Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Антикризисное управление пособие

.pdf
Скачиваний:
204
Добавлен:
18.03.2016
Размер:
3.7 Mб
Скачать

Антикризисное управление

жений, направленных на улучшение производственного процесса, повышению ответственности работающих.

Насовещанияменеджерыразличногоуровнязатрачиваютдо25–30%, а по некоторым источникам – до 80% годового времени. Совещания проводятсякаксцельюобеспеченияинформацииобужепринятыхрешениях для обеспечения их реализации, так и для выработки самого решения.

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Современная теория управления признает, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. Это в свою очередь может вызвать у части работников организации неприятие отдельных новшеств, создается конфликтная ситуация.

Конфликт– это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытуетмнение,чтоконфликт–явлениевсегданежелательное,чтоегонеоб- ходимо,повозможности,избегатьичтоегоследуетнемедленноразрешать, кактолькоонвозникает.Этиподходыкэффективностиорганизациивбольшой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры.Считалось,чтотакиемеханизмы,восновном,устранятусловия, способствующие появлению конфликта, и смогут быть использованы для решения возникающих проблем.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и,

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.Членыгруппымогутпринятьточкузренияспорщикатолькодлятого, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничестваиэффективностиорганизации.Рольконфликта,восновном, зависитоттого,насколькоэффективноимуправляют.Чтобыуправлятьконфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликтаявляетсястолкновениеличностей.Однакопоследующийанализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем как перейти к обсуждениюметодовуправленияконфликтнойситуацией,рассмотримосновные типы конфликта, его причины и процессы его разрешения.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае,но оно лишь один из факторов, которыемогут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем ис-

520

521

Антикризисное управление

пользовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

разъяснение требований к работе;

использованиекоординационных интеграционных механизмов;

установление общеорганизационных комплексных целей;

использование системы вознаграждений.

Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликта:

внутриличностный конфликт;

межличностный конфликт;

конфликт между личностью и группой;

межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако его дисфункциональные потенциальные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а с руководителю по качеству требовал бы повышения качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку.Вовторомслучаепричинойконфликтабылонарушениепринципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с лич-

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

ными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой

Производственныегруппыустанавливаютнормыповеденияивыработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверх-урочную работу, то ли

522

523

Антикризисное управление

перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Междуотдельнойличностьюигруппойможетвозникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могутотвергатьрекомендацииштабныхспециалистовивыражатьнедовольствопоповодусвоейзависимостиотнихвовсем,чтосвязаносинформацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбратьтакойспособвыполненияпредложенияспециалистов,чтовсязатея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейногоперсонала.Это яркиепримерыдисфункциональногоконфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это «не попадать» в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя

524

525

Антикризисное управление

агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильнойвластью,подавляясвоегопротивника,вырывая унего уступкупо праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях,гдеруководительимеетзначительнуювластьнадподчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы

Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность согласиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найтикурсдействий,приемлемый длявсехсторон.Тот,ктопользуетсятаким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее, ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

3.11. Маркетинг в системе арбитражного управления

Маркетинг – это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена.

Целенаправленное осуществление производственно - сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия – служба маркетинга.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Типыподходовкосуществлениюмаркетинговойдеятельности

Вся маркетинговая деятельность осуществляется самостоятельно собственными подразделениями организации.

Такой подход характерен для средних по размеру предприятий либо для предприятий, ориентированных на рынок товаров промышленного назначения, когда помимо специальных маркетинговых знанийинавыковнеобходимопониманиеспецификиотрасли.

Используютсяспециальныемаркетинговыекомпании,имеющие необходимых специалистов, оказывающих консалтинговые услуги. Это проведение рекламных компаний, маркетинговых исследований,

Такой подход используется крупными предприятиями, ориентированными на рынок товаров народного потребления и оперирующих на региональных рынках.

Маркетинговую деятельность осуществляет специализированный посредник, выполняющий все стратегические и тактические маркетинговые функции.

Такой подход используется небольшими отраслевыми фирмами.

Маркетинговые функции выполняются по совместительству другими подразделениями предприятия.

Такой подход используется мелкими и малоприбыльными организациями.

Организация маркетинга – это структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

Осуществлением маркетинга на предприятии и реализацией его целей занимается маркетинговая служба, размер, состав, функции и степень самостоятельности которой зависят от типа организации и целей этой организации.

Задачи маркетинговой службы:

организация процесса создания конкурентоспособной продукции;

проведение гибкой ценовой политики;

организация эффективной системы сбыта;

управление продвижением товаров на рынке.

В системе арбитражного управления маркетинг целесообразно использовать:

при финансовом оздоровлении и во внешнем управлении – для определения возможностей выпуска конкурентоспособной продукции;

в конкурсном производстве – для определения рынка сбыта иму-

щества предприятия.

526

527

Антикризисное управление

Позиционирование товара, формирование цены на произведенную продукцию, методы формирования цены на товар

Позиционированиеновоготоваравумахпокупателейилирепозиционирование существующего на рынке товара включает ряд шагов:

1.Определите соответствующий набор конкурентных товаров, обслуживающих целевой рынок.

2.Установите набор определяющих атрибутов, очерчивающих «товарное пространство», в котором расположены позиции текущих предложений.

3.Соберите информацию, исследовав выборку покупателей и потенциальных клиентов о восприятии каждого товара по определяющим атрибутам.

4.Определите текущее положение товара в товарном пространстве (позиционирование) и силу его позиции.

5.Определите наиболее предпочтительную для покупателей комбинацию определяющих атрибутов.

6.Изучите соответствие между предпочтениями рыночных сегментов

итекущей позицией товара (рыночное позиционирование). Определите позиции, которые могут занять новые дополнительные товары.

7.Составьте заключение о позиционировании и выработайте предложения по дальнейшей разработке и осуществлению маркетинговой стратегии.

Этишагиприменимыктоварамиуслугам,навнутреннихимеждународных рынках, к новым и существующим товарам. Это не означает, что определяющие атрибуты товара и восприятие потребителями разных конкурентных предложений останутся неизменными в разных странах или других рыночных сегментах; для большинства товаров они скорее будут отличаться. После того как менеджеры выбрали соответствующий набор конкурентных предложений, обслуживающих целевой рынок (шаг1), они должны сформулировать набор критических или определяющих атрибутов товара, важных для покупателей на этом целевом рынке (шаг 2).

Шаг 3 включает сбор информации у выборки покупателей относительноихвосприятияразныхпредложений, шаг4–исследователианализируют этуинформацию,чтобыопределитьтекущееположение,котороетоварзанимаетвумахпокупателей,силуегопозиции,атакжепозицииконкурентов.

После этого менеджеры устанавливают наиболее предпочтительные для покупателей комбинации определяющих атрибутов, что требует сбора дополнительных данных (шаг 5). Это делает возможным исследование

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

соответствия между предпочтениями данного целевого сегмента покупателей и текущими позициями конкурентных предложений (шаг 6). И наконец, шаг 7 – менеджеры составляют краткое заключение, в котором сообщается, какое решение о позиционировании они приняли.

Формирование цены на произведенную продукцию

Цена – денежное выражение стоимости товара. Она выполняет различные функции: учетную, стимулирующую и распределительную. В учетной функции цены отражаются общественно необходимые затраты труда на производство и реализацию продукции, оцениваются затраты

ирезультаты производства. Стимулирующая функция используется для развития ресурсосбережения, повышения эффективности производства, улучшения качества продукции, внедрения новых технологий и т.д. Распределительная функция предусматривает учет в цене акциза на отдельные группы и виды товаров, налога на добавленную стоимость и других форм централизованного чистого дохода, поступающего в бюджет государства, региона и т.д.

Обеспечение сбыта (выживаемости) – главная цель предприятий, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, когда на рынке представлено много производителей аналогичного товара. Выбор этой цели возможен в тех случаях, когда спрос потребителей по цене эластичен, а также в тех случаях, когда предприятие ставит задачу добиться максимального роста объема сбыта и увеличения совокупной прибыли путем некоторого снижения дохода с каждой единицы товара. Предприятие может исходить из предположения, что увеличение объема реализации сократит относительные издержки производства и сбыта, что дает возможность увеличить сбыт продукции. С этой целью предприятие занижает цены – использует так называемые цены проникновения – специально занижаемые цены, способствующие расширению сбыта и захвату большой доли рынка.

Уровень устанавливаемой цены должен быть сопоставим с ценами

икачеством аналогичных или подобных товаров.

3.12.Цели управления деятельностью должника

вразличных процедурах банкротства

В различных процедурах банкротства цели управления различны в зависимости от задач, решаемых входе данной процедуре.

Управление должником в ходе финансового оздоровления

В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями, установленными настоящей главой.

528

529

Антикризисное управление

На основании ходатайства собрания кредиторов, административного управляющего или предоставивших обеспечение лиц, содержащего сведения о ненадлежащем исполнении руководителем должника плана финансового оздоровления или о совершении руководителем должника действий, нарушающих права и законные интересы кредиторов и (или) предоставивших обеспечение лиц, арбитражный суд может отстранить руководителя должника от должности. Об отстранении руководителя должника от должности арбитражный суд выносит определение, которое может быть обжаловано.

Должникневправебезсогласиясобраниякредиторов(комитетакредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в совершении которых у него имеется заинтересованность или которые:

связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более пяти процентов балансовой стоимости активов должника на последнюю отчетную дату, предшествующую дате заключения сделки;

влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, а также учреждение доверительного управления имуществом должника.

Должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) и лица или лиц, предоставивших обеспечение, принимать решение о своей реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании).

Вслучае,еслиразмерденежныхобязательствдолжника,возникших после введения финансового оздоровления, составляет более двадцати процентов суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, сделки, влекущие за собой возникновение новых обязательств должника, могут совершаться исключительно с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов).

Должникневправебезсогласияадминистративногоуправляющегосовершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, которые:

влекут за собой увеличение кредиторской задолженности должника более чем на пять процентов суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов на дату введения финансового оздоровления;

связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, за исключением реализации имущества должника, являющегося готовой продукцией (работами, услугами), изготовляемой или реализуемой должником в

процессе обычной хозяйственной деятельности;

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

влекут за собой уступку прав требований, перевод долга;

влекут за собой получение займов (кредитов).

Сделки, совершенные должником с нарушением настоящей статьи, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве.

При финансовом управлении административный управляющий имеет право:

требовать от руководителя должника информацию о текущей деятельности должника;

принимать участие в инвентаризации в случае ее проведения должником;

согласовывать сделки и решения должника в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом, и предоставлять информацию кредиторам об указанных сделках и о решениях;

обращаться в арбитражный суд с ходатайством об отстранении руководителя должника в случаях, установленных настоящим Федеральным законом;

обращаться в арбитражный суд с ходатайством о принятии дополнительных мер по обеспечению сохранности имущества должника,

атакже об отмене таких мер;

предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных или исполненных должником с нарушением требований настоящего Федерального закона.

В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями, установленными настоящей главой.

На основании ходатайства собрания кредиторов, административного управляющего или предоставивших обеспечение лиц, содержащего сведения о ненадлежащем исполнении руководителем должника плана финансового оздоровления или о совершении руководителем должника действий, нарушающего права и законные интересы кредиторов и (или) предоставляющих обеспечение лиц, арбитражный суд может отстранить руководителя должника от должности. Об отстранении руководителя должника от должности арбитражный суд выносит определение, которое может быть обжаловано.

Должникневправебезсогласиясобраниякредиторов(комитетакредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в совершении которых у него имеется заинтересованность или которые:

530

531

Антикризисное управление

связаны с приобретением, отчуждением или возможного отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более пяти процентов балансовой стоимости активов должника на последнюю четную дату, предшествующую дате заключения сделки;

влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, а также учреждение доверительного управления имуществом должника.

Должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) и лица или лиц, предоставивших обеспечение, принимать решение о своей реорганизации (слиянии, соединении, разделении, выделении, преобразовании).

Вслучае,еслиразмерденежныхобязательствдолжника,возникших после введения финансового оздоровления, составляет более двадцати процентов суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, сделки, влекущие за собой возникновение новых обязательств должника, могут совершаться исключительно с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов).

Должникневправебезсогласияадминистративногоуправляющегосовершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, которые:

влекут за собой увеличение кредиторской задолженности должника более чем на пять процентов суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов на дату введения финансового оздоровления;

связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, за исключением реализации имущества должника, являющегося готовой продукцией (работами, услугами), изготовляемой или реализуемой должником в процессе обычной хозяйственной деятельности;

влекут за собой уступку прав требований, перевод долга;

влекут за собой получение займов (кредитов).

Сделки, совершенные должником с нарушением настоящей статьи, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве.

Должник вправе отчуждать имущество, являющееся предметом залога, передавать его в аренду или безвозмездное пользование другому лицу либо иным образом распоряжаться им, либо обременять предмет залога правами и притязаниями третьих лиц только с согласия кредитора, требования которого обеспечены залогом такого имущества, если иное не предусмотрено федеральным законом или договором залога и не вытекает из существа залога.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Имущество, являющееся предметом залога, продается только на торгах в порядке. Продажа имущества, являющегося предметом залога, допускается только с согласия кредитора, требования которого обеспечены залогом такого имущества. В указанном случае обеспеченные залогом требования кредитора погашаются за счет стоимости проданного имущества преимущественно перед иными кредиторами после продажи предмета залога, за исключением обязательств перед кредиторами первой и второй очереди, права требования по которым возникли до заключения соответствующего договора залога.

Одним из существенных отличий данной реабилитационной процедуры от другой – внешнего управления – является то обстоятельство, что органы управления должника в ходе финансового оздоровления продолжают осуществлять свои полномочия, но с ограничениями, установленными гл. V Закона о банкротстве. Во внешнем управлении полномочия руководителя должника прекращаются, а управление делами должника возлагается на внешнего управляющего.

Ограничения органов управления должника сводятся в основном к запрету принятия определенных корпоративных решений (например, о выплате дивидендов) и некоторых сделок (например, зачет встречных однородных требований); кроме того, ряд сделок может быть заключен лишь с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) или административного управляющего.

В период финансового оздоровления руководитель должника может быть отстранен арбитражным судом от должности. Институт отстранения руководителя должника от должности в основном направлен на защиту прав и законных интересов кредиторов, а также лиц, предоставивших обеспечение.Поэтомурассмотрениеэтоговопросаарбитражнымсудомпроизводится на основании ходатайства собрания кредиторов, административного управляющегоилипредоставившихобеспечениелиц.

Во внешнем управлении на арбитражного управляющего возлагаются полномочия руководителя должника, на него распространяются все требования и к нему применяются все меры ответственности, установленные федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ для руководителя такого должника.

В случае, если исполнение полномочий арбитражного управляющего связано с доступом к сведениям, составляющим государственную тайну, такой управляющий должен иметь или получить допуск к государственной тайне.

Требования к арбитражному управляющему стратегического предприятия или организации указаны Постановлением Правительства РФ от 19 сентября 2003 г. № 586.

532

533

Антикризисное управление

В соответствии с требованиями Закона внешнее управление направлено на финансовое оздоровление должника. Результатом осуществления мероприятий внешнего управления должно быть, во-первых, удовлетворение всех требований кредиторов и, во-вторых, продолжение функционирования должника.

Положение внешнего управляющего подразумевает большую ответственностьпосравнениюсостатусомруководителя,таккаккнемупереходят функции не только руководителя должника, но и органов управления должника.Исключениесоставляетпереченьрешений,которыевсоответствиисо ст.94 Закона могут принимать только органы управления должника.

Стратегические решения, принимаемые внешним управляющим, должны соответствовать миссии и целям предприятия.

Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и финансовых последствий по этим сценариям.

Внешний управляющий обязан разработать план внешнего управления (ПВУ) и представить его для утверждения собранию кредиторов.

ПВУ должен соответствовать требованиям, установленным федеральными законами, предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и срок достижения этой цели, условия и порядок реализации указанных в нем мер и расходы на их реализацию. Платежеспособность считается восстановленной при отсутствии признаков банкротства.

На разработку ПВУ отводится один месяц с момента назначения внешнего управляющего.

Управление делами должника внешний управляющий должен осуществлять путем реализации следующих действий:

принять в управление имущество должника и провести его реализацию;

вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчётность;

приниматьмерыпо взысканиюзадолженностипереддолжником. Какпоказываетпрактика,зачастуювысшийменеджментдолжникаво

многом ответственен за неудовлетворительное экономическое положение предприятия. Поэтому возможно саботирование текущей деятельности.

Для замены существующего руководства рекомендуется иметь широкий круг коллег и знакомых профессионалов, которые смогут заполнить ключевые посты на краткосрочной основе.

Здесь может возникнуть проблема согласования с комитетом кредиторов увеличения расходов на оплату труда.

Внешний управляющий несет персональную ответственность за результаты работы.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Жесткий рабочий план с указанием сроков исполнения является необходимым инструментом для достижения эффективных и профессиональных результатовуправленческойдеятельностивнешнегоуправляющего.

После завершения внешнего управления необходимо созвать орган управления должника для рассмотрения вопроса об избрании (назначении) руководителя должника.

При конкурсном производстве основной целью конкурсного производстваявляетсясоразмерное удовлетворениетребованийкредиторов.

С даты утверждения конкурсного управляющего он осуществляет полномочия руководителя должника и иных органов управления должника, а также собственника имущества должника – унитарного предприятия. На него распространяются все требования и к нему применяются все меры ответственности, установленные федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ для руководителя такого должника. Конкурсный управляющий не ограничен правилами, которые установлены Уставом должника для его руководителей.

При приеме в ведение имущества должника конкурсный управляющий проводит инвентаризацию и оценку имущества должника.

В результате работы с инвентаризационными ведомостями, счетами и иными учетными документами конкурсный управляющий может получить оценку реальной стоимости активов должника.

Работа с бухгалтерскими и иными финансовыми документами дает возможность получения информации о проведенных сделках, зафиксированных в договорах.

Конкурсный управляющий имеет право отказаться от договоров, заключенных от имени должника. При этом другой стороне по договору предоставляется право взыскивать убытки в случае отказа должника от исполнения.

Конкурсный управляющий должен организовать работу, направленную на поиск, выявление и возврат имущества должника, находящегося у третьих лиц.

Конкурсный управляющий организовывает подготовку и проведение торгов по реализации имущества либо сам, либо с привлечением специализированных организаций.

При отказе кредиторов от принятия имущества для погашения своих требований, которое предлагалось к продаже, но не было продано в ходе конкурсного производства, и при отсутствии заявлений собственника о правах на имущество конкурсный управляющий организовывает передачу указанного имущества органам местного самоуправления.

После реализации конкурсный управляющий производит расчеты с кредиторами.

534

535

Антикризисное управление

Во время осуществления процедуры конкурсному управляющему необходимо вести журнал учета документов. Журнал служит для регистрации всехосновныхшагов,предпринятыхвходереализациипроцедуры.

Перечень содержащихся в журнале сведений:

общая информация, содержащая реквизиты должника;

переченьдействийприосуществлениипредшествующихпроцедур;

информация о финансовом состоянии должника, в том числе бухгалтерские и статистические отчеты;

результаты инвентаризации;

акты экспертной оценки;

правоустанавливающие документы;

графики взыскания дебиторской задолженности с отметками об их выполнении;

договоры;

сведения об организации и проведении торгов;

сведения о кредиторах и копии их уведомлений;

уведомления органам местного самоуправления в отношении активов социального назначения;

доказательства погашения кредиторской задолженности;

протоколы собрания кредиторов.

Ведение такого журнала поможет конкурсному управляющему грамотно и своевременно составить отчёт о своей деятельности для представления его на рассмотрение арбитражного суда.

Определение о завершении процедуры конкурсный управляющий направляет в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц.

С даты внесения записи о ликвидации должника в единый государственный реестр юридических лиц конкурсное производство считается завершенным.

3.13. Понятие кризиса в организации

Кризис в организации происходит в результате неспособности руководства организации обеспечить платежеспособность предприятия. В результате деятельности организации образуется кредиторская задолженность, превышающая дебиторскую и стоимость активов предприятия. Руководство неспособно оценить ситуацию должным образом и обеспечить рисковое финансирование для выхода из кризисного состояния.

Причинами кризиса могут быть как внутренние, так и внешние факторы организации бизнеса.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Внутренние факторы организации бизнеса

Внутренние факторы – это результаты управленческих решений. Основные переменные, требующие постоянного внимания руководства организации: цели организации, структура, технология и люди.

Организация – это группа людей с осознанными целями. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых стремится добиться группа, работая вместе.

Подструктуройорганизациипонимаютсялогическиевзаимоотношенияуровнейуправленияифункциональныхобластей,построенныхвформе, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.

Технологияпредставляетсобойспособпреобразованияисходныхматериалов в желаемый на выходе продукт с помощью группы людей.

Люди являются самым ценным капиталом организации.

Зависимость от внешней среды

Любая организация полностью зависима от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами деятельности фирмы.

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей,профсоюзы,правительственныеакты,законодательство,конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Внешняя среда, как правило, не зависит от возможности влияния менеджеров. Руководству организаций приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают все более сложный характер.

Для выхода предприятия из кризиса необходимо разработать четкий план выхода предприятия из кризиса, довести его до персоналаииспользоватьвесьарсеналметодоввоздействиядлядостижения сформулированных в плане выхода из кризиса задач.

Способы восстановления платежеспособности:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

взыскание дебиторской задолженности;

продажа части имущества должника;

уступка прав требования должника;

исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

536

537

Антикризисное управление

увеличение уставного каптала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

продажа предприятия должника;

замещение активов должника;

получение кредитов;

иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Методы достижения реализации плана выхода из кризиса:

Методы принуждения – четкое определение обязанностей персонала и жесткий контроль за их выполнением.

Методыпобуждениянацеленынаэкономиюресурсов–стимулиро- вание за достижение результатов.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды.

Управление трудовыми ресурсами Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов, по существу, представляет со-

бой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1.Оценка наличных ресурсов.

2.Оценка будущих потребностей.

3.Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации ло-

гично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Многие достигшие успеха организации, не только зарубежные, но и отечественные, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективныхцелей.Так,например,когдакомпания«АйБиЭм»приняларешение овыходенарынокперсональныхЭВМ,стемчтобызахватитьзначительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросынаймаипереводанаучно-исследовательскихкадровсопытомрабо- тывобластимикро-ЭВМ,атакжекоммерческихработниковиспециалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой, на завоевание этого рынка. Но этому предшествовал прогноз возникновения такой ситуации. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцовдляобслуживаниявозросшегопотокаклиентов.Естественно,что при крупных организационных изменениях, например при создании нового завода, внедрении новой важной продукции,оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаяхнеобходимооценитьвнешнийрыноктрудаиопределитьимеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребностивлюдскихресурсахнаукауправленияразработалацелыйрядмоделей.

Изменениявовнешнейсреде,особенноэкономической,могутоказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад в США 1980-1983 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, ко-

538

539