Сильные стороны фирмы:

1) достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

2) нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

3) достаточно сплоченный коллектив единомышленников;

4) хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризован- ной поддержки, особенно автоматизация учета договоров и складского;

1 пи

5. активное, целеустремленное руководство, понимающее необходи­мость изменений в системе управления;

6. возможность маневра ресурсами в рамках блока фирм "РОЭЛ";

7. большие потенциальные возможности увеличения масштабов и рас­ширения видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

1) отсутствие системы планирования и управления;

2. отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

3. не согласована единая учетная политика предприятия, ориентиро­ванная на повышение эффективности управления;

4. не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансо­вого состояния, финансовой эффективности, обоснования привлечения дополнительных финансовых ресурсов и т.п.);

5) недостаточное обоснование проектов развития;

6) неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает его стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества решений;

7. отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;

8. признаки неполной управляемости, которые могут стать угрожаю­щими при росте фирмы и усложнении ситуации;

9. отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и т.п.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

10) дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной работы площадей.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ. Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

1) вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы;

2. заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что уже снижает эффективность ее функционирования;

3. неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и орга­низационной структуры (до того как продолжить быстрый рост оборота).

Это означало, что существующая система управления неприемлема для решения перспективных задач фирмы, требовалась ее неотложная реорга­низация.

Главными направлениями реорганизации являлись:

• четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений функционирования и развития фирмы;

• устранение наиболее узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и т.д.);

• комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требовалось разработать стратегию развития, сфор­мировать программу и механизм ее реализации.

Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и реализован следующий комплекс проектов реформирования:

1. Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценки и выбора ассортимент­ной политики, систему управления изменениями).

2. Изменение организационной структуры фирмы, четкое распределе­ние задач и функций с делегированием ответственности и полномочий.

3. Создание эффективной единой системы бухучета и финансового планирования.

4. Создание эффективной маркетинговой службы.

5. Создание системы управления персоналом, профилактика текучести кадров.

6. Разработка и реализация ("под ключ") бизнес-плана для разворачи­вания нового направления деятельности (проект "Малая энергетика. Энер­госбережение").

7. Обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка.

8. Создание системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений было рекомендовано начать с укрепле­ния финансовой системы: разработки и принятия для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизации бухучета, создания сис­темы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров; введения должности финансового менеджера (или распределе­ния его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно предлагалась отработка технологий обоснования и управ­ления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта "Малая энергетика. Энергоснабжение") во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Сразу же начали подготовку всего персонала к реорганизации и обуче­ние его эффективным методам работы.

Сформировали рабочие группы, ответственные за реализацию меро­приятий. Начали работать.

Надо сказать, что теперь, имея опыт нескольких лет работы, постав­ленные" тогда цели кажутся немного наивными и заниженными — увели­чение оборота на 50% за полгода и на 100% за год.

Организация работы на основе современных технологий управления показала, что за год можно поднять оборот не вдвое, а как минимум на порядок.

Через полгода после начала работ на горизонте опять замаячил призрак угрозы потери управляемости, а следовательно, и конкурентоспособности. На этот раз из-за слишком бурного роста коммерческих и производствен­ных возможностей, за которыми не успевала система управления.

Пришлось повторять всю процедуру - цели, программа, мероприятия, рабочие группы, обучение, контроль исполнения. И так до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Широко известна одна из российских особенностей: как правило, идей предлагается во много раз больше, чем за рубежом, планов и программ не меньше, чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика, какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями ни разрабатывалась, в том числе и западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации и активи­зации персонала.

Прежде всего необходимо обеспечить эффективную комплексную тех­нологию управления, ориентированную на результат, и решение следую­щих задач:

1) планирование и организация эффективной производственной и про- ектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;

2) объективный контроль за ее результатами;

3) оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней;

4) мотивация персонала.

Назовем лишь несколько необходимых условий успешной реализации программы реформирования на фирме.

1. Необходимо наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от "классического" менеджера, умеющего плани­ровать, контролировать и управлять финансами, производством и т.д., лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высво­бождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не дек­ларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают. Она должна стать шансом для каждого, стать сущностью предприятия через подбор нужных людей, которые будут ее реализовы-вать. Таким образом, главное не только, "что делать" и даже не "как делать", а "кто делает".

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию раз­вития и быть укомплектована способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета, систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники развора­чивают мероприятия программы, что обеспечивает отдачу на вложенные ресурсы.

5. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финан­сового учета вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

7. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов пред­приятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

Все эти условия в той или иной мере удалось реализовать в будущей корпорации, которая возникла на базе блока фирм в результате их реформирования и реструктуризации.

В настоящее время основа стратегии корпорации в области функциони­рования — комплексное, качественное и надежное обслуживание клиен­тов; в области развития — инновационный путь, обеспечивающий повыше­ние эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования выгодных новшеств как в производственной сфере, так и в области управления, экономики и финансов.

Вопросы для анализа

1. Проанализируйте представленный материал и сопоставьте проводимые рефор­мы с Типовой программой реформирования.

1. Какие аспекты деятельности компании "РОЭЛ" реформируются в дополнение к приведенным в Типовой программе?

3. Назовите основные стратегические направления реформы компании "РОЭЛ".

Дополнительный материал Паспорт предприятия

1. Наименование предприятия (полное и сокращенное).

2. Юридический, почтовый адреса предприятия.

3. Номер и дата государственной регистрации.

4. Код ОКПО (Общероссийский классификатор предприятий и орга­низаций).

5. Код КОПФ (Классификатор организационно-правовых форм хозяй­ствующих субъектов).

6. Код КФС (Классификатор форм собственности).

7. Код ОКОГУ (Общероссийский классификатор органов государст­венной власти и управления).

8. Код ОКАТО (Общероссийский классификатор объектов администра­тивно-территориального деления).

9. Код ОКОНХ (Общероссийский классификатор отраслей народного хозяйства).

10. Код ОКДП (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг).

11. Код ОКП (Общероссийский классификатор продукции).

12. Организационно-правовая форма, форма собственности.

13. Величина уставного капитала (уставного фонда — для государст­венных унитарных предприятий).

14. Для акционерных обществ — характеристика структуры акционер­ного капитала с перечнем основных акционеров и принадлежащих им пакетов акций, а также указание реестродержателя (наименование орга­низации, ее адрес и номер лицензии).

15. Данные о руководителях предприятия (фамилия, имя, отчество, возраст, образование, стаж работы в настоящей должности).

16. Численность основного и вспомогательного персонала.

17. Основные виды деятельности и основные виды выпускаемой про­дукции. Общая характеристика ассортимента выпускаемой продукции с указанием основных наименований. Наличие продукции, подлежащей сертификации и имеющей сертификаты с указанием типа сертификата (международный, национальный). Наличие маркирования продукции, подлежащей сертификации, знаками соответствия, защищенными от под­делок. Удельный вес объема продукции, сертифицированной в соответст­вии с международными стандартами качества продукции, в общем объеме производства.

18. Наличие лицензий на виды деятельности, подлежащие лицензиро­ванию (номер лицензии, дата выдачи, срок действия, название органа, выдавшего лицензию). Наличие деклараций на виды деятельности, подле­жащие декларированию (название органа, которому представили деклара­цию, дата представления декларации).

19. Мощности предприятия, их загруженность и объем продаж по продуктовому ассортименту.

Мощности предприятия, законсервированные в целях обеспечения мо­билизационных заданий.

20. Доля экспорта в общем объеме продаж.

21. Наличие в собственности земельного участка (его границы, разме­ры, местоположение, уровень благоустройства территории и состояние инженерно-транспортной инфраструктуры).

22. Пообъектная характеристика основных фондов (стоимости, возрас­тного состава, степени износа, принадлежность к объектам гражданской обороны или мобилизационным мощностям). Наличие аттестации произ­водства.

23. Наличие у предприятия объектов интеллектуальной собственности (их характеристика, документы, определяющие право на эту собствен­ность, стоимостная оценка).

24. Основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия:

а) размер прибыли и его изменение за последний отчетный период;

б) показатели на текущую дату и их значения на дату последнего отчета:

• рентабельности (продаж, активов, инвестированного капитала и т.д.);

• ликвидности баланса (общий коэффициент покрытия, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент ликвидности при мобилизации средств);

• финансовой устойчивости (соотношение заемных и собственных средств, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффи­циент маневренности собственных оборотных средств);

• деловой активности (коэффициент оборачиваемости оборотного капи­тала, коэффициент оборачиваемости собственного капитала);

в) состояние дебиторской задолженности:

• ее объемы по срокам образования: до 1 мес, от 1 до 3 мес, от 3 до 6 мес, от 6 мес. до 1 года, свыше 1 года;

• ее объемы по видам дебиторской задолженности: бюджета, внебюд­жетными фондами, организациями-дебиторами и т.д.;

• объем сомнительной дебиторской задолженности;

• доля сомнительной дебиторской задолженности в общем объеме за­долженности;

г) состояние кредиторской задолженности:

• ее объемы по срокам образования: до 1 мес, от 1 до 3 мес, от 3 до б мес, от 6 мес. до 1 года, свыше 1 года;

• ее объемы по видам кредиторской задолженности: бюджету, внебюд­жетным фондам, организациям-кредиторам и т.д.

25. Среднемесячная заработная плата (по различным категориям пер­сонала).

26. Наличие задолженности по текущим платежам в бюджет, во вне­бюджетные фонды и по оплате заработной платы.

27. Указание на проведенную реструктуризацию задолженности в соот­ветствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 5 марта 1997 г. № 254 "Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет" (с характеристикой выбранного способа).

28. Форма начисления налогов (по мере отгрузки продукции, выпол­нения работ (услуг); с момента получения предоплаты (аванса)).

29. Введение финансовой отчетности по международным стандартам с указанием сроков ее введения.

30. Проведение рыночной оценки активов (сроки ее проведения и категории активов, подлежащих проведенной оценке, номер лицензии оценщика).

31. Объем рыночной капитализации (объем выпуска в обращение ценных бумаг с их классификацией).

32. Пообъектная характеристика объектов культурно-бытового назна­чения и жилищно-коммунального хозяйства. Перечень и стоимость объек­тов незавершенного строительства.

25. Участие в финансово-промышленных группах и капитале других предприятий и организаций (с указанием их реквизитов).

26. Наличие договора страхования имущества (с указанием доли за­страхованного имущества в общем объеме активов).

27. Наличие договора страхования профессиональной деятельности руководителя предприятия.

28. Номер лицензии независимого регистратора.

29. Наличие аудиторского заключения, номер лицензии аудитора и сроки проведения последней аудиторской проверки.

Паспорт подписывает руководитель предприятия.