3. Модели эффективного руководства

Согласно достаточно популярной теории Ф. Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как:

— доверие руководителю со стороны группы;

— четкая формулировка задач для исполнителей;

— подкрепленность позиции руководителя реальной властью.

В том случае, если все три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения.

Управленческая «матрица» Блейка и Моутон

В основе концепции Блейка и Моутон лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В соответствии с ним выделяют пять стилей лидерства с различной выраженностью указанных ориентаций. Их графическое отображение представляет собой своего рода матрицу.

С точки зрения В. Врума, существует пять стилей управления:

— автокартический-1, при котором руководитель единолично принимает решения;

— автократический-2, при котором подчиненные предоставляют руководителю информацию для принятия решения;

— консультативный-1, характеризующийся обсуждением проблем с ограниченным кругом подчиненных;

— консультативный-2, при котором подчиненные принимают активное участи в обсуждении проблем, а руководитель собирает и обобщает мнения и принимает решение;

— групповой, при котором руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения.

В. Реддин предложил разделение всех руководителей на восемь стилевых групп:

1) 3а – Отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе.

2) 1а – Миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности.

3) 4а – Автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения и их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов.

4) 2а – Искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, щи и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетли­вых решений. Компромисс ― их метод работы на рынке.

5) 3б – Эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям.

6) 1б – Девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом их слабость.

7) 4б – Доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними.

8) 2б – Исполнители (Executives). Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно.

Выделение данных групп произведено по параметрам активности, приемлемости и эффективности управления.

Вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) Консервативно-интуитивный тип;

2) Консервативно-аналитический тип;

3) Новаторско-интуитивный;

4) Новаторско-аналитический тип.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен Новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.