Вопросы и задания

1. Государственная концепция реформы предприятий носит рекомендательный или обязательный характер?

2. Требования реформы предприятий носят внутренний характер или определяются внешними требованиями экономики страны?

3. Всегда ли осуществляется государственная поддержка реформы конкретного предприятия? Какие условия необходимы для этого?

4. Какие меры должно предпринять государство для обеспечения успеха реформиро­вания предприятий или успех зависит только от самих предприятий?

4. Может ли государство вмешиваться в процессы реструктуризации коммерческих предприятий и в какой степени и виде?

4. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия проводится силами самого предприятия или обязательно требуются участники "со стороны"?

5. Что является основной целью реформирования предприятий (с точки зрения предприятия и с точки зрения государства)?

6. Обязательна ли реализация всех направлений Типовой программы реформирова­ния для предприятия?

7. Обязательны ли инвентаризация имущественного комплекса предприятия и его реструктуризация в рамках реформирования предприятия?

10. Обязательно ли в ходе реформы проводится сокращение персонала? Какие меро­приятия возможны в области кадровой политики?

11. Проанализируйте цели и сформулируйте миссию вашей организации. Исходя из этого попытайтесь сформулировать рациональные стратегии развития вашей организа­ции и сравните с реальными принципами ее функционирования.

Какие направления развития можно было бы включить в первоочередные задачи возможного реформирования?

Пользуясь основными положениями Типовой программы реформирования, сформу­лируйте основные проблемы вашего предприятия.

12. Заполните Паспорт вашего предприятия по форме, представленной в дополни- тельных материалах к данной главе.

Сформулируйте основные направления деятельности вашего предприятия и дайте оценку его сильных и слабых сторон.

Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]

•

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и ре­структуризации, понимаются бывшие (акционированные) государствен­ные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благопо­лучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неис­пользованные резервы системы управления, и предприятиям, где возмо­жен финансовый кризис из-за угрозы потери управляемости (когда систе­ма управления не соответствует производственным возможностям). Сюда же можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структу­ры, типичным представителем которых является ОАО "Электротехничес­кая корпорация" — головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой "РОЭЛ". Сегодня это один из лидеров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации сложных технологических цепочек (например, медь — катанка — эмальпровод — кабель — электромоторы — насосы и др.) и нестандартных схем по товарным взаимозачетам. Это позволяет значительно увеличивать оборот и повышать загрузку производственных мощностей российских предпри­ятий на 30-40%, "расшивать" задолженности предприятий друг другу и бюджету. Реализация проектов корпорации позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры — крупные заводы и объединения, такие, как Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод "Ливги-дромаш", ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), "Южэлектро-маш" (Каховка), "Электродвигатель" (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), "Уралэлектро" (Медногорск), "Азерэлектромаш" (Баку) и др.

Вокруг "Электротехнической корпорации" сформирована необходимая инфраструктура:

• работает консалтинговая фирма ("РОЭЛ Консалтинг"), объединив­шая специалистов и консультантов в разных областях консультационных услуг, имеющих опыт участия в разработке крупных производственных и народнохозяйственных программ, а также аудиторская фирма "РОЭЛ Аудит";

• реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов занима­ется специальное подразделение ("РОЭЛ Контракт");

• создана торговая структура (Торговый дом "Сортос");

• для управления недвижимостью образовано акционерное общество "Доходный дом";

• проводятся переподготовка и подготовка необходимых кадров, менед­жеров (совместно со Школой менеджмента МФТИ), для чего активно используется мировой опыт;

• имеются своя киностудия, рекламное агентство и др.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты:

• осуществляются проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, поселков и отдель­ных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, со­здаваемого на базе конверсии военной техники и технологий оборонной промышленности (в рамках программы "Новая энергетика России");

• прорабатываются проекты телефонизации отдельных районов России;

• разрабатываются проекты в области цифровой радиосвязи;

• начаты комплексные региональные программы и др.

Однако еще в 1992 г. это была небольшая фирма "ЭТТА" ("Электро­техника, Технология, Автоматизация") с месячным оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек в различных городах России?

Ответ прост — наличие целей и стратегии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализацию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформированию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма "ЭТТА" (как торговая) развивалась сравнительно высокими темпами, и к 1995 г. масштабы ее деятельности в рамках созданного блока фирм, а главное — возможности выросли настолько, что возникли серьез­ные проблемы дальнейшего развития:

• рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спект­ра новых выгодных проектов;

• признаки потери управляемости;

• несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм);

• недостаточная эффективность деятельности из-за неполного исполь­зования имеющихся возможностей и, как следствие, угроза снижения конкурентоспособности;

• неуверенность в том, что возможна реализация очередного намечен­ного крупного увеличения оборота.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала "укрепить тылы", а уже затем существенно увеличить объем продаж и начало проводить комплекс работ с внешними консультантами по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты этих работ позволили реализовать намечавшиеся масштабы развития. Управленческое консуль­тирование стало повседневной нормой. Специалистами Школы менедж­мента МФТИ, имевшими пятилетний опыт управленческого консультиро­вания, была создана фирма "РОЭЛ Консалтинг" (а позже и "РОЭЛ Аудит"). Это дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, привело к преобразованиям, в результате которых была создана корпорация в ее современном виде.

Программа работ по реформированию фирмы

Работа была начата с комплексной диагностики, анализа сильных и слабых сторон фирмы. Были получены следующие результаты (приведем их дословно).