Результативность внутрикорпоративной социальной политики

В последние годы в России трансформируется социальная политика, реализуемая на промышленных предприятиях. В советский период единственным субъектом осуществления социальной политики выступало государство, соответственно, именно оно обеспечивало своих работников основными социальными гарантиями и выплатами. Основную часть социального обеспечения граждан (обеспечение занятости, рост заработной платы, развитие социальной внутрипроизводственной инфраструктуры), выполняют предприятия при ослаблении государственного контроля.

Нынешние руководители понимают значимость и приоритетность реализации социальной политики на предприятии. Так, например, сегодня у собственников и менеджеров управления смещаются акценты в управлении: в советские времена управляющие выделяли денежные средства на социальные расходы, считая это вынужденными выплатами для рабочих, нынешняя практика управления на российских предприятиях показывает, что собственники и менеджеры предприятий рассматривают их как социальные инвестиции. Они понимают, что, вкладывая сегодня деньги в рабочих, они получат большую результативность их труда, нежели при постоянном поднятии заработной платы. Во-вторых, современные реалии таковы, что работодатель уже не привлекателен для потенциальных работников только лишь гарантированным социальным пакетом, поэтому, чтобы привлечь и удержать квалифицированных специалистов, необходимо постоянно расширять спектр дополнительных льгот.

В современном понимании внутрикорпоративная социальная политика представляет собой деятельность, направленную на управление персоналом в смысле создания необходимых условий для его трудовой деятельности. Она включает в себя все услуги, которые предприятие предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы, на основе закона, коллективных договоров или добровольно [4].

Основными функциями социальной политики на предприятии выступают: 1) мотивация персонала для обеспечения надлежащей производительности труда, 2) поддержание здоровья работников, 3) привлечение и аккумуляция лучших кадров, 4) создание благоприятной репутации предприятия у его социального окружения, 5) поддержание социальных стандартов, существующих на других предприятиях, – другими словами, конкурентоспособности предприятия на рынке труда [3]. Ключевыми направления внутренней социальной политики на предприятии являются: система внутрикорпоративного обучения; поддержка перспективной молодежи; жилищный вопрос; развитие системы охраны здоровья; забота о ветеранах; реализация спортивных проектов. Главными субъективными показателями результативности внутрикорпоративной социальной политики являются удовлетворенность трудом и лояльность персонала.

В российской практике нет однозначного ответа, что же представляет собой удовлетворенность трудом. Об этом свидетельствует множество определений данного понятия. Удовлетворенность интерпретируется как показатель: отношения к труду; социального статуса индивида и меры адаптации индивида к социальной реальности; степень адаптации работника к производственной ситуации; степень соответствия личностных и вещественных факторов производства; характеристика трудовой активности; показатель успешности трудовой деятельности и т.д. Благодаря высокой удовлетворенности трудом работодатель получает следующие преимущества: преобладание положительного, конструктивного отношения сотрудников; исполнительность; высокая степень ответственности; соблюдение норм и требований; сотрудничество, взаимопомощь; желание повышать профессиональный уровень и др. [1].

Если результативность реализации социальной политики зависит напрямую от удовлетворенности трудом рабочих, то последняя, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Чаще всего следствием удовлетворенности условиями труда, политикой руководства и взаимоотношениями с коллегами является лояльность сотрудника к предприятию в целом. Так, согласно М. Магуре, выделяется три составляющие лояльности: 1) аффективная (эмоциональная) – степень идентификации сотрудника с предприятием, вовлеченности и эмоциональной привязанности к предприятию. Эмоционально лояльные сотрудники верят в цели и ценности предприятия и рады быть его членами. 2) продолженная (расчетная) – осознание сотрудником цены, которую он заплатит за уход с предприятия. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. 3) нормативная составляющая – степень осознания долга перед предприятием. Нормативно преданные сотрудники убеждены, что, работая, поступают правильно и в соответствии с нормами морали [2]. Именно эти составляющие лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать на предприятии или нет. Социальная политика предприятия важна для формирования у персонала различных форм лояльности.

Литература: 1. Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики / Ловчева М. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – № 2. – С. 99. 2. Магура М. И. Организационная культура как средство реализации организационных изменений / Магура М. И. // Управление персоналом. – 2008. – № 1. – С.19-21. 3. Московская А. А. Корпоративная социальная политика как экономическая необходимость // Отечественные записки.– 2007. – № 3. – С. 54-55. 4. Нехода Е. В. Корпоративная социальная политика концептуальные подходы к определению и оценке функционирования / Нехода Е.В., Раковская В.С. // Вестник Томского Государственного университета. – 2011. № 4. – С. 34.

Рогач Анастасия

Харьковский национальный университет им. В.Н. Каразина

(Украина, Харьков)