2. Технология выбора, построения и рекомендации совершенствованию организационной структуры управления

2.1 Технология выбора и построения организационной структуры управления

Формирования организационной структуры состоит из нескольких "силовых осей" и базовых наборов решений.

Рис. 8. Формирования организационной структуры.

Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, темы важно отметить несколько особенностей, которые зачастую недооцениваются менеджерами:

Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия организационной структуры. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.

Например, традиционная организационная строительная цепочка. Предприятие развивает собственное производство и расширяет ассортимент (стратегия). Для этого нужен маркетолог, а в перспективе сильная служба маркетинга (стратегия). Маркетолога подчиняют коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много руководителей (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, их можно назвать структурообразующими: долгосрочные цели

20

организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние.

Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность организационной структуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу.

Забывается в 90% практики и другой важнейший момент организационного строительства - осознанный выбор первичного механизма координации (основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании организационной структуры. Другим рамочным факторам при проектировании организационной структуры повезло гораздо больше. Степень формализации - это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации.

В классическом организационном строительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию. С другой стороны нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи.

Наконец, четвертый роковой "конструктивный узел" в строительстве организационных структур - это то, как выполняется принцип "люди под структуру". К сожалению, в практике менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий "набор" сотрудников. Безусловно конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем более последовательно реализуется в организации принцип "люди под структуру, а не наоборот", тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов. В этой связи можно

21

говорить о "молодых" и "старых" службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе - финансисты, а завтра - маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба, старается сохранить себя, даже после того, как в ней потребности уже нет.

22