Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Методики внедрения.doc
Скачиваний:
202
Добавлен:
20.03.2016
Размер:
4.02 Mб
Скачать

Завершение

Включает действия, связанные с формальным завершением (проекта, этапа) и включающие подписание соответствующих документов, актов и пр. Также являясь переходным этапом к следующему циклу (этапу) работ включает, мероприятия необходимые для упорядочения взаимодействия между процессами

Управление изменениями

Основной смысл управления изменениями в контексте процессов управления состоит в том, чтобы всякий раз, когда происходит превышение отклонений, с которыми ведется работа в цикле планирование-выполение-мониторинг и принимаются решения об изменениях предметной области, обязательно всесторонне учитывалось влияние (в том числе и потенциальное) этих изменений на все составляющие проекта, в том числе, ресурсы, расписание, бюджет и др..

Функции и инструменты управления

Это понятие не привязано исключительно к методологии управления проектами, а относится к области общего менеджмента.

Общая теория менеджмента включает в себя огромное количество различных средств и инструментов, различных по видам и способам применений. К ним, в частности, являются делегирование полномочий, методики формирования команд, управления конфликтами, ведения переговоров, тайм-менеджмент и многое другое. Для непосредственного выполнения тех или иных управляющих действий используются многочисленные инструменты и техники, например, SWOT-анализ, различные матрицы, системные карты, мозговой штурм и др.

Каждая организация может самостоятельно определить и регламентировать для себя допустимый набор и порядок использования управленческих средств и приемов исходя из политики фирмы и сложившегося корпоративного стиля управления и уровня подготовки (образования) специалистов.

3.1 Управление стоимостью проекта

Общие положения

Управление стоимостью в проекте (Project Cost Management) представляет собой процессы, гарантирующие выполнение проекта в рамках установленного бюджета. Включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и контроль стоимости.

Планирование ресурсов (Resource Planning)– определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах необходимы для успешного завершения работ проекта.

Оценка стоимости (Cost Estimating) – приблизительная оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

Разработка бюджета (Cost Budgeting) – распределение предполагаемых затрат по отдельным компонентам проекта.

Контроль стоимости (Cost Control) – контроль изменений бюджета проекта.

Отклонение по стоимости (Cost Variance) - разность между бюджетными затратами работыи еефактическими затратами.

Фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost) - Величина реально произведенных совокупных затрат, включающая все запланированные виды затрат.

Несмотря на то, что вышеуказанные процессы представлены как последовательные и дискретные, на практике допускается их перекрытие, либо объединение какой-либо части из них в один процесс.

Цель данной процедуры – по шагам описать методику управления стоимостью проекта.

Ответственным за выполнение процедур управления стоимостью проекта является руководитель проекта.

Входящей информацией для управления стоимостью является:

  • структура декомпозиции работ (WBS)

  • структура затрат;

  • информация о состоянии ресурсного фонда;

  • оценка продолжительностей работ (в человеко-часах);

  • расписание проекта.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов предполагает процедуру определения требуемых ресурсов на проект: оборудование, материалы, энергетические ресурсы, вычислительную и оргтехнику, производственные площади и трудовые ресурсы (количество персонала заданной квалификации).

Для проектных внедрений самый дорогой и важный ресурс – квалифицированный персонал (команда проекта).

Потребности проекта в ресурсах заданного уровня квалификации определяется методом экспертной оценки на основании анализа структурной декомпозиции работ (WBS). Для этого заполняется «План по ресурсам». Колонка «WBS» - элемент работ на основании структурной декомпозиции работ, колонки «Начало-окончание» определяют ориентировочные сроки загрузки специалистов, колонка «Трудоемкость» - время в человеко-часах или человеко-днях, необходимое на выполнение данной работы, колонка «Потребность в ресурсах» определяет количество планируемых специалистов и их загрузку, колонка «Тип специалиста» - квалификация специалиста, необходимая для выполнения данной работы (эксперт, консультант, внедренец, руководитель…).

Далее надо определить доступность требуемых ресурсов в нужное время. Знание того, какие ресурсы (люди, оборудование и материалы) и в какое время доступны для проекта, совершенно необходимо для планирования ресурсов. При планировании ресурсов должны быть учтены: политика организации-исполнителя по подбору персонала, политика по аренде или покупке материалов и оборудования.

Оценка стоимости

Оценка стоимости включает в себя оценку трудозатрат и ресурсов, необходимых для успешного выполнения работ по проекту, и составление приблизительной сметы затрат на ресурсы.

Составление смет является сложным и трудоемким процессом, требующим использования либо нормативной базы, либо репозитария прошлых подобных успешных проектов. Для составления смет можно использовать программные продукты, которые позволяют уменьшить трудоемкость их разработки и проанализировать альтернативные варианты.

Методы и средства оценки стоимости проекта:

  • Сметы по аналогам (составление смет «сверху вниз») - метод, основанный на использовании реальных смет предыдущих проектов, как основы для составления смет текущего проекта. Аналоговые сметы являются формой экспертной оценки. Применяется при Стандартном внедрении, а также при выполнении некоторой категории проектов, для которых накопленная статистическая информация по затратам позволяет использовать данный метод. Сметы, составленные по аналогам, требуют меньших затрат, чем использование других методов, но в то же время нуждаются в уточ­нении и корректировке. Достоверность таких смет зависит от степе­ни схожести выполняемого проекта и проекта-аналога.

  • Параметрическое моделирование – включает использование проектных характеристик (параметров) при построении математической модели предсказания проектных затрат. В качестве параметров могут, например, выступать: число пользователей, объем документооборота в день/месяц/год, количество удаленных точек и т.д. Например, можно рассчитывать стоимость работ исходя из цены 1 рабочего места (для сетевых решений) помноженное на число рабочих мест.

  • Составление сметы «снизу вверх» - метод, включающий определение стоимости конкретного элемента работ, и затем суммирование индивидуальных стоимостей для вычисления общей суммы затрат. Точность этого метода зависит от степени детализации СДР: чем мельче элементы СДР, тем больше точность определения затрат. Вместе с тем, большая детализация СДР достаточно трудоемка, поэтому команда проекта должна найти компромиссное решение между повышением трудоемкости определения затрат по данному методу и точностью полученной оценки. Конфигурация для расчета трудозатрат есть на диске.

  • Компьютерные методы – методы, предусматривающие использование программных продуктов по управлению проектами (например, Microsoft Project). Данный метод может упростить использование описанных выше методов и позволить рассмотреть большее количество альтернативных смет затрат.

Используя один из указанных методов, либо их комбинацию составляется смета затрат. Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. На предварительных этапах (коммерческое предложение) составляется предварительная смета затрат. Для составления предварительной сметы затрат рекомендуется использовать метод «Сметы по аналогам», т.е. экспертную оценку руководителя проекта и членов команды. Хорошие экспертные оценки обычно лежат в интервале -25% до +35% от реальной стоимости. К моменту подписания договора составляется окончательная смета затрат с учетом рисков проекта. В этом случае рекомендуется опять применить метод «Сметы по аналогам», но для уточнения экспертных оценок провести оценку по методу «снизу вверх». Смета сделана хорошо, когда отклонение сметной стоимости от фактической лежит в рамках от -5% до +10%.

В документе «Смета затрат проекта» должны быть вычислены все затраты для каждого из ресурсов в разрезе элементов СДР (WBS) и элементов структуры затрат. Здесь же должны быть описаны методики и предположения, которые использовались при составлении сметы затрат. По каждой статье затрат может быть определен порядок возможных отклонений в % или абсолютных значениях.

В смете затрат определяется себестоимость работ и их стоимость для клиента. Для этого необходимо знать стоимость и себестоимость часа специалиста.

Шаблон сметы затрат приведен в разделе 40 Управление стоимостью. Колонка «WBS» - перечень работ на основании структуры декомпозиции работ. Себестоимость работ рассчитывается исходя из себестоимости человека-часа (человеко-дня или человеко-месяца) и трудоемкости работ, определенной в «Плане по ресурсам». Стоимость работ рассчитывается исходя из стоимости часа работ для клиента и трудоемкости работ. Стоимость работ с учетом коэффициента риска рассчитывается исходя из стоимости работ и коэффициента риска для отдельных видов работ, определенного на этапе анализа рисков. Риски могут распределяться по всем видам работ пропорционально, если рассчитывается коэффициент риска на уровне конкретного этапа работ (проекта) или дифференцироваться по каждой работе конкретно (зависит от политики учета рисков на проекте в вашей компании). Календарные сроки выполнения работ берутся из расписания.

Если в проекте осмечивается несколько видов деятельности, целесообразно составлять отдельные локальные сметы по каждому виду. Например, локальная смета на закупку программного обеспечения, локальная смета на закупку оборудования, локальная смета на услуги и т.д. Далее локальные сметы собирают в сводную смету по всему проекту в целом. Окончательный вариант сметы затрат служит для установления цены проекта.

Полный вариант документа «Смета затрат проекта» – обычно внутренний документ и передаче клиенту не подлежит. Клиенту обычно предоставляется смета проекта или план-график проекта, совмещенный со сметой, где отражена окончательная стоимость работ по проекту.

Разработка бюджета

Бюджет проекта является основным документом, по которому контролируется финансовая часть выполнения проектных работ.

Бюджет проекта предназначен для планирования расхода средств проекта по временным периодам (год, квартал, месяц) в течение всего времени его осуществления. Бюджет проекта должен строиться таким образом, чтобы удовлетворить потребности участников проекта в финансовых ресурсах в планируемые интервалы времени.

Бюджет проекта состоит из доходной и расходной частей и включает в себя календарные планы возникновения доходов/расходов и движения денежных средств. В качестве дополнительной аналитики в бюджете проекта могут указываться натуральные показатели, такие как трудозатраты исполнителей (выраженные в человеко-часах), количество материалов и т.д.

В тот момент, когда мы начинаем планировать денежные потоки в бюджете проекта, нам необходимо рассмотреть неявные на первый взгляд затраты, связанные с дисконтированием будущих доходов (зависимость стоимости денег от времени). Методика расчета таких затрат приведена в Приложении №2.

Для небольших компаний при ведении проектов очень важно иметь постоянный, а еще лучше равномерно распределенный на протяжении всего проекта денежный поток, т.е. постоянное превышение доходов над расходами в каждом периоде времени по каждому проекту. В этом случае необходимо регулярно вычислять и денежный поток проекта. Такая модель бюджетного управления называется – самофинансированием. При составлении бюджетов рекомендуется привязывать бюджетирование не только к периодам, но и к этапам выполненных работ. Для того чтобы иметь резерв в приходе денежных средств рекомендуется в компании организовать учет портфеля проектов. В этом случае есть возможность заимствования денежных средств из портфеля проекта в периоды сбоя финансирования и в др. случаях.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

  • Структура расходов и доходов;

  • Распределение расходов и доходов по времени;

  • План поступления денежных средств;

  • Процессы планирования, учета, контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности;

  • Структура центров ответственности и фондов компании.

Первым этапом работы над бюджетом проекта является формирование фондов. Пример структуры фондов проекта и их назначение приведены в разделе 40 Управление стоимостью.

Для облегчения работы по разработке бюджетов, предлагаемая модель планирования и контроля бюджета основывается только на прямых затратах. Все накладные затраты и прибыль компании покрываются из отчислений в фонд компании. Бюджетирование по фондам компании отдельная задача и в данной процедуре не рассматривается.

«Очищенный» бюджет идет исключительно на вознаграждение персонала и нужды проекта.

Для «очищения» бюджета проекта первым шагом из общей стоимости проекта необходимо выделить локальные смету на все статьи не связанные с выполнением работ: закупка оборудования, закупка ПО, командировочные расходы (которые рекомендуется также выделять в отдельную локальную смету), запланированные специальные расходы от объема проекта (представительские и пр.).

Из оставшихся средств необходимо произвести отчисления в фонд компании (в приведенном примере - 50 %) в разрезе этапов работ. Далее по проекту в целом и по каждому этапу работ разбить суммы на фонды: фонд оплаты труда подразделения (ФЗП 30%), в фонд Координатора проекта (ФКП 10%), в фонд Руководителя проекта (ФРП 10%)

Важно

Норма отчислений в фонды должны быть условно-постоянными в течение года (это обеспечивает гарантию стабильности). Однако они должны пересчитываться в 2 случаях.

  • Если проект продан по цене выше сметной стоимости (успех продаж) вся сверхприбыль должна распределяться решением руководства компании по другому алгоритму

  • Если проект продан по цене ниже сметной стоимости (допустимо при политических и стратегических проектах) сумма недостачи бюджета должна компенсироваться из фонда компании.

Пример

Приход денег на проект

12 000 у.е.

Расходы на проект

7000 у.е.

Отчисления на прочие расходы

Закупка ПО

500 у.е.

Закупка оборудования

1000 у.е.

Расходы на командировки

500 у.е.

Специальные расходы

1000 у.е.

Расходы на выполнение работ

4000 у.е.

Этапы 1…N

статьи ФЗП

2400 у.е.

статьи ФРП

800 у.е.

статьи ФКП

800 у.е.

Доп. отчисления от поставки ПО и Оборудования

1000 у.е.

Отчисления в ФОТ компании

4000 у.е.

Прибыль от поставки ПО или оборудования может идти в фонд зарплаты отдела продаж и технического отдела, или рассматриваться как результат отдельного проекта и перечисляться субподрядчику. Также эта прибыль может быть включена в общий бюджет проекта в виде фонда от продажи ПО и оборудования. Вариант решения выбирается в зависимости от политики компании. В таблице данная статья показана строкой «Доп. отчисления от поставки ПО и Оборудования».

Далее статьи затрат могут быть детализированы по месяцам и по сотрудникам. При этом бюджеты по фондам оплаты труда (ФОТ) распределяется в разрезе месяцев на конкретных исполнителей в зависимости от базовых окладов сотрудников и/или иных принципов и правил, принятых в компании-исполнителе.

При выполнении проекта в срок и с заданным бюджетом фонд руководителя проекта должен полностью идти на премирование команды проекта. При этом на этапе планирования он должен быть также распределен по исполнителям в разрезе месяцев.

В случае выхода проекта за рамки запланированного бюджета этот фонд может быть использован как резервный и идти на выплату зарплаты и на пр. расходы.

Затраты по остальным статьям из сметы затрат также разносятся по периодам бюджета согласно времени их возникновения.

После составления сметы затрат и плана-графика расходов проекта составляется план-график доходов и план поступления денежных средств.

Таким образом, на основе структуры фондов, определенных статей затрат и сметы проекта составляется бюджет проекта. Форма бюджета приведена в процедуре разделе 40 Управление стоимостью

Можно составить несколько вариантов бюджета – оптимистичный, реалистичный, пессимистичный и выбрать стратегию действий на каждый из вариантов.

При разработке бюджета проекта составляется план ключевых событий («план по вехам»). Вехи – события, определяемые на основе управленческой учетной политики компании-исполнителя. Обычно это закрытие актов по этапам работ и по проекту в целом и поступление оплаты.

Для составления и анализа бюджетов проекта рекомендуется использовать конфигурацию «Финансовое планирование».

Контроль стоимости

Необходимо регулярно отслеживать выполнение проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может стать малорентабельным и даже убыточным. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если бюджет не будет контролироваться и все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

Контроль бюджета проекта включает в себя:

  • мониторинг исполнения бюджета для обнаружения отклонения от плана;

  • обеспечение того, что все соответствующие изменения будут аккуратно внесены в бюджет проекта;

  • предотвращение некорректного, несоразмерного или несанкционированного внесения изменений в бюджет проекта;

  • согласование изменений в бюджете с соответствующими участниками проекта и информирование о внесенных изменениях команды проекта.

Для осуществления эффективного контроля бюджета предлагается использовать метод освоенного объема в упрощенной форме. Метод освоенного объема в полном применении очень сложен и слишком «математизирован». Его хорошо применять для проектов, результаты которых можно достаточно точно измерить в ходе выполнения работ, например, строительные проекты. Для проектов автоматизации, равно как и для консалтинговых проектов, к сожалению, измерить какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Как определить насколько готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений вводится понятие плановая (сметная) стоимость выполненных работ и фактической.

Для контроля бюджета можно использовать форму «Контроль стоимости бюджета», приведенную в процедуре разделе 40 Управление стоимостью. Это форма позволяет сравнить плановый бюджет проекта с фактическим. В форме имеются столбцы, куда по каждому периоду (этапу и месяцу) наряду с плановыми данными вносятся фактические данные по проекту. Особое внимание предлагается уделить контролю статей бюджета из группы «Расходы на выполнение работ», т.к. это основные затраты на проектах услуги и в основном по ним проходят изменения бюджета, остальные статья контролировать не сложно, но тоже нужно.

Контролировать бюджет можно периодически (по месяцам) или по требованию Координатора проекта. Рекомендуется, как минимум, контролировать отклонения бюджета от плана ежемесячно, а по этапам работ по упрощенной технологии освоенного объема проводить более глубокий анализ отклонений.

Для этого по завершению этапа необходимо определить коэффициент отклонения фактического объема от планового путем деления сумм фактически израсходованного бюджета на суммы планового в разрезе статей. При умножении на 100% мы узнаем процент отклонения, который в таблице назван «Освоенный бюджет проекта, в %». Если процент равен 100, значит работа идет строго по бюджету. Если процент меньше 100, значит бюджет израсходован не полностью. Если процент более 100 – перерасход.

Показатель освоенного бюджета проекта сам по себе не очень эффективен для анализа. Необходимо понимать какой объем работ освоен в рамках этого бюджета. Для этого в форму «Контроль бюджета проекта» добавлен столбец «Освоенный объем работ, в %». Этот параметр легко считается по факту завершения этапа работ. Если работы выполнены полностью освоенный объем работ по этапу равен 100%. Если прошли изменения по проекту и потребовалось выполнить больше запланированных работ без изменения сметы проекта, тогда показатель будет более 100%. Если показатель менее 100%, значит выполнены не все работы. Это может быть в случае отказа Заказчика от некоторых видов работ на данном этапе и перенесении их на другие этапы. Или может быть в случае закрытия актов по этапу, когда работа остается на совести исполнителя (джентльменский договор), что часто случается на госбюджетных проектах в связи с жесткими планами финансирования только в рамках года (нет переходящих бюджетов).

Сравнение показателей освоенного бюджета проекта и освоенного объема работ позволяет сделать однозначный вывод о соответствии выполненных работ их бюджетному покрытию.

Если возникает потребность применять метод освоенного объема помесячно, тогда показатели «освоенный объем работ» и «освоенный бюджет проекта» можно будет определять по законченным работам в разрезе сметы работ, а по незавершенным работам только экспертным путем

Анализ по методу освоенного объема позволяет также проанализировать сроки выполнения работ и выявить по ним отклонения.

Внесение изменений в бюджеты и сметы проектов

На основе анализа в случае отклонений факта от плана должны быть инициированы действия по внесению изменений в бюджет и возможно в смету проекта и договор (дополнительное соглашение).

Схема процесса.

3.2

Общие положения

Коммуникации в проекте являются одним из важнейших компонентов.

Цель документа отразить алгоритм формирования плана управления коммуникациями

Планирование коммуникаций

В качестве базовой коммуникации проектных команд рекомендуется использовать План управления коммуникациями.

Входы для планирования коммуникаций:

    • Приказ на открытие проекта, включая приложения: ограничения проекта, предположения, прогнозы и границы проекта.

    • Базовый план проекта

Исходя из этих данных, проводится: анализ требований и ожиданий участников проекта, в результате которого формируется Планирование коммуникаций в проекте.

План управления коммуникациями – документ, регламентирующий:

  • «Структуру хранения» проектной документации и документации на продукт проекта. «Структура хранения» также подразумевает регламентирование процессов контроля и управления версиями документов, включая кодирование документации, распространение обновлений и поправок ранее распределенного материала, а также правила утилизации документации и использование уровней конфиденциальности.

  • «Структуру распределения» проектной документации и документации на продукт проекта. «Структура распределения» описывает информационные потоки между участниками проекта, т.е. кому пойдет информация (отчеты о степени выполнения, данные, календарные планы, техническая документация и т. д.) и какие методы (письменная отчетность, встречи и т. д.) будут использоваться для распространения различных типов информации. Эта структура должна быть сопоставима с распределением ответственностей и отношений отчетности, описанным организационной структурой проекта, а при необходимости и фрагментами организационных структур участников проекта.

  • «Описание информации», подлежащей распространению, включая формат, содержание, уровень детализации, а также предположения /ограничения, которые будут использоваться. Обычно также полезно включение в информационный перечень для эффективной коммуникации команды проекта «Глоссария проекта» - документа, содержащего сводный перечень ключевых терминов проекта и их определений.

  • «Календарные планы сеансов коммуникаций», показывающие, когда будет произведен тот или иной тип коммуникаций (см. приложение 2)

  • «Методы доступа к информации» в периоды между запланированными сеансами коммуникаций. В 1С:ПрофКейс предлагается использовать репозитарий проекта (паспорт проекта)

  • «Методы управления планом», т.е. процедуры обновления и переопределения плана управления коммуникациями по мере прогресса и развития проекта.

План управления коммуникациями может быть формальным или неформальным, высоко детализированным или общим, в зависимости от потребностей и сложности проекта. Он является частью общего плана проекта.

Планирование регулярных заседаний УКП

Управляющий Комитет Проекта (УКП) собирается на регулярной основе не реже одного раза в месяц, время совещания согласовывается не менее чем за два дня до совещания. Предположительная продолжительность заседаний 1-2 часа с возможным увеличением времени заседаний до принятия требуемых повесткой дня решений.

Даты проведения УКП принимаются на первом заседании и включаются в план проекта.

Руководители проектов от Исполнителя и Заказчика за день до заседания должны на основе ежедневной отчетности и результатов прошлого заседания УКП составить отчет об общем ходе работ по проекту. Отчет может содержать только активные работы. Особо следует выделить какие работы и по каким причинам запаздывают с рекомендуемыми мерами по их стабилизации.

Повестка дня заседания УКП включает:

    • Отчёт о состоянии работ по проекту в соответствии с графиком работ

    • Завершённые задачи

    • Задачи, не завершённые в установленный срок

    • Проблемы, риски и угрозы

    • Утверждение проектных решений

    • Последующие действия

Отчёт о состоянии работ подготавливается руководителем проекта со стороны Исполнителя, согласовывается с руководителем проекта со стороны Заказчика, и представляются УКП не позднее, чем за два дня до проведения заседания.

Подробная повестка передается участникам не позднее, чем за два дня до начала заседания. В том случае, если на заседании планируется обсуждение какого-либо документа, этот документ передается членам УКП вместе с повесткой дня.

На заседаниях УКП присутствуют руководители проекта. По текущему статусу проекта отчитывается руководитель проекта от Исполнителя. Руководитель проекта со стороны Заказчика информирует УКП о возникновении:

    • организационных, технических и кадровых проблем,

    • проблем в построении моделей, затрагивающих возможные изменения технологии бизнес-процессов,

    • возможных вариантов реализации функций и процессов с описанием преимуществ и недостатков.

Регламент подготовки и проведения совещания Управляющего Комитета Проекта

Не позднее чем за 3 дня до проведения совещания УКП выполняется ряд мероприятий:

  • Составлена, завизирована председателем УКП и разослана всем приглашенным повестка дня Совещания, в котором указывается:

    • Дата, время и место проведения совещания

    • Перечень приглашенных на совещание

    • Программа совещания.

  • Подготовлены и разосланы документы, выносимые на совещание УКП.

После каждого совещания составляется протокол совещания, в котором указываются решения УКП. Протокол совещания визируется председателем УКП. Решения, принятые на УКП, обязательны для исполнения всеми членами проектной команды.

Отчетность и анализ состояния проекта.

Обязательными для всех проектов могут быть признаны регулярные рабочие отчеты сотрудников (членов команды) по проекту (еженедельные) и ежемесячные отчет о состоянии проекта. Рабочие отчеты могут быть свободной формой. Их составляет каждый участник проекта.

На основе решений по предыдущему отчету и еженедельных отчетов сотрудников о ходе проекта составляется полный отчет о ходе работ, который может предоставляться Куратору проектов Исполнителя и Генеральному директору (спонсору) Заказчика. Отчет должен содержать цели проекта, критические факторы успеха и иерархически организованный план работ с детализацией проблемных фаз проекта. Отдельно выделяется раздел «Проблемы в проекте». В него следует выносить только эскалируемые проблемы и варианты решения, которые могут быть реализованы только с санкции высшего руководства.

Название Отчета

Кто составляет

Кому предоста-вляется

Частота

Содержание Отчета

Индивиду-альный отчет об отработан-ном времени

Сотрудники Исполнителя

Руководителю Проекта со стороны Заказчика

Один раз в неделю

Перечисление всех задач, на выполнение которых отводилось время в течение периода, с указанием продолжительности с точностью до часа и достигнутых результатов

Сводный управленчес-кий отчет о состоянии Проекта

Руководитель Проекта со стороны Исполнителя

Управляющий Комитет Проекта

Один раз в две недели

Сводная информация о ходе Проекта в целом

Процедура отчетности и анализа состояния проекта использует в своей работе «Отчет о состоянии проекта» и состоит из следующих шагов:

    • Сбор и рассмотрение материалов о состоянии проекта. Собираются и рассматриваются статистические сведения о результатах, угрозах, проблемах, требованиях на изменение проекта, описываются основные работы в следующем отчетном периоде и время проведения совещаний. Информация записывается в «Отчет о состоянии проекта».

    • Анализ состояния проекта. На совещаниях УКП проводится анализ работ по проекту на основе «Отчета о состоянии проекта». Результаты совещаний протоколируются.

При этом может быть еще дополнительная (расширенная) форма отчета о состоянии проекта, которая предоставляется только Руководителю проекта Исполнителя и не выносится на совещание УКП. В разделе 70 Управление коммуникациями представлены 2 шаблона форм «Отчета о состоянии проекта». При этом форма 1 рекомендуется как подготовка к совещанию УКП, а форма 2 – как внутренний документ.