Лекции / Тема 7

Тема 7. Демотивация персонала

План:

1. Система демотивации персонала

2. Причины демотивации персонала

1. Система демотивации персонала.

Демотивация — это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала — рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Принципы построения системы демотивации.

1. Создание системы демотивации. Система, которая предполагает разработку программы наказаний, определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.

Формы моральной демотивации могут быть следующие:

• замечание;

• выговор;

• строгий выговор.

Материальная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.

Формы материального воздействия:

• лишение премии;

• уменьшение фиксированного оклада;

• увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

• ситуация в бизнес-среде;

• ситуация внутри компании;

• цели, которые стоят перед отделом продаж;

• профессиональные навыки сотрудников;

• личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

• графика работы;

• графика отпусков;

• процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

• должностных обязанностей;

• систему демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной системе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. У каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три стадии демотивации:

Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Вторая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Третья стадия демотивации на заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

1) Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

2) Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

2. Причины демотивации персонала

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.

Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «Что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:

- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,

- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,

- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,

- недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.