптимизированы их взаимосвязи на уровне бизнес-моделей. Если первые программы позволяли автомати­зировать лишь бухгалтерский учет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленчес­кого цикла. Чтобы облегчить компаниям этот прыжок в информационные технологии, следует начинать с автоматизации по частям, т.е. идти по пути создания системы управления предприятия из настраиваемых программ­ных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле "монстров" систем ком­плексной автоматизации. При этом возможна временная интеграция обра­зующих систему компонент с существующими на предприятии локальными решениями: либо путем программной конвертации данных, либо ручным переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что же каса­ется интеграции всей системы в будущем, то методически предприятие ее уже обеспечило, создав "бумажную" систему управления и установив все регламенты действий персонала.

Приведем ориентировочные данные, базирующиеся на сложившейся прак­тике развитых стран. Самая дешевая часть проекта — работа программис­тов. Она стоит тысячи, максимум — несколько десятков тысяч долларов. Внедрение и поддержка программного обеспечения, обучение пользователей, консультации специалистов — десятки тысяч долларов. Покупка, установка и сопровождение компьютерной техники и сетевой аппаратуры — это десят­ки, иногда сотни тысяч долларов. Этот уровень услуг следует называть не системной, а сетевой интеграцией. Так как до сих пор подавляющее большин­ство проектов начинались и заканчивались именно сетевой интеграцией, сто­имость их не превышала 100-200 тыс. долл. Общая стоимость сетевого про­екта может достаточно сильно колебаться. Комплект системного программ­ного обеспечения может стоить как 3 тыс., так и 50 тыс. долл., а система управления предприятием — 10 тыс. или 200 тыс. долл.

Такой подход, ориентированный на построение полного интегрирован­ного решения в управлении путем его бизнес-моделирования с последова­тельной интеграцией локальных программных компонент поддержки раз­личных подсистем менеджмента, получил название "пошаговая интегри­рованная автоматизация". В составе созданной системы можно выделить по крайней мере три класса программных компонент, условно названных "структурирующие", "исполнительные" и "аналитические". Первые зада­ют регламенты бизнеса компании, другие реализуют эти регламенты в реальном времени и на реальных данных.

В "аналитическую" часть системы входят различные программы финан­сово-экономического, маркетингового и других специальных областей анализа, использующих базу данных "исполнительной" подсистемы. В состав этих программ входит еще одна группа бизнес-моделей, а именно ориентированная на количественные методы. Например, имитационные модели деятельности предприятия.

В результате получается замкнутая интегрированная система, которая реализует стандартный управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование.

По разным оценкам, после построения подобной системы автоматиза­ции остаются неиспользованными 10-20% скрытых возможностей повыше­ния эффективности, которые еще возможно задействовать в будущем, переходя на западные системы автоматизации. Накопив опыт работы с относительно простыми решениями, предприятия уже готовы перейти на западные компьютерные системы управления, так как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при переходе на эти же системы.

Резюме

Реструктуризация предприятия является сложной проблемой, методо­логия которой включает:

• стандартные методы, такие, как развитые методы организационно-управленческого , производственно-хозяйственного, финансово-экономи­

ческого и кадрового анализа, методы организационного проектирования и др.;

• относительно новые методологии, в том числе и те, которые ранее не использовались при реорганизации предприятий. Подход к предприятию как к сложной системе определяет комплексность и системность применя­емых методов. Нельзя реорганизовывать отдельные аспекты предприятия без учета комплексности и целостности его.

Основной методологией, позволяющей совершенствовать процессы ре­структуризации, является управление проектами. Методология реинжини­ринга совершенствует бизнес-процессы предприятия. Сами процессы ре­структуризации и результат — реструктуризированное предприятие — эффективно действуют на базе методологий менеджмента качества, управ­ления знаниями, корпоративных информационных систем.