2.4. Аналіз впливу факторів маркетингового середовища на діяльність підприємства

 

З метою оцінки впливу факторів маркетингового середовища можна розробити шкалу балового впливу чинників, даний метод доволі простий і ґрунтується на принципі суб’єктивізму.

Чинники, які через свій вплив набирають більше половини всіх балів (зі знаком як «+», так і «–»), є пріоритетними. Зважаючи саме на ці чинники, досліджують ринок, тобто здійснюють певну вибірку, яка дасть змогу вибрати з них ті, що найбільшою мірою впливають на діяльність підприємства.

Більш точним методом визначення впливу факторів маркетингового середовища на діяльність підприємства є кореляційно-регресійний аналіз. Методом кореляційно-регресійного аналізу можна визначити результуючий фактор, що відображає стан підприємства залежно від визначеної мети (нею може бути дохід, прибуток, обсяг продажу тощо).

SWOT-аналіз

SWOT-аналіз є одним із перших етапів стратегічного планування. Ідея SWOT-аналізу полягає у наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз – у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

SWOT-аналіз ми можна розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах: патентоспроможність товарів, що випускаються; ціна товарів; прогресивність технології; кваліфікація кадрів; вартість ресурсів, які застосовує фірма; вік основних виробничих фондів; географічне розташування фірми; інфраструктура; система менеджменту (у т.ч. маркетингу); сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні – комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні – корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні – конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Для здійснення SWOT-аналізу необхідно провести дослідження впливу на діяльність підприємства факторів маркетингового середовища.

SWOT-аналізу підкреслює, що стратегія повинна сполучати внутрішні можливості компанії, тобто її сильні та слабкі сторони, із зовнішньою ситуацією, яка частково відображається у можливостях і загрозах.

Сильні сторони фірми – це те, у чому компанія досягла успіхів або особливості, які дають змогу сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони фірми – це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.

Будь-якій фірмі слід самій віти виявляти ринкові можливості. Не можна завжди покладатися на діючі ринки і наявні товари. Фірма має керуватися принципом «Mobil in mobile» (рухливий у рухливому середовищі)

Маркетингова можливість фірми – це найбільш привабливий напрям зосередження маркетингових зусиль, за допомогою яких конкретна фірма може домогтися найбільших переваг.

Приклад:

Сильні сторони:

-          високий рівень компетентності;

-          адекватні фінансові ресурси;

-          висока кваліфікація персоналу;

-          добра репутація у покупців і клієнтів;

-          відомий лідер ринку;

-          винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства;

-          можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва;

-          захищеність від сильного конкурентного тиску;

-          технологія, що відповідає сучасним вимогам;

-          наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

-          переваги в сфері витрат;

-          перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

-          відсутність чітких стратегічних напрямів;

-          погіршення конкурентної позиції;

-          застаріле обладнання;

-          низька прибутковість;

-          відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності;

-          вразливість щодо конкурентного тиску;

-          наявність внутрішніх виробничих проблем;

-          відставання у сфері досліджень і розробок;

-          вузька виробнича лінія;

-          слабке знання ринкової ситуації;

-          неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

-          вихід на нові рики або сегменти ринку;

-          розширення виробничої лінії;

-          збільшення випуску різноманітної продукції;

-          вертикальна інтеграція;

-          можливість перейти до групи, що має кращу стратегію;

-          прискорення зростання ринку.

Загрози:

-          можливість появи нових конкурентів;

-          сповільнення зростання ринку;

-          зростаючий конкурентний тиск;

-          несприятлива політика держави;

-          зміна потреб і смаків споживачів;

-          несприятливі демографічні зміни [Гордієнко, с. 87-88].

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

	Сильні сторони		Слабкі сторони

 

SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії фірми з урахуванням зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати.

Під час вибору оптимальної стратегії для фірми аналітики користуються двома підходами:

1) від внутрішніх факторів (сильні і слабкі сторони) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз) – власне SWOT-аналіз;

2) від зовнішніх до внутрішніх – TOWS-аналіз.

Обидва підходи взаємно доповнюють один одного. Під час застосування цих двох підходів формуються дві стратегії:

1) стратегія адаптації до середовища;

2) стратегія формування середовища.

Перша з них є результатом аналізу можливостей і загроз ринку, а друга – аналізу сильних та слабких сторін фірми. Ці дві стратегії реалізуються одночасно.

Аналіз маркетингових можливостей і загроз

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Залежно від співвідношення характеру маркетингових можливостей та загроз стратегічні господарські підрозділи фірми розташовують у квадрата матриці.

Стратегічний господарський підрозділ (СГП) – відокремлена зона бізнесу фірми, яка відповідає за певний вид її ринкової діяльності. СГП може охоплювати важливий підрозділ фірми, кілька товарних груп або навіть один товар чи товарну марку, яку виробляє фірма [Куденко, с. 7].

Аналіз сильних та слабких сторін фірми

Об’єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори.

На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні та слабкі сторони фірми. При цьому виділяють п’ять основних розділів:

1)        маркетинг (знання ринку та споживачів; ринкова частка фірми; імідж фірми; якість товару; рівень інноваційної активності; ефективність збутової діяльності; рівень сервісного обслуговування; ефективність системи просування);

2)        виробництво (виробничі можливості; економія на масштабах виробництва; мобільність виробництва; матеріально-технічна забезпеченість; технологія);

3)        фінанси (наявність капіталу; загальні витрати; прибутковість; рентабельність; фінансова стабільність);

4)        організація (ефективність організаційної структури управління фірмою; ефективність менеджменту);

5)        кадри (рівень професійної підготовки; досвід практичної діяльності; система стимулювання праці).

На другому етапі визначають позицію кожного показника щодо діяльності фірми. Позиція визначається у п’ятибальному діапазоні:

«5» – найсильніша;

«4» – сильна;

«3» – середня;

«2» – слабка»;

«1» – найслабкіша.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку.

Ранг визначається в трьохбальному діапазоні:

«3» – найважливіший;

«2» – важливий;

«1» – неважливий.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) відповідно до його важливості для цільового ринку.

Ранг присвоюється відповідно до 3-х бального діапазону:

«3» – найважливіший;

«2» – важливий;

«1» – неважливий.

Для визначення позиції та рангу показників використовують метод експертних оцінок.

Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Для об’єктивності результату необхідно враховувати також і ранг (вагомість) показника. Наприклад, якщо показник має найвищу позицію, але має низький ранг (не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто не є її конкурентною перевагою І навпаки.

Н.В. Куденко пропонує чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін фірми:

1)        концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника – коли слабка сторона фірми відчутно впливає на цільовий ринок фірми (тобто має високий ранг);

2)        підтримування позицій – якщо сильна сторона фірми є важливою для цього цільового ринку;

3)        зниження уваги та інвестицій – якщо сильна сторона фірми не є важливою для цільового ринку;

4)        низькі пріоритети – якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку [Куденко, с. 42-43].

При визначенні стратегічних напрямів розвитку щодо сильних і слабких сторін фірми, необхідно також брати до уваги позиції фірм-конкурентів за цими напрямами та їхні можливості стосовно вдосконалення показників.

 

Основне завдання аналізу маркетингового середовища в тому, щоб взаємоузгодити вплив середовища, потреби цільового ринку, мету та можливості підприємства.

Проведення аналізу маркетингового середовища забезпечує: розуміння конкуренції та інших факторів середовища; адекватне розуміння бізнесу, в якому працює підприємство; основи для вироблення чіткої стратегії; прийняття правильних тактичних рішень, що, у свою чергу, означає забезпечення стійких ринкових позицій підприємства та сприятливих перспектив його розвитку.

Ігнорування аналізу маркетингового середовища призводить до: прийняття необґрунтованих рішень; стратегії пасивного реагування на ринкові зміни; непослідовних рішень; запізнень введення інновацій; ринкової вразливості підприємства, що призводить до послаблення ринкових позицій підприємства та втрати ним ринкових орієнтирів.