6. Организационные отношения в системе менеджмента

Организацией, прежде всего, называется устойчивая группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей.

Структура организации, т.е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов бывает:

• технической – материальные объекты и процессы и поскольку ее элементы неизменны она относится к категории жестких;

• социальной (первым проанализировал Э.Мейо), образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия… и все ее элементы являются «мягкими»;

• социотехнической – система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует жесткую техническую и гибкую социальную структуры;

• нормативно-правовой – совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.

Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз. На первой происходит ее создание. На второй стремительно растет в той сфере, в которой изначально возникла. На третьей происходит дифференциация, поиск новых, а также качественное совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности. На четвертой наступает состояние зрелости, консолидации, часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового. На пятой организация постепенно ослабевает и прекращает свое существование.

Признаки организации. Главным признаком организации считается наличие цели. Другим – обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Третий признак – системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга (экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т.д.). Наличие специфической культуры, как еще один признак, считается сегодня фактором конкурентоспособности. Характерной чертой современной организации является и ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех. Еще одной особенностью современных организаций является их сложность, что обусловлено их масштабами, количеством и автономностью элементов, разнообразием функций и свойств.

Внутренняя и внешняя среда организации. Совокупность внутренних элементов организации, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Ее элементы:

• разделение труда – качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Горизонтальное разделение труда касается тех его видов и подвидов, которые организация осуществляет в соответствии со своим предназначением. Вертикальное существует между руководителями и исполнителями. Оно образует иерархию, т.е. подчиненность одних звеньев организации другим;

• технология, или способ соединения отдельных видов работ – бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой;

• отношения участников организации. По содержанию они могут быть деловыми, либо эмоциональными;

• организационный порядок (важнейший элемент) – совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю;

• внутренняя среда также характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов, с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружение) и фоновым (макроокружением). Деловое окружение образует те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие (потребители, конкуренты…). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации. К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны.

Законы организации. Главным считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения.

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциация и интеграция, децентрализация и централизация и т.п.) позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других, а, следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности.

Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.

Закон композиции говорит о том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизирует, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий (соблюдение экономии, расширение масштабов и сферы деятельности, рациональное использование ресурсов…).

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информация о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Задача руководителя состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

В соответствии с этими законами живут все виды организаций.

С точки зрения происхождения выделяются естественные и искусственные организации.

Естественные возникают на основе добровольного объединения лиц, стремящихся реализовать собственные интересы (акционерное общество). Они не имеют специально заданных кем-то извне целей, и их деятельность направлена на решение собственных проблем создателей. Они не зависимы ни от кого, не подчиняются никаким структурам более высокого порядка.

Искусственные организации проектируются и создаются по определенному плану по инициативе и за счет ресурсов общности более высокого, чем они, порядка (напр., государства). Они обладают лишь относительной самостоятельностью и однозначной ориентацией на достижение поставленных этой общностью целей. Их характеризует четкое разделение труда, узкая специализация работников, жесткая структура, централизованное регулирование деятельности. В результате на практике она оказывается недостаточной гибкой и даже жизнеспособной.

Юридическое признание организации общностью более высокого порядка делает ее официальной. Существуют и неофициальные – не зарегистрированные государством в установленном порядке (криминальные объединения). В той и в другой между субъектами существуют не только заранее предписанные (формальные) связи, но и нерегламентированные (неформальные). Совокупность лиц, объединенных неформальными связями, называют в литературе неформальной организацией.

Любая организация, как сообщество людей, представляет собой в миниатюре политическую систему. Выделяют две ее модели: унитарную и плюралистическую. Унитарная организация (армия) требует безусловной лояльности, безоговорочного подчинения себе. В ней преобладают жесткие вертикальные связи, она господствует и по отношению к ее участникам является первичной. Плюралистическая организация подчинена создателям, определяющим «правила игры». Люди наделяют ее необходимыми ресурсами, правами и обязанностями, поэтому она является вторичной по отношению к ним. Она может существовать как корпоративная и ассоциативная. Корпоративной организации участники подчиняются на определенный период (напр. между очередными общими собраниями), это позволяет ее осуществлять необходимые действия в их общих интересах. Организация ассоциативного типа (ООН) создается участниками для повседневной координации своей деятельности без потери ими суверенитета. Их взаимодействие основывается на договорах и решения принимаются со всеобщего согласия. Сама организация не может им ничего диктовать даже временно.

Исходя из особенностей взаимодействия элементов организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются централизацией власти, всесторонней регламентацией деятельности, четкой спецификацией должностных прав и обязанностей, оценкой результатов по точности выполнения предписаний. Большего успеха добивается второй тип. Органические характеризуются слабой иерархичностью, самостоятельностью отдельных звеньев, свободой выбора вариантов деятельности, внутренней конкуренцией, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладанием неформальных отношений. Организации такого типа чаще сегодня связаны с научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками…

В соответствии с особенностями решаемых задач выделяют деловые и общественные организации. Деловыми являются фирмы, учреждения, ассоциации и проч., создаваемые для удовлетворения потребностей внешних клиентов, а полученные за это средства обеспечивают жизнедеятельность и самих членов организации. Общественные нацелены на удовлетворение потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. Большей частью они неформальны.

Организационная структура

Жесткие организационные структуры

Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда. Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Процесс формирования подразделений получил название департаментализации.

К современным принципам построения организационных структур относятся:

• количественный, является исторически первым. Он характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи;

• временной, применяется тем, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная или так называемая вахтовая работа;

• технологический предполагает, что в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть (цеха);

• профессиональный имеет место тогда, когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности (научные или учебные заведения).

• Функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций. Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например производства, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. Он предполагает, что подразделения могут объединяться в блоки: производственный, управленский или социальный.

Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов;

Управленческий блок включает предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.), информационные (библиотека, архив), сервисные (занимаются вопросами маркетинговых исследований, сбыта и пр.), административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел), совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок составляют подразделения социальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Данная структура соответствовала условиям производства первой половины ХХ в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им независимо ни от кого обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.

Дивизиональная организационная структура

Впервые эта структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Моторз» после Первой мировой войны и широко распространилась 40-50-е годы. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах:

• Территориальном. Каждое из входящих в организацию подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям;

• Продуктовом. Каждое из подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Это дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами;

• Рыночный. Ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться по доходам, социальному положению);

• Инновационный. В рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные ориентируются на потребности рынка; за счет горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время процесс управления затруднен, поскольку усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль.

Адаптивные структуры

Функциональная и разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жестких. В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Возможно, со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур:

• Проектная. Наиболее простая, основой ее является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями. Проект – временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Наиболее широко распространены чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы. К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентация, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ. Однако она обладает и весьма существенными недостатками, связанными с использованием ресурсов. В течение всего срока они заморожены в нем, а по завершении работ они не могут найти дальнейшее применение. В результате реализация проекта связана с высокими затратами и их использование не всем организациям по карману.

• Матричная. Как выход возникла в 1960-70-х гг. и суть их в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. В ней не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Чаще всего она находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

• Программно-целевая. В ней объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целей программе. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие дополнительных подразделений.

• Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может быть несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных подразделений. В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений, напр. подготовка к юбилею организации) или постоянными (для регулярно повторяющихся задач). Основными направлениями деятельности комитетов (членство в которых считается почетным) считаются: выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления; принятие решений по сложным и непопулярным вопросам; привлечение к управлению высококлассных специалистов и др.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы. Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологических процессов на стыках между подразделениями (путем разработки новых систем управления, маршрутных схем т.д.). В их состав включают ведущих специалистов на период разработки и освоения… за что они несут ответственность. Это обеспечивает эффективность производства, сокращает потери ресурсов, укрепляет связи между подразделениями, расширяет личные контакты, однако это связано и с отвлечением людей от их основных обязанностей, что не приветствуется руководством. Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем. Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы. Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта. Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы. Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях. На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты: поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе; выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность; организацией и проведением связанных с этим мероприятий (составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу). Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим трудом.

• Адхократическая структура организации (ad hoc – специальный) состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Для данного типа характерны преимущественно неформальные отношения, а власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

Сегодня элементами гибкой организационной структурой считается также менеджеры по связям с клиентурой.

В «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций, так как в любой встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура – понятие весьма относительное.