Антикризисное управление пособие

Антикризисное управление

отчетность осуществляются должником в соответствии с установленными правилами ведения бухгалтерского учета и отчетности, а также в том, что документы бухгалтерского учета и отчетности должника достоверно и в полном объеме отражают совершаемые им финансовые и хозяйственные операции. При этом учитывается, что порядок и правила ведения бухгалтерского учета и отчетности регулируются Федеральным законом РФ «О бухгалтерском учете» и иными нормативными актами органов исполнительной власти РФ, а это также предполагает умение арбитражного управляющегосвободноориентироватьсявправовыхнормах,регулирующих хозяйственную деятельность юридических лиц.

Особое внимание следует удилитьвыявлению возможных признаков сокрытия части имущества должника или его обязательств, сокрытия, уничтожения, фальсификации учетных документов, фактов не внесения необходимых записей в бухгалтерские документы, наличия значительных сумм дебиторской задолженности, по истребованию которой истек срок исковой давности, наличия значительных финансовых вложений, произведенных в период, когда должник приостановил свои текущие платежи, и т.д. Выявление подобных признаков и фактов может свидетельствовать о наличии признаков преднамеренного банкротства или фиктивного банкротства. Выявление указанных признаков и фактов может осуществляться в ходе инвентаризации и (или) аудиторской проверки, на проведении которых может настаивать временный управляющий в соответствии с предоставленным емузаконодателемправомпривлекатьдляобеспечениявыполненияпоставленных задач специалистов в соответствующих областях знаний.

Временныйуправляющийнаосновеанализафинансовогосостояния должника, в том числе результатов инвентаризации имущества должника при их наличии, анализа документов, удостоверяющих государственную регистрацию прав собственности, подготавливает предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства.

Вслучае, если в результате анализа финансового состояния должника установлено, что стоимость принадлежащего должнику имущества недостаточна для покрытия судебных расходов, кредиторы вправе принять решение о введении внешнего управления только при определении источников покрытия судебных расходов.

Вслучае, если кредиторами не определен источник покрытия судебных расходов или за счет определенного ими источника оказалось невозможным их покрытие, проголосовавшие за решение о введении внешнего управления кредиторы несут солидарную обязанность по по-

крытию указанных расходов.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

По окончании процедуры наблюдения, которая может длиться до трех месяцев, временный управляющий проводит первое собрание кредиторов, на котором принимается решение о дальнейших процедурах в отношении должника.

На стадии явного банкротства рекомендуется, так же как и на стадии финансовой неустойчивости, провести анализ ликвидности, финансовой устойчивости, неудовлетворительности структуры баланса. Кроме того необходимы дополнительные методы для выявления причин возникновения неплатежеспособности и способов выхода из этой ситуации. С этой целью можно провести вертикальный и горизонтальный анализ баланса, рассчитать все вышеперечисленные показатели за ряд предшествующих лет, чтобы определить, где наметилась тенденция к ухудшению ликвидности и финансовой устойчивости и что вызвало ее появление. Далее необходимо определить, каким образом можно улучшить существующие показатели и что для этого нужно сделать.

Настадиинаблюдениязадачапроведенияфинансовогоанализа–опре- делить возможности восстановление платежеспособности должника и дать предложение о введении соответствующей процедуры банкротства.

Проведение финансового анализа при финансовом оздоровлении

В ходе наблюдения должник на основании решения своих учредителей (участников), органа, уполномоченного собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредители (участники) должника, орган, уполномоченный собственником имущества должника – унитарного предприятия, третье лицо или третьи лица вправе обратиться к первому собранию кредиторов или к арбитражному суду с ходатайством о введении финансового оздоровления.

Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего.

Главным документом при финансовом оздоровлении является план финансовогооздоровления,подготовленныйучредителями(участниками) должника, собственником имущества должника – унитарного предприятия, утвержденным собранием кредиторов. Он должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности в ходе финансового оздоровления.

На административного управляющего возлагается контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности.

Антикризисное управление

Из приведенных обязанностей административного управляющего следует,что ему нет необходимости проводить дополнительно финансовый анализ должника, так как его основные обязанности – осуществлять контроль за уже разработанным планом финансового оздоровления.

Однако разработчикам плана финансового оздоровления потребуется проведение углубленного финансового анализа, включая деловую активность должника и рентабельность активов.

Проведение финансового анализа во внешнем управлении

Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, подготовленных временным управляющим.

Если введено внешнее управление, внешний управляющий проводит детализированный финансовый анализ предприятия, так как именно основываясь на результатах анализа, можно составить реалистичный план внешнего управления, который затем утверждается собранием кредиторов и арбитражным судом.

Главной задачей проведения финансового анализа внешним управляющим является определение источников финансирования для восстановления платежеспособности предприятия и определение путей вывода предприятия из кризиса.

Для этих целей следует особо тщательно провести анализ хозяйственной,инвестиционнойифинансовойдеятельностидолжника,егоположения на товарных и иных рынках, включая анализ внешних и внутренних условий деятельности должника и рынков, на которых она осуществляется.

В процедуре внешнего управления прежде всего изучается возможность выхода из состояния банкротства с помощью реструктуризации предприятия, изменения номенклатуры выпускаемой продукции, привлечения новых инвестиций, проведения реструктуризации долгов и т.д.

На стадии финансового оздоровления и внешнего управления стоит задача – определить пути восстановления платежеспособности, обеспечения удовлетворения требований кредиторов и дальнейшего функционирования предприятия или перевода его в конкурсное производство.

Проведение финансового анализа в процедуре конкурсного производства

Финансовыйанализпроводитсяарбитражнымуправляющимвцелях: а) подготовки предложения о возможности (невозможности) долж-

ника удовлетворить требования кредиторов; б) определения возможности покрытия за счет имущества должни-

ка судебных расходов;

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

д) подготовкипредложенияобобращениивсудсходатайствомопрекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению.

В процессе финансового анализа для конкурсного управляющего очень важно определить возможности удовлетворения требований кредиторов за счет частичного функционирования производства с целью получения дополнительных средств, а также возможности продажи бизнеса, а не только имущества предприятия.

На стадии конкурсного производства основная задача – определить источникиудовлетворения требованийкредиторов,возможностиосуществления функционирования предприятия с целью получения дополнительных средстврасчетаскредиторамииболеевыгоднойреализацииимущества.

3.6. Общие принципы и методы анализа предпринимательского риска

Риск составляет объективно неизбежный элемент принятия любого хозяйственного решения в силу того, что неопределенность – неизбежная характеристика условий хозяйствования.

Дляпониманияприродыпредпринимательскогорискафундаментальное значение имеет связь риска и прибыли. Адам Смит в «Исследованиях о природе и причинах богатства народов» отмечал, что достижение даже обычнойнормыприбыливсегдасвязаносбольшимилименьшимриском. Известно, что получение прибыли предпринимателю не гарантировано, вознаграждением за затраченные им время, усилия и способности могут оказаться как прибыль, так и убытки.

Можно выбрать решения, содержащие меньше риска, но при этом меньше будет и получаемая прибыль. Более высокий ожидаемый доход сопряжен с более высоким риском его неполучения или риском потери вложенного капитала – это фундаментальная финансовая истина. Следует заметить, что предприниматель вправе частично переложить риск на других субъектов экономики, но полностью избежать его он не может. Справедливо считается: кто не рискует, тот не выигрывает. Иными словами, для получения экономической прибыли предприниматель должен осознанно пойти на принятие рискового решения. При этом задача финансового менеджера состоит в том, чтобы оценить уровень риска принимаемого решения и определить, достаточна ли предполагаемая рентабельность проекта для компенсации этого риска и получения прибыли.

Хотелось бы отметить, что риск присутствует не только при принятии того ли иного решения, он сопутствует всем процессам, идущим на предприятии, вне зависимости от того, являются ли они активными или пассивными (в юриспруденции для этого существует термин «деяние» –

Антикризисное управление

действиеилибездействие).Иначеговоря,еслипредприятиепланируетреализовать проект, оно подвержено инвестиционным, рыночным рискам; если же предприятие не осуществляет никаких действий, оно опять-таки несет риски – риск неполученной прибыли, те же рыночные риски и пр. Это заложено уже в самом определении понятия «предприятие».

Обыденность рисковой среды привела к необходимости определения рисков и их классификации, оценок возможности неудач и вероятностей их проявлений. В литературе встречаются различные интерпретации понятия «риск», например:

•под риском понимается деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятность достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели, содержащихся в выбираемых альтернативах;

•риск связывают с опасениями, что реализация проекта приведет

кубыткам;

•риск рассматривают как меру рассеяния (дисперсию) полученных в результате множественного прогноза оценочных показателей рассматриваемого проекта (прибыль, рентабельность капитала и т.д.);

•риск сопоставляют с опасностью того, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намеченном объеме. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния среды возникнет худшая ситуация, в результате которой, например, прибыль будет уменьшена на определенную величину.

С точки зрения антикризисного управления риск – это уровень неопределенности в предсказании результата.

Существуют два основных подхода к оценке рисков – качествен-

ный и количественный. Методика качественной оценки рисков внешне

представляетсяоченьпростой–описательной,но,посуществу, онадолжна привестикколичественномурезультату–стоимостнойоценкевыявленных рисков, их негативных последствий и «стабилизационных» мероприятий. Таким образом, качественная оценка рисков осуществляется в три этапа.

На первом этапе необходимо выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственные изучаемому объекту (проекту, виду деятельности и т.п.), кроме того, необходимо определить и описать причины и факторы, влияющие на уровень данного вида риска.

На втором этапе требуется описать и дать стоимостную оценку возможного ущерба (потерь) от проявления риска.

Третий этап включает разработку системы антирисковых мероприятия и расчет их стоимостного эквивалента.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Количественные оценки рисков связаны с численным определением величин отдельных рисков и риска проекта в целом и определяют уровень неопределенности. Количественный анализ часто использует инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций.

3.7. Определение возможности увеличения оборота предприятия за счет собственных

источников финансирования

В зависимости от способа формирования собственные источники финансирования предприятия делятся на внутренние и внешние (привлеченные).

Внутренние источники собственных средств

Внутренние источники собственных средств формируются в процессе хозяйственной деятельности и играют значительную роль в жизни любого предприятия, поскольку определяют его способность к самофинансированию. Очевидно, что предприятие, способное полностью или в значительной степени покрывать свои финансовые потребности за счет внутренних источников, получает значительные конкурентные преимущества и благоприятные возможности для роста за счет уменьшения издержек по привлечению дополнительного капитала и снижения рисков.

Основными внутренними источниками финансирования любого коммерческого предприятия являются чистая прибыль, реализация или сдача в аренду неиспользуемых активов и др.

Еще одним важнейшим источником самофинансирования предпри-

ятий служат амортизационные отчисления.

Они относятся на затраты предприятия, отражая износ основных и нематериальных активов, и поступают в составе денежных средств за реализованные продукты и услуги. Их основное назначение — обеспечивать не только простое, но и расширенное воспроизводство.

В случае нехватки внутренних собственных средств возникает необходимость дополнительного привлечения собственных средств из внешних источников.

Определение потребности во внешнем финансировании

Внешние (привлеченные) источники собственных средств

Предприятия могут привлекать собственные средства путем увеличения уставного капитала за счет дополнительных взносов учредителей или выпуска новых акций. Возможности и способы привлечения допол-

Антикризисное управление

нительного собственного капитала существенно зависят от правовой формы организации бизнеса.

Акционерные общества, испытывающие потребность в инвестициях, могут осуществлять дополнительное размещение акций по открытой или закрытой подписке (среди ограниченного круга инвесторов).

Финансирование за счет эмиссии обыкновенных акций

Метод процентов от товарооборота предполагает, что изменение объемов продаж влияет на величину активов, которые должна иметь компания. По определению активы, которые изменятся вследствие роста и падения товарооборота, называются спонтанно активными, то есть товарооборот в значительной степени определяет сколько средств необходимо для ведения дела.

Метод баланса денежных поступлений и платежей

Финансист каждый месяц сравнивает будущие денежные поступления с суммами для выплат и определяет ежемесячный убыток (дефицит) следовательно составляется баланс денежных поступлений, на основании которого менеджер предвидит будущие финансовые потребности фирмы.

Метод учета оборачиваемости денег

По этому методу минимальная сумма денег, необходимая компании для осуществления своих операций, определяется как отношение активов к товарообороту.

3.8.Основы бюджетирования

Вобщем случае бюджет – это сбалансированная смета доходов и расходов, составленная в денежном выражении на определенный период. Приходная и расходная части бюджета отражают соответственно источники формирования доходов и направления расходов.

Система бюджетирования (финансового планирования) на предприятииявляетсяважнымэлементомантикризисногоуправленияиобеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Аналогично бюджетному устройству государства, включающему бюджеты различных уровней – местный бюджет, бюджет субъекта РФ, федеральный бюджет – бюджет предприятия строится на иерархическом принципе: от бюджета структурных подразделений к центрам финансовой ответственности и от них – к общему бюджету предприятия.

Бюджет предприятия также рассматривается и разделяется на виды по функциональному признаку – бюджеты операционный и фи-

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

нансовый, которые в свою очередь подразделяются на функциональные бюджеты более низкого уровня (бюджет продаж, производства, капитальных вложений и т.д.).

Как и любая система, система бюджетирования состоит из взаимосвязанных элементов, построение которых базируется на определенных принципах.

Основными элементами системы бюджетирования являются доходы, расходы и финансовый результат – дефицит или профицит соответствующего бюджета. Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет организовать контроль за поступлением и расходованием средств предприятия, создать условия для выработки эффективной финансовой стратегии, основным критерием которой является превышение доходов над расходами.

Основными принципами системы бюджетирования предприятия являются:

•единство бюджетной системы, которое выражается через взаимосвязанность бюджетов разных уровней и видов, через единство форм бюджетной документации, санкций и стимулов;

•разграничение доходов и расходов между уровнями и видами бюджетной системы, которое означает полное или частичное закрепление соответствующих видов доходов и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления;

•полнота отражения доходов и расходов бюджета, т.е. отражение

вбюджете всех доходов и расходов;

•сбалансированность бюджета предполагает соответствие объема предусмотренныхбюджетомрасходовсуммарномуобъемудоходовбюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита;

•эффективностьиспользованиябюджетныхсредств,т.е.составление и исполнение бюджета предполагает необходимость достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или наилучшего результата исходя из определенного бюджетом объема средств;

•достоверность бюджета предполагает реалистичность расчета предполагаемых доходов и расходов бюджета.

Таким образом, бюджетная система предприятия представляет собой совокупность бюджетов, основанных на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия. При внедрении в практику целесообразно закрепить бюджетную систему внутренними нормативными документами.

При использовании регулярного (ежемесячного) планирования и контроля бюджетов структурных подразделений предприятия может быть

Антикризисное управление

полученаинформацияоструктуреиразмерахзатратиприбылиболееточная, чем дает обычная система бухгалтерского учета и финансовой отчетности, что важно для налогового планирования, осуществления платежей во внебюджетные фонды. Кроме того, система бюджетирования подразумевает предоставление подразделениям большей самостоятельности по расходованию средств, включая сэкономленные средства, что повышает мотивацию работников и менеджеров подразделений.

В целом бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

1.Планирование деятельности предприятия для обеспечения достижения целей хозяйствующего субъекта. Эта функция обеспечивается

врезультате формирования общего бюджета предприятия, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи. При этом основные плановые цели обычно вырабатываются в процессе подготовки программ развития, а сам процесс разработки бюджета выступает в качестве механизма уточнения указанных программ.

Реализация функции планирования позволяет оценивать возможности достижения программных целей, проводить прогнозный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

2.Координация различных видов деятельности предприятия и его структурных подразделений. В процессе разработки бюджетов взаимоувязываются отдельные виды деятельности для обеспечения их согласованности.

3.Мониторинг(контрольианализ)исполнениябюджетовипроцессов обеспечения их производственно-хозяйственной деятельности. Эта функция позволяет выявлять отклонения от плановых показателей и оценивать их влияние на целевые показатели (финансовый результат).

4.Обеспечение мотивации. Реализуется через информацию о роли структурных подразделений в успехе или неудаче выполнения программ предприятием и увеличении материальной заинтересованности работников предприятия.

Типыбюджетовможноклассифицироватьпо следующимпризнакам:

1.Понаправлениюдвижениябюджетнойинформацииотисполни-

телей к руководству на этапе формирования, согласования и утверждения:

•подход «снизу вверх»;

•подход «сверху вниз»;

•итеративный подход.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Поход «снизу вверх» предполагает составление бюджета предприятия исходя из планов деятельности структурных подразделений и проектов, передаваемых наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей в целом для предприятия. Составленный таким способом бюджет предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству предприятием. Такой подход позволяет руководителям нижних звеньев, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять все накопленные знанияиувеличиваетмотивациюдостижениязапланированныхцелей.Недостатком данного подхода является длительность процедуры согласования бюджетов отдельных единиц.

Подход «сверху вниз» предполагает составление бюджета исходя из целевых показателей, поставленных руководством предприятия. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов и стратегии предприятия. Данный подход требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на планируемый период. Такойподходлучшеобеспечиваетсогласованностьбюджетовотдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы подразделений.

Итеративный подход предполагает пошаговое согласование бюджета. Данный подход представляется наиболее приемлемым. Сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования всей системы бюджетов предприятия по направлению «снизу вверх» следует их анализ на соответствие поставленным руководством целевым показателям.

При обнаружении расхождений полученных целевых показателей с желаемыми происходит подготовка следующей версии бюджетов. Итерации повторяются до достижения приемлемой версии, принимаемой в качестве утвержденной, после чего бюджет из проектного становится директивным и рассылается всем менеджерам предприятия для выполнения и контроля.

2.По периоду планирования различают оперативный, текущий

иперспективный (стратегический) бюджет. Наиболее правильным представляется применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

3.По непрерывности планирования. Широкое распространение

получили непрерывные бюджеты, сущность которых заключается в том, что по мере окончания месяца или квартала составляется новый бюджет, чем обеспечивается непрерывность планирования. Непрерывное

Антикризисное управление

бюджетирование мобилизует работу менеджеров. Можно использовать вариант непрерывного бюджета, когда бюджет, составленный на определенный временной отрезок (год или квартал), корректируется каждый месяц по результатам прошедшего периода.

4.По номенклатуре затрат разделяют функциональный и комплексный бюджеты. Первый разрабатывается по одной или нескольким статьям, например бюджет оплаты труда. Второй разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет коммерческих и административных расходов.

Выбор предприятием техники составления бюджета зависит от сложившейся на конкретном предприятии ситуации и может осуществляться по следующим схемам:

• бюджеты «от достигнутого» или приростные, составляемые на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (общехозяйственные расходы обычно планируют «от достигнутого»);

• бюджеты с проработкой дополнительных вариантов, отличием которых является проведение анализа различных вариантов

развития событий, влияющих, например, на сокращение или увеличение суммы затрат;

• бюджеты «с нуля», разрабатываемые исходя из предположения о том, что бюджет составляется впервые, что может позволить избавиться от ошибок, допущенных в прошлые периоды;

• бюджет гибкий, предусматривающий установление планируемых текущих или капитальных затрат не в фиксированных суммах, а в виде норматива расходов в привязке к соответствующим объемным показателям деятельности.

Исходными данными для составления бюджета предприятия являются:

1.Прогноз объема продаж и цен.

2.Структура оплаты продукции покупателями.

3.Запасы готовой продукции.

4.Сырье и материалы.

5.Затраты труда.

6.Общепроизводственные затраты.

7.Коммерческие и административные расходы.

8.Инвестиционная деятельность.

9.Дивиденды.

10.Налог на прибыль.

11.Баланс предприятия.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

3.9. Оценка финансовой реализуемости планируемой производственной программы

Схема оценки финансовой реализуемости программы является типовой. Оценка реализуемости по другим параметрам проводится по аналогичной схеме, различие состоит в составе используемых показателей. После того как значения Fr для каждого блока r на очередной j-ой итерации практически (например, менее h%) не будут отличаться от соответствующих значений Fr предыдущей (j-1)-ой итерации, процедура ОРП прекращается с фиксацией результата – показателя реализуемости проекта. Число итераций обычно не превосходит двух-трех.

По приведенной схеме может проверяться:

•обеспеченность по срокам разработки;

•напряженность производственной программы научноисследовательской и опытно-конструкторской базы проекта;

•напряженность производственной программы промышленной базы проекта;

•обеспеченность опытно-экспериментальными и испытательными средствами;

•технологическая обеспеченность работ;

•обеспеченность новыми материалами;

•обеспеченность капитальными вложениями; обеспеченность работ по кооперации.

Основные мероприятия по сбалансированию потребных и располагаемых ресурсов заключаются:

•в уточнении номенклатуры, объемов и сроков выполнения работ

всоответствии с их приоритетами;

•в определении ограничений по финансовым и производственным ресурсам;

•в перераспределении объемов работ с целью выравнивания загрузки исполнителей проекта; в оптимизации кооперации.

Решение задачи определения объемов финансирования и прогнозирования сроков завершения отдельных работ и мероприятий проекта заключается в следующем:

•в ранжировании отдельных работ и мероприятий по приоритетам;

•в определении потребного финансирования работы или мероприятия в зависимости от состояния их выполнения в данный момент времени; в приведении объемов финансирования по каждой работе (мероприятию) проекта в соответствие с ограничением по суммарному объему финансирования проекта.

Антикризисное управление

Распределение финансирования должно осуществляться в фиксированных ценах, с учетом дисконтирования затрат.

Вкачестве основных критериев оценки работ и мероприятий проекта, определяющих их ранжирование по приоритетам, принимаются: значимость отдельных работ и мероприятий для реализации конечных целей проекта, состояние работ (близость к завершению).

Воснову методики распределения финансирования между конкретными работами проекта и приведения в состояние равновесия потребных и располагаемых финансовых ресурсов должны быть положены следующие прагматические соображения:

Для каждой работы существует потребный уровень финансирования, который определяется стадией (степенью завершенности), на которой она находится, и нормативным сроком ее завершения.

Сумма всех потребных уровней, как правило, превосходит объем располагаемого финансирования сумм (иначе оценка реализуемости по показателю финансовых возможностей теряет смысл).

Вусловиях дефицита средств ЛПР должно определить степень сокращения (секвестирования) объема финансирования каждой или некоторыхработпосравнениюспотребнойвеличиной,стемчтобыуложиться в заданные ограничения. При этом предполагается, что все работы предварительно проранжированы по приоритетам.

Очевидно, что в общем случае более приоритетные работы в меньшей степени должны подвергнуться сокращению финансирования, чем менее приоритетные.Степеньразличиямеждунимипоглубинесокращений(степень жесткости проводимой исполнителем проекта финансовой политики) определяется как субъективными, так и объективными факторами.

Субъективнымфакторомявляетсяпреждевсего«решительность»ЛПР. Кобъективнымфакторамотносятся:величинадефицитафинансовых средств(чемонбольше,тембольшедолжныбытьразличияпоглубинесокращений финансирования между работами различной приоритетности, вплоть до прекращения ряда менее приоритетных работ для сохранения приемлемого уровня финансирования важнейших из них); перспективы сниженияэтогодефицитавобозримомпериоде(чемлучшеони,тембольшую номенклатуру ведущихся работ надо сохранять в текущее время,

имея в виду их дальнейшее проведение).

Выбранная степень жесткости проводимой политики должна быть компромиссом между распылением средств по более обширной номенклатуре работ, приводящим к чрезмерному затягиванию сроков их завершения, с одной стороны, и необходимостью проведения возможно более широкой номенклатуры работ для сохранения всех необходимых

направлений и поставленных целей проекта, с другой.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Задача определения такой степени жесткости практически неформализуема и единственный путь ее выбора – это экспертные оценки прогнозируемых результатов ее последовательной реализации в течение расчетного периода (с необходимой коррекцией).

Этот процесс итерационный. Основные требования к его сходимости при решении задачи следующие:

•простота. Желательно, чтобы управление степенью жесткости осуществлялось минимальным числом параметров;

•нейтральность к конкретной шкале приоритетов;

•монотонность;

•соответствие смыслу задачи при крайних значениях приоритетов: а) при нулевом приоритете работы средства временно не должны

выделяться; б) при сколь угодно большом значении приоритета поправочный коэф-

фициенткпотребномуфинансированиюнедолженпревосходитьединицы. Таким образом, рассмотренный системный подход позволяет определить: динамику возможного финансирования каждой из работ, входящих в проект, при располагаемых объемах финансирования; динамику потребного финансирования всей совокупности, а также отдельных работ и мероприятий проекта; основные показатели, такие как время завершения работ, прогнозируемый объем финансирования на проектный период или егочастьидр.Крометого,формализованноеописаниенастоящейметодики позволяетавтоматизироватьпроцедурыирасчетыпооценкереализуемости работ проекта и в сжатые сроки проводить многовариантные исследования

различных уровней его финансирования.

Способы преодоления локальных дефицитов денежного потока

Преодоление такого кризиса возможно с помощью комплекса мер, включающих развитие производства, уменьшение бюджетного дефицита, обеспечение оборота необходимой массой денежных средств и др.

3.10. Менеджмент в антикризисном управлении Методологические аспекты менеджмента

Менеджмент организации – вид управления, отвечающий потребностям развития рыночной экономики. Управление как сложное явление в развитии производства и общества характеризуется многими факторами. Различия обуславливаются не только особенностями объекта управления, но и уровнем его технологического, социально-психологического и иного развития. Управление во многом будет различаться на небольшом предприятии в малом бизнесе и в крупной производственной компании.

Антикризисное управление

Основные цели менеджмента организации – прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов бизнеса. Задачей менеджеров является обеспечение прибыльности деятельности посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника, а также организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности компании, его стабильного положения на рынке.

Менеджерам приходится решать целый комплекс ключевых вопросов:

•определение целей развития;

•выявление приоритетных задач, очередности и последователь-

ности путей их разрешения;

•разработка и реализация стратегии развития компании;

•подготовка системы мероприятий для решения поставленных задач в установленные сроки;

•оценка необходимых ресурсов и источников их пополнения; установление жесткого контроля за выполнением намеченных заданий;

•эффективное управление людьми.

МЕТОД – СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ

Методология–теоретическоеобоснованиеприменяемыхвнаукеме- тодов познания реальной действительности. Методология менеджмента как науки представляет совокупность методов, применяемых при изучении процессов управления. При исследовании возникновения и функционирования управленческих отношений в разных социальных системах используются различные методы: общенаучные методы, применяемые в большинстве наук (системный метод, методы сравнения, анализа, синтеза, индукции, дедукции, интуиции). Так, системный метод позволяет объединить всю совокупность приемов и способов для изучения свойств и структуры анализируемого объекта, представляя его как сложную социальную систему. Данный метод – комплексное исследование объекта как единого целого с точки зрения системного анализа. Здесь предлагается учет всей совокупности взаимосвязей, изучение структурных частей, выявление места каждой из них в процессе функционирования системы, а также определение воздействия системы на конкретные ее элементы.

Применяются и другие методы, которые действуют в пределах разных специальных наук (математические, статистические, социологические, психологические, кибернетические и др.).

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Принципы – основное, исходное положение теории, правило деятельности субъекта управления в какой–либо сфере или правило поведения личности.

Принципы управления: правовая регламентация управления, ранжирование объектов управления по их важности, единство теории и практики управления.

Принцип–одноизключевыхпонятийвуправлении.Оновклю- чает широкий спектр внутренних отношений и связей компании с окружающей средой (государством, общественными организациями, другими компаниями). Наиболее часто в понятие принципов вкладываются убеждения, которым компания следует в своей практической деятельности.

Объективной основой принципов являются экономические законы и системы ценностей, действующих в обществе, таких как отношение к человеку, понимание социальной справедливости и др. Нормативный характер принципов придает им практическую направленность рекомендаций, которые доводятся до сведений всех работников и становятся образом их мышления. К общим принципам менеджмента относят принцип экономической эффективности, социальной ответственности, разграничения функций, ориентации на потребителя, принцип системности.

Функции управления

Современный менеджмент представляет управление в виде процесса взаимосвязанных функций управления.

Управленческая функция – это серия непрерывных взаимосвязанных действий, представляющих процесс управления, который является общей суммой всех функций. Можно выделить основные функции управления:

планирование – организация – мотивация – контроль.

Связующим звеном функций управления является решение. Решение принимается на основе информации, полученной в про-

цессе коммуникации, которые как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса управления.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, а многообразно переплетаются. Приемы, методы и возможности применения каждой функции строго индивидуальны.

Ведущаярольвсистемефункцийуправления,помнениюмногихавторов, принадлежит планированию, включая стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования является зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, он обеспечивает основу для управления членами организации.

Антикризисное управление

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут организацию к достижению своих целей.

ЭТО И ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ!

Цикл менеджмента в организациях – последовательное выпол-

нение функций управления: планирование – организация –мотива- ция – контроль.

Организационные формы управления предприятием

Любаяпроизводственнаясистема(предприятие,фирма,НИИ,концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические,социальные,психологическиеотношения.Упорядоченнаясовокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченнаясовокупностьфункцийиихвзаимосвязьдлявыполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных – дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметнозамкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

•линейной;

•функциональной;

•линейно-функциональной;

•дивизиональной;

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

•матричной;

•тензорной (множественной).

Впромышленномпроизводственаиболееширокоераспространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Организационная структура – это структура объекта управления (системы, предприятия, компании), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Формы управления могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными, дивизиональными, адаптивными (проектными, матричными и др.).

Линейная структура характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции. Линейная структура эффективна при решении хозяйственных однотипных задач. Недостаток такой структуры заключается в том, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, а это обычно сложно совместить в одном лице. В данном случае каждое звено управления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаться к новым целям и задачам.

Функциональная форма базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права врамкахегокомпетенции.Впределахфиксированныхфункцийуправления формируютсяфункциональныеорганы,передающиеподчиненнымзвеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя,иотфункциональныхорганов.Вэтомслучаетребуетсяосуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При расширении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей.

Линейно-функциональная форма – синтез линейного и функцио-

Антикризисное управление

нального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы – нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Бюрократическая структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, своей рациональностью.

Дивизиональная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Структуры, ориентированные на покупателя – организационные структуры.

Адаптивные структуры для проектных организаций.

Централизованные и децентрализованные организации Централизованные – предусматривают жесткую иерархию, свой-

ственную линейным структурам. Возможно ее использование в небольших организациях или с небольшой номенклатурой выпускаемой продукции. Права структурных подразделений ограничены.

Децентрализованные организации предусматривают предостав-

ление широкой самостоятельности структурным подразделениям. Желательно использование такой организации в крупных компаниях с большой номенклатурой выпускаемой продукции.

Технологии принятия решений в менеджменте

Решение – это выбор альтернативы. Ответственность за принятие управленческогорешенияоченьвысока–этотяжелоеморальноебремя. Руководительнеможетприниматьнепродуманныерешения.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений как обмен информацией – составная часть любой управленческой функции, часть каждодневной работы управляющего.

Организационные решения – это выбор альтернативы руководителем в соответствии с занимаемой им должностью.

Глава 3. Экономическое обеспечение арбитражного управления...

Запрограммированные решения – это результат реализации опре-

деленной последовательности шагов или действий.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в новых ситуациях с неизвестными факторами.

ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ ЛЕГКО,

ТРУДНО ПРИНЯТЬ ХОРОШЕЕ РЕШЕНИЕ

Интуитивные решения. Озарение или шестое чувство – это и есть интуитивное решение.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда ка-

жутся интуитивными, поскольку логика их принятия очевидна.

За многие годы сложились технологии принятия управленческих решений. Управленческая технология – искусство, способность, система мер и методов для эффективного управленческого воздействия. В нее входят пути и методы сбора и обработки информации; средства, приемы эффективного воздействия на работников; определение основ, принципов, закономерностей управления; разработка и внедрение систем контроля. Объектами управленческой технологии являются человек, компания, общество. В зависимости от специфики компании применяется управление по целям; по результатам; на базе потребностей и интересов; путем проверок и указаний; на базе искусственного интеллекта; на основе активизации деятельности персонала. В одной компании имеют место различные технологии управления и их сочетания. Каждой конкретной ситуации в компании соответствует своя управленческая технология.

Методы принятия решений

Для повышения объективности выбора альтернатив на практике используются различные методы принятия решений, включая коллективные формы: платежная матрица, дерево решений, прогнозирование, совещания, мозговая атака и др.

Представляется интересным рассмотреть более подробно методы прогнозирования и практику проведения совещаний как наиболее часто применяемые в практической деятельности.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и допущения насчет будущего с целью его определения. Этот метод используется часто при планировании.

Совещания – одна из коллективных форм принятия решений. Коллективные формы принятия решений позволяют приобщить

большое количество сотрудников к управлению организацией, что способствует росту производительности, увеличению количества предло-