- •Глава 1 концепция реструктуризации
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- •1.3. Предпосылки реструктуризации
- •1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации
- •1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- •* * *
- •Советы менеджеров российского отделения фирмы "Мак-Кинзи":
- •1.5. Методы и средства реструктуризации
- •1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •1. Проанализируйте процессы реструктуризации и сформулируйте основные фак- торы успеха проведенных изменений.
- •Глава 2
- •2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- •2.2. Типовая программа реформы предприятия
- •2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- •2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- •2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- •2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- •2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- •Вопросы и задания
- •Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- •Сильные стороны фирмы:
- •Слабые стороны фирмы:
- •Литература
- •Глава 3
- •3.1. Проект реструктуризации предприятия
- •10. Развитие связей с общественностью.
- •3.2. Разработка программы реструктуризации
- •3.3. Бизнес-план
- •Вводная часть (резюме проекта)
- •Анализ положения дел в отрасли
- •Существо предлагаемого проекта
- •Анализ рынка
- •План маркетинга
- •Приложения
- •3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- •3.4.2. Структуризация проекта
- •3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?
- •Литература
- •Глава 4 диагностика предприятия
- •4.1. Основные понятия и принципы
- •4.2. Ситуационный анализ
- •4.2.1. Общие положения
- •4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
- •4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.
- •4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- •4.2.4. Анализ сегментов рынка
- •1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.
- •8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
- •9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.
- •10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.
- •4.2.5. Анализ конкуренции
- •4.2.6. Позиционный анализ
- •4.3. Организационно-управленческий анализ
- •1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
- •2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
- •9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
- •4.4. Финансово-экономический анализ
- •4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- •6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;
- •9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной
- •4.6. Анализ кадрового потенциала
- •4.7. Оценка бизнеса и компаний
- •4.7.1. Общие положения
- •4.7.2. Виды оценочной стоимости
- •4.7.3. Методы оценки стоимости
- •1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.
- •2. Проверка достоверности полученной информации.
- •3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:
- •4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:
- •4.7.4. Оценка имущества
- •4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом
- •Вопросы и задания
- •1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
- •2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?
- •7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
- •8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?
- •9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.
- •10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?
- •Анализ ситуации
- •Вопросы для анализа:
- •1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.
- •2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература
- •Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.1. Основные понятия
- •5.2. Управление проектами
- •5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- •5.4. Авс/авм-методологии
- •5.5. Методы "точно в срок"
- •5.6. Управление качеством
- •5.7. Управление знаниями
- •5.8. Корпоративные информационные технологии
- •Вопросы и задания
- •1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?
- •3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию
- •Литература
- •3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.
- •Глава 6
- •6.1. Структурные аспекты организации
- •Единицы
- •Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"
- •6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов
- •6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- •6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)
- •Документирование и моделирование бизнес-процессов
- •6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- •Вопросы и задания
- •1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?
- •4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?
- •10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?
- •Литература
- •7.1. Основные положения
- •7.2. Организационные структуры современных предприятии
- •Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия
- •Адаптивные структуры управления
- •7.3. Организационные проекты
- •7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- •Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)
- •Ценообразование
- •Планирование и экономические нормативы
- •(Центрам)
- •Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие представительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме
- •Вопросы и задания
- •10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.
- •Анализ ситуации. Металлургическая компания
- •Литература
- •1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:
- •5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:
- •Глава 8
- •8.1. Основные положения системы управления персоналом
- •И их основные функции
- •Методы управления персоналом
- •Классификация кадровых резервов
- •Комплексная система мотивации труда
- •8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии
- •8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации
- •Этапы реорганизации
- •8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- •Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия
- •Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
- •Вопросы и задания
- •1. Дайте определение понятия "персонал".
- •2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?
- •9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?
- •14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?
- •15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.
- •1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле
- •3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:
- •Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"
- •1. Сформулируйте миссию организации.
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •Цели реструктуризации и критерии их достижения
- •Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- •9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- •Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
- •Литература
Литература
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000.
Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. М.: Издательский центр "Акционер", 1998.
Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
Глава 3
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Проект реструктуризации предприятия
Разработка программы реструктуризации
Бизнес-план
Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
Планирование проекта реструктуризации
Структуризация проекта
Организация управления проектом реструктуризации Резюме
Вопросы и задания Анализ ситуации Литература
Данная глава посвящена вопросам организации процессов реструктуризации .
Реализация проекта реструктуризации соответствует принципам реализации любого сложного проекта, поэтому ниже рассматриваются только специфические вопросы реализации проекта реструктуризации.
Эффективная организация проведения реструктуризации является одним из основных факторов успеха результата.
Ключевые факторы организации реструктуризации — формиро- вание практически ориентированного бизнес-плана, соответствующее финансирование проекта реструктуризации и формирование работо- способной команды проекта. J
3.1. Проект реструктуризации предприятия
Цель проектов реструктуризации — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.
Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (или реформированием).
В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции /услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 3.1.1.
Иерархия задач реструктуризации предприятий показана на рис. 3.1.2.
Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать "синдром большого бизнеса": неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.
Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве этапа 1 подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
Начальная фаза — разработка концепции |
|
Фаза подготовки реструктуризации |
|
Фаза реализации |
|
Фаза завершения |
| |||||
|
Комплексная диагностика |
Разработка концепции |
|
Анализ ключевых сегментов реструктуризации |
Разработка программы реструктуризации |
Система бизнес-планов реструктуризации |
|
Организация реализации |
Управление проектом реализации |
|
Завершение проекта |
Анализ результатов реструктуризации |
|
|
■ Ситуационная • Организационно-управленческая • Финансово-экономическая • Производственно-хозяйственная • Кадровая • Обобщающая |
• Структура и функции • Сегментация рынка • Группировка бизнес-единиц • Концепция организации проекта |
|
• Анализ рынка • Оценка сегментов • Выход из неперспективных сегментов • Поиск новых сегментов рынка |
■ Создание системы мероприятий (технико-технологических, организационно-управленческих, финансово-экономических, социальных), распределенных во времени и бюджетиро-ванных • Планирование проекта |
• Формирование системы бизнес-планирования • Бизнес-планирование • Подготовка к реализации результатов бизнес-планирования |
|
• Структуризация проекта • Планирование проекта • Финансирование • Формирование рабочих групп • Подготовка персонала • Разработка мастер-плана |
• Контроль • Мониторинг проекта • Управление изменениями • Разрешение конфликтов • Управление человеческими ресурсами • Оценка качества |
|
• Завершение проекта преобразований • Определение фактических параметров функционирования реструктурированных бизнес-единиц и компании в целом • Демобилизация ресурсов • Закрытие проекта |
• Анализ технико-экономических результатов реализации проекта реструктуризации • Поиск противоречий, указывающих на необходимость начала нового проекта реструктуризации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3.1.1. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия/компании
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана (см. 3.3) или его более традиционной разновидности — организационного проекта (см. гл. 7), представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
На рис. 3.1.3 приведена принципиальная модель осуществления реструктуризации. Реструктуризация — это искусство и проблема, не имеющая типового, жесткого решения. Поэтому ниже мы приводим самые общие принципы организации ее проведения.
— определение целей развития и критериев их достижения
— анализ сильных и слабых сторон предприятия
— общая диагностика состояния и тенденций
— анализ финансового состояния
— анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем
— формирование путей и проектов решения проблемы
— оценка инновационного материала
— выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий)
— прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия
— разработка программы и бизнес-плана реструктуризации
— оценка источников ресурсов
— распределение ресурсов
— выделение первоочередных проектов
— формирование команд
— проработка и защита первоочередных проектов
— выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации
— определение первоочередных организационных шагов
Рис. 3.1.3. Принципиальная модель осуществления реструктуризации
Элементы 1-9 осуществляются в рамках диагностики предприятия (см. гл. 4).
В табл. 3.1.1 приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации.
ш п/п |
Элемент модели |
Характеристика |
11 |
Оценка источников ресурсов |
Проводится оценка источников, необходимых для реализации планов реструктуризации ресурсов, в первую очередь финансовых и человеческих |
12 |
Распределение ресурсов |
Имеющиеся и прогнозные ресурсы распределяются в соответствии с приоритетами проектов |
13 |
Выделение первоочередных проектов | |
14 |
Формирование команд |
Организуется команда проекта, т.е. команда людей, которые будут реально осуществлять первоочередные проекты реструктуризации |
15 |
Проработка и защита первоочередных проектов | |
16 |
Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации |
Уточняются стратегии и цели реструктуризации в привязке к проработанным первоочередным проектам Проведенные оценки и мероприятия документируются |
17 |
Определение первоочередных организационных шагов |
Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо начать осуществлять, и начинается реальный процесс реструктуризации |
Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в три этапа (табл. 3.1.2).
Таблица 3.1.2
Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний
№ п/п |
Наименование и примерное содержание работ |
Длительность, рабочие дни |
1 |
Комплексная оценка состояния предприятия — диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (номенклатура работ на этапе 1 приведена ниже) |
Минимальная (при условии полного "погружения") — 4-7 Средняя фактическая — 25-30 |
2 |
Осуществление мероприятий, выработанных на этапе 1: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др. (номенклатура работ на этапе 2 приведена ниже) |
Минимальная (для малых и средних предприятий с удовлетворительными результатами диагностики) — до 150 Средняя (для средних и крупных предприятий с неудовлетворительными результатами диагностики) — до 300 |
№ П/П |
Наименование и примерное содержание работ |
Длительность, рабочие дни |
3 |
Сопровождение проектов реструктуризации: мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов (номенклатура работ на этапе 3 приведена ниже) |
Средняя длительность сопровождения равна продолжительности проекта плюс 1 — 2 мес. на анализ и обобщение |
|
|
Номенклатура работ на этапе 1:
Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании.
Оценка изменений внешней конкурентной среды.
Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала.
Анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем.
Формулирование стратегических целей компании.
Выделение приоритетных стратегий.
Разработка программ реформирования.
Оценка источников ресурсов.
Распределение ресурсов.
Выделение первоочередных проектов.
Формирование команд проектов.
Проработка и защита первоочередных проектов.
Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.
Номенклатура работ на этапе 2:
Подготовка бизнес-плана реструктуризации.
Совершенствование организационной структуры предприятия (компании).
Перестройка системы управления финансами.
Упорядочение технологии управленческого учета.
Реорганизация системы маркетинга на предприятии.
Создание системы переподготовки руководителей и специалистов.
Реинжиниринг бизнеса.
Децентрализация системы управления предприятием.
Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей.