ЕПСТВ / ПРАСОЛ_2007

роботи з персоналом складає сьогодні приблизно 68:32, тобто 2:1. Необхідність впровадження в практику підприємств системи роботи з

керування персоналом на сьогоднішній день багато в чому обумовлена готовністю керівника підприємства або його команд оцінити значення керування персоналом у розкритті професійних можливостей персоналу; наявністю фінансових можливостей створення системи роботи з керування персоналом. Однак реальність доводить, що одного володіння теорією недостатньо для успіху — більшість сучасних компаній виявляються не в змозі ефективно використовувати своїх співробітників, їхній потенціал. Застосовувані ними методи не забезпечують необхідні організацію, продуктивність, якість і не задовольняють самих співробітників.

Активний пошук ефективних методів керування змушує західні компанії запозичати японські підходи до керування, у той час як японські фірми відмовляються від деяких традиційних засобів і переймають найбільш передові ідеї з практики американського і європейського менеджменту.

У даний час оформилися три основні концепції щодо підходів до технології керування — « національних особливостей», «універсальної організації» і «третього шляху».

Прихильники концепції «національних особливостей» абсолютизують специфіку розвитку тієї або іншої країни, що визначає й особливості керування персоналом. Звідси найчастіше випливає висновок про непереборність бар'єрів, що відокремлюють різні стилі керування один від одного.

Концепція «універсальної організації» виходить з того, що методи керування персоналом визначаються не особливостям розвитку країни, а «універсальними законами», що обумовлюють необхідність оптимального — ефективного функціонування кожного підприємства, незалежно від місця його розташування. Більше того, дія таких законів зрештою приведе до уніфікації поглядів, стимулів і мотивів поводження найманих робітників будь-якої країни, а отже до уніфікації методів керування персоналом. Американські прихильники даної концепції схиляються до того, що згодом японська модель керування персоналом наблизиться до західної, зокрема до американської.

Концепція «третього шляху» (найбільш конструктивна) поєднує елементи двох концепцій, розглянутих вище. Її прихильники думають, що в результаті взаємовпливу японського і західного (американського) стилів керування персоналом утвориться третій — змішаний. Цей новий комбінований стиль повинний включати позитивні сторони японського і західного менеджменту. Тільки подібна модель керування персоналом може знайти широке міжнародне застосування. Прихильники концепції «третього шляху» не одностайні у визначенні величини часток японського і західного стилів у комбінованому стилі, але все-таки схиляються до переваги японських методів. З погляду перспективи, японська концепція може бути оцінена як прагнення до високої стабільності робочої сили при високому рівні постійно наростаючих удосконалень (без різких і великих змін).

Уважне ставлення до людської праці — найважливіша умова успішної роботи багатьох компаній. Так, фірма «ХьюлеттПаккард» прийняла програму

191

орієнтації на людські ресурси («Підхід XII»). За цією програмою введений гнучкий графік робочого дня, підтримуються творчі, ініціативні працівники, реалізується практика «відкритих лабораторних запасів», розширені комунікації працівників («вирішення проблем за кавою»). Інженери фірми мають вільний доступ до матеріальних цінностей фірми. Власне кажучи, їх підштовхують до того, щоб вони брали ці матеріали додому, для особистого користування. Розрахунок на те, що працюючи дома з цими матеріалами, працівники зміцнюють новаторські початки компанії. У компанії «Дана» — це широка інформованість людей про стан фірми, професійна підготовка співробітників, щомісячні особисті зустрічі керівництва відділень компанії з кожним працівником відділення, проведення «очисного тижня». Двічі в рік близько сотні керуючих збираються на п'ять днів разом, щоб обмінятися даними про досягнуті результати і підвищення продуктивності.

У деяких компаніях вважають, що до високої заробітної плати люди тепер відносяться з недовірою. Набагато сильніше їх залучають оплачувані фірмою пільги і почуття приналежності до організації, тому приділяється велика увага системі нематеріального стимулювання і розвитку «фірмового стилю».

Не менший інтерес представляє система стимулювання праці в компанії IBM, заснована на елементах ідеології нової управлінської школи:

а) ставка на людину, що самореалізується; б) фірма як живий організм, що складається з людей, поєднуваних

спільними цінностями; в) постійне відновлення, засноване на внутрішньому прагненні

людини і фірми до досконалості й націлене на пристосування до зовнішніх факторів, головним з яких є споживач.

11.2. Особливості кадрового планування на підприємствах соціально значущих галузей

За умов переходу економіки від «ринку продавця» до «ринку покупця» постійно підвищуються вимоги споживачів і змінюються умови господарювання. Для забезпечення довгострокового успіху підприємству необхідно постійно проводити комплекс заходів, спрямованих на адаптацію до майбутніх умов діяльності, забезпечення готовності відповідати вимогам часу. Без цього зростає ризик виходу підприємства з ринку. Одним з найважливіших елементів системи забезпечення економічної стійкості підприємства є кадрове планування.

У рамках кадрового планування, що, як показано на рис 2.18 органічно пов'язане із системою планування на підприємстві, вирішуються завдання кількісного, якісного, тимчасового й просторового визначення потреби в персоналі та реструктуризації існуючих кадрів з метою досягнення оптимальних умов, необхідних для досягнення стратегічних цілей організації.

Планування персоналу продовжує розвиток кадрової політики, що спирається на стратегію розвитку організації. Оскільки все планування діяльності підприємства ґрунтується на стратегічних цілях розвитку з

192

поступовою конкретизацією прогнозу реалізації продукції або послуг, кадрове планування також виступає як інструмент реалізації кадрової стратегії організації, що за допомогою відповідних прогнозів формалізується в конкретні кадрові плани, програми, процедури й т.і.

ФАКТОРИ ВПЛИВУ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ

Прогноз витрат з утримання персоналу

Рис. 2.18 – Взаємозв’ язок планування діяльності організації з кадровим плануванням

193

Проблемі кадрового планування присвячено досить багато публікацій (Адамчук В. В. , Калина А. В. , Єсінова Н.І.). Узагальнюючи викладені в цих роботах підходи можна сказати, що кадрове планування не є методом керування персоналом, а покликано виконувати роль функції забезпечення умов для підвищення його ефективності, рішення питань узгодження інтересів роботодавців і працівників. Для цього зокрема здійснюються:

- прогноз потреби в кадрах: збір інформації про якісну й кількісну потребу в кадрах виходячи з прогнозу зміни вимог до персоналу;

- аналіз наявності кадрів: визначення фактичної наявності кадрів з урахуванням їх якісних, кількісних характеристик і часового аспекту;

- розробка заходів щодо усунення невідповідності фактичних і планових показників наявності кадрів і його якісного складу.

Однак, на думку авторів публікації, у спеціальних дослідженнях з даної тематики не знайшли належного відбиття питання особливої актуальності кадрового планування в галузях, що реформуються, що пов'язано з високою невизначеністю майбутнього. В той же час, планування персоналу, особливо перспективне, нерозривно пов'язане з розвитком концепції самої організації. Воно тісно пов'язане зі стратегічними цілями й завданнями, обсягом і параметром послуг. Його варто розглядати в прямому взаємозв'язку із плануванням кадрового потенціалу організації та плануванням кар'єри її співробітників. Сьогодні переважає компетентний підхід до кадрового планування, при якому воно охоплює не тільки нові об'єкти, але й вже зайняті робочі місця, у частині уточнення вимог, що до них ставляться. Кадрове планування в сучасній організації повинне здійснюватися по двох взаємозалежних напрямках - планування потреби в персоналі й планування конкретних робочих місць. На рис. 2.19 показане місце кадрового планування в системі керування кадровою роботою організації.

Облік особливостей функціонування підприємств в умовах реформування необхідний для забезпечення подолання виникаючих при цьому економічних і соціальних проблем.

Особливо це актуально для галузей сфери обслуговування. Вони в силу історично сформованих економічних умов переживають стадію реформування, що вже в основному пройдена підприємствами інших галузей економіки, в умовах складного фінансового становища. До числа таких особливостей можна

194

корпоративних інтересів, що випливають із попередньо визначеної стратегії розвитку організації в цілому. У протилежному випадку в умовах різкого росту конкуренції й вимог потенційних споживачів послуг ставиться під загрозу структурних змін;

-обов'язкова селекційна робота з підбору і забезпеченню кар'єрного зросту, насамперед , власних кадрів, тому що їх залучення зовні обмежено фінансовими можливостями.

Рис.2.19 – Місце кадрового планування в системі керування персоналом організації.

195

Керівництво підприємств повинне усвідомити, що кадрове планування служить однією з гарантій існування підприємства. Тому врахування специфіки кадрового планування є актуальним на сучасному етапі розвитку.

11.3. Мобільність і стабільність персоналу

Для зв'язку понятійного апарата як інструмента дослідження з реальними явищами, що виникають у процесі керування персоналом (здійснення кадрової політики), необхідна координація ряду понять. Одне з них — трудова мобільність працівників.

Мобільність — це здатність, готовність працівника до зміни праці. З даним поняттям тісно зв'язані такі терміни, як «рух», «пересування», «просування», «переміщення». Вони відбивають окремі конкретні аспекти прояву загального процесу мобільності. Без рухливості населення не може бути і його розвитку. В економічній літературі для позначення мобільності вживається термін «рух», що означає зміну місця роботи без зміни статусу самого працівника (наприклад, перехід робітника з однієї бригади в іншу, в інший цех і т.д.). Уживаються також поняття «розподіл» і «перерозподіл» робочої сили. Соціологи і психологи, характеризуючи дане явище, воліють застосовувати термін «переміщення».

Мобільність — найбільш загальна характеристика зміни положення працівника в організації — полягає в пересуванні (переміщенні) працівника (у тому числі і потенційного), за винятком його механічних просторових переходів по території, зв'язаних з його виробничою і суспільною діяльністю й іншими потребами, і виступає у виді зміни характеру робочої сили, ліквідації вузького професіоналізму, формування рухливого і широко підготовленого типу працівника — робочого широкого профілю. Вимагаючи від робітника зміни реальної праці, мобільність ставить задачу удосконалення його трудового потенціалу. В економічному плані мобільність — це рух персоналу, що забезпечує задоволення попиту на працівників визначеного профілю і кваліфікації, а також індивідуальних потреб працівників.

Мобільність робочої сили — це засіб, що забезпечує переміщення працівників відповідно до підвищення їхнього трудового потенціалу і правильні пропорції між різними сферами зайнятості. Усі її види в основному зводяться до розгляду наступних форм руху: соціальне, територіальне, природне; рух, зв'язаний із трудовою діяльністю.

Соціальний рух — зміна соціального стану трудящих — характеризується переміщенням людей з одного соціального шару (класу, групи) в іншій або зміною занять у межах того самого шару. Дане поняття містить представлення про будь-які процеси мінливості в соціальній структурі колективу.

Територіальний рух характеризується переміщенням трудящих щодо регіонів і всередині їх. Під природним рухом розуміється зміна статевовікових характеристик робочої сили. Воно є тим загальним фоном, на якому відбувається мобільність робочої сили в трьох інших формах. Ця форма руху тісно пов'язана з процесом відтворення населення й обумовлює вступ у працездатний вік нових поколінь осіб, які поповнюють трудові ресурси

196

суспільства. Одночасно втрата людьми здатності до праці в результаті природного старіння їхнього організму приводить до вибуття їх зі складу трудових ресурсів.

Найважливішим видом є рух, пов'язаний з трудовою діяльністю, — трудова мобільність, що означає рухливість працівників, їхнє переміщення по робочих місцях (а разом з тим по соціальних і інших групах), вхід і вихід зі сфери праці. Трудова мобільність — це процес переважно добровільних переміщень працівників між робочими місцями, а також суміжними формами зайнятості. Вона спрямована на забезпечення відповідності між особистими і речовинними факторами виробництва. Представляючи складний, багатофакторний процес, тісно зв'язаний з іншими соціально-економічними явищами, трудова мобільність містить у собі, по-перше, переміщення працівників відносно робітничих місць і, по-друге, зміна трудового потенціалу (професійно-кваліфікаційних характеристик) працівника в ході трудової діяльності.

Перший різновид трудової мобільності — це процес розподілу робочої сили, розглянутий як «сукупність динамічних процесів, що забезпечують розміщення учасників суспільного виробництва по його галузевих і територіальних одиницях, включення їх (учасників) у виробничий процес на визначеному робочому місці і формування на цій основі сукупних робочих сил різного рівня». Друга — включає якісні зміни трудового потенціалу працівників щодо займаних ними робочих місць, що відбуваються шляхом розвитку всередині- і міжпрофесійної рухливості в рамках визначеної соціальної групи, кваліфікаційного просування, переходу з виконавської діяльності на керівну, просування в системі керування і т.д.

Обидві різновиди трудової мобільності тісно переплітаються між собою і грають у роботі з кадрами на підприємстві важливу роль. Дійсно, будь-яка зміна характеристик працівника повинна спричинити за собою його переміщення щодо структури робочих місць. Знижена (низька) мобільність працівників усередині підприємства може таїти в собі підвищену потенційну плинність. І, навпаки, стабілізація виробничого колективу припускає інтенсивну внутрішньозаводську мобільність і переміщення кадрів. Підвищення стабільності кадрів шляхом зведення до мінімуму їхньої мобільності економічно і соціально невиправдано.

Для керування трудовим потенціалом принципове значення має обґрунтування стабільності виробничого колективу як його здатності зберігати і збільшувати накопичений трудовий потенціал, розвивати позитивні трудові і соціальні тенденції і на цій базі вирішувати все більш складні виробничі і соціальні завдання на якісно нових і об'ємно зростаючих рівнях при скороченні чисельного складу зайнятих працівників.

Стабільність виробничого колективу, виступаючи як його якісна характеристика, не ідентична поняттю «стабільність персоналу», що відбиває лише відносну сталість кадрового складу за визначений період. Відмінність у тому, що стабільність трудового потенціалу колективу можлива лише при мобільності трудових потенціалів його працівників. Заміна одного працівника

197

іншим, але прийнятим з боку, навіть при відповідності його особистісного потенціалу і професійно-кваліфікаційних характеристик рівним вимогам виробництва, дає тимчасовий негативний ефект через невключеності цього працівника в систему внутріколективних зв'язків і відносин. Це знижує сукупний трудовий потенціал колективу. Таким чином, відносна незмінність кадрової і почасти особистісної складової є необхідна умова стабільності трудового потенціалу колективу.

Під стабільністю колективу звичайно розуміється збереження постійного складу працюючих. На практиці вона являє динамічну рівновагу, постійно порушувану і всякий раз знову відновлювану внаслідок мобільності учасників виробництва. Стабільність визначається коефіцієнтом стабільності (сталості кадрів); відношенням числа працівників, що склалися в обліковому складі підприємства протягом трьох років і більш до середньооблікового складу працюючих. Трирічний стаж роботи на одному підприємстві дозволяє робітникові придбати професію, досягти середнього рівня кваліфікації і стати кадровим робітником, знайти своє місце в колективі, з'ясувати можливості задовольнити житлово-побутові потреби, оцінити перспективи просування. Стаж роботи на даному підприємстві є головним, але не єдиним показником, що акумулює результат процесу формування різноманітних зв'язків працівника у виробничому колективі.

Іншим таким показником є вік, з яким тісно зв'язані такі якісні характеристики працівника, як освіта, стаж роботи і т.д. «Стаж роботи як фактор адаптації тісно зв'язаний з віком. Він є центральним серед інших, що впливають на зміцнення або порушення взаємозв'язків працівника і підприємства. Період до 30 років не дає високих показників адаптації, тобто проблема адаптації працівника і подальшої стабілізації колективу — це насамперед молодіжна проблема»1.

Під стабільністю не можна розуміти абсолютну стійкість колективу, якусь постійність закріплення працівників за визначеним робочим місцем протягом усього періоду його роботи. Найбільш стабільними є колективи, в яких створені сприятливі можливості для зміни праці, підвищення кваліфікації і професійного просування працівника. Виходить, завдання забезпечення стабільності виробничого колективу і створення широких можливостей для зміни праці лежать в одній площині і взаємно доповнюють один одного. Цю обставину необхідно враховувати при плануванні розвитку трудового потенціалу колективу.

У процесі трудових переміщень у формі кваліфікаційного росту, підвищення на посаді, переходу до виконання більш складних робіт мобільності протистоїть стабільність кадрів щодо підприємства. Мається на увазі, що чим повніше використовується трудовий потенціал працівника, тим менше відтік робітників за межі підприємства взагалі і з причин плинності зокрема. Отже, діалектика взаємодії категорій мобільності і стабільності така, що мобільність внутрішньо властива і визначає розвиток стабільності: умовою останньої є сполучення сталості кадрів щодо підприємства з рухливістю усередині нього. Стабільність трудового колективу полягає в підтримці його

198

потенціалу (кількісно-якісної структури) на рівні, що відповідає потребам виробництва, соціального розвитку колективу й особистості. І чим раціональніше з урахуванням потреб виробництва і працівника організована трудова мобільність, тим вище стабільність колективу. Стабільність і мобільність у своїй взаємодії повинні забезпечити динамічну рівновагу трудового потенціалу колективу, сприяючи стабільності його кадрового ядра і підтримуючи на необхідному рівні рух працівників за межі підприємства. При такому підході до досягнення стабільності колективу плинність перетворюється в максимально регульований процес, що не виходить за визначені межі. Його верхня границя визначається появою тенденції до зниження трудового потенціалу колективу і його окремих складових або руйнуванню кадрового ядра. Нижня межа — плинність, що є об'єктивно-необхідною; її граничні значення лежать у межах 3—5% і тим нижче, ніж крупніша організація.

Відносна стабільність у рамках даного трудового колективу полягає в здатності персоналу до руху з метою забезпечення постійної відповідності між організаційнотехнічним рівнем виробництва і структурою трудового потенціалу колективу. Вона виявляється в сполученні сталості працівників щодо підприємства з їхньою рухливістю по інших напрямках (кваліфікаційний ріст, підвищення на посаді і т.д.) і у взаємопогодженості стабільності кадрів із природною змінюваністю працівників і внутрівиробничою рухливістю робочої сили, обумовленої потребами виробництва й інтересами особистості.

Під оптимальною стабільністю кадрів варто розуміти закріплення працівників за визначеними ділянками виробництва в тій мері, в який це обумовлено виробничими потребами й інтересами особистості. Оптимальна стабільність досягається, коли працівники займають робочі місця, найбільшою мірою відповідні їх прагненням і інтересам організації. Сталість кадрів, що не забезпечує якісний розвиток працівника і використання його потенційних можливостей, суперечить вимогам закону зміни праці і може нанести не менший збиток, чим підвищена плинність.

Стабілізацію кадрів необхідно розглядати як процес скорочення зайвого руху в результаті поліпшення всього комплексу умов формування і використання трудового потенціалу. Результатом процесу стабілізації є зниження масштабів надлишкового перерозподілу працівників. Процес стабілізації тісно зв'язаний практично з усіма процесами, що відбуваються в сфері виробництва, і з багатьма процесами в невиробничій сфері.

Ступінь стабільності колективу значною мірою визначається не тільки можливостями підприємства по регулюванню соціальної структури колективу, поліпшенню соціально-економічних умов праці і його організації, соціальнопсихологічних відносин у колективі, соціально-побутових умов працівників і їхніх родин, але і впливом елементів господарського механізму. При рішенні даного питання надзвичайно важливі гнучкі підходи до керування трудовим потенціалом взагалі і стабільності колективу зокрема. Забезпечення відповідності трудового потенціалу засобам виробництва, цілям і задачам підприємства, зажадає від колективу формування нових властивостей, одним із яких є стійкість. Дане поняття повніше відбиває використання можливостей

199

регулювання виробничого потенціалу колективу, ніж стабільність. Остання відбиває тільки кількісну сторону явища, тоді як стійкість характеризує якісний стан виробничого колективу і кількісні зміни, що відбуваються в ньому.

Розглядаючи «стійкість колективу», необхідно виходити з того, що її головна складова — сталість розвитку трудового потенціалу колективу, реалізована через виробничі і соціальні можливості до праці, але не сталість складу працівників протягом визначеного відрізка часу. Стійким є такий колектив, що при динамічному русі персоналу, як усередині, так і поза підприємством, зберігає свій трудовий потенціал, забезпечуючи відповідність особистого фактора вимогам виробництва, і навіть підвищує його, якщо цього вимагають суттєві фактори. До нестійких варто віднести колективи, в яких рух, скорочення або звільнення працівників спричиняє зниження трудового потенціалу, а також ті колективи, в яких при зовні зміненому складі (стабільності) трудовий потенціал знижується в результаті дії внутрішніх схованих процесів.

Стійкість колективу — це розвиток трудового потенціалу його працівників у процесі самого виробництва. Розвиток трудової мобільності працівників не заперечує збереження відносної стійкості їхнього трудового потенціалу стосовно обраної професії, займаному робочому місцю і трудовому колективу.

Професійна стійкість трудового потенціалу працівника — це його здатність до збереження і використання в процесі праці спочатку придбаного (або близького до нього) потенціалу при зміні робочого місця або підприємства. З цим поняттям тісно зв'язана і стійкість працівника стосовно робочого місця, що ґрунтується на збереженнів нього здатності й інтересу до роботи на тому самому робочому місці протягом тривалого часу. Стійкість у відношенні виробничого колективу — здатність працівника в процесі зміни трудового потенціалу адаптуватися до нового змісту й умов праці, обумовленим організаційнотехнічною перебудовою виробництва. Вона зв'язана з рухомістю робітника відносно робітничого місця і в середині підприємства.

Підвищення рівня стійкості кадрів вимагає, щоб процес формування і функціонування колективу розглядалися як складна соціальна система, що включає сукупність наступних елементів: комплектування кадрів, виробнича адаптація, потенційна мобільність кадрів, внутрівиробниче просування і плинність кадрів (рис. 2.20).

Кожний із вхідних у цю систему елементів впливає на трудовий потенціал підприємства за допомогою цілеспрямованих переміщень і удосконалювання потенціалу окремих працівників.

У силу консервативності сформованої структури робочих місць, зокрема, наявності значного числа робочих місць з важкою фізичною працею, значно знижує стійкість колективу. Так, чим вище рівень механізації праці, тим рідше робітники змінюють професію при переході на нове місце роботи. Планомірна зміна структури робочих місць виступає в даному випадку фактором стійкості колективу, а його мобільність буде відбивати тенденцію встановлення збалансованості і відповідності між особистим (структурою трудового

200