учеба / Sayenko_strateg_ya_p_dpriyemstva

24.Що визначають на першому етапі стратегічного аналізу, порівнюючи стратегічні цілі з можливостями підприємства?

25.Ефективний розподіл чого між стратегічними областями бізнесу може створити ефект синергізму?

26.За допомогою чого ще, крім диверсифікації, підприємство може змінити границі свого портфеля?

27.Якщо досягнутий в минулому рівень підприємства вищий від стратегічних цілей, що приймаються в даний час, то йдеться про загальну стратегію

28.Чи правда, що збереження стратегічних цілей на рівні минулих досягнень означає стратегію обмеженого зростання?

29.Скільки виділяється стадій життєвого циклу товарів?

30.В якій стадії життєвого циклу товарів найвищі прибутки?

31.Що відкладається на горизонтальній осі моделі ЖЦТ?

32.Яку слід застосовувати стратегію, коли товар перебуває на стадії зрілості?

33.Яку стратегію слід застосовувати, коли товар перебуває на стадії насичення і спаду?

34.Яку стратегію слід застосовувати коли товар перебуває на стадії виходу на ринок?

35.Що крім припинення виробництва можна запропонувати підприємству, товар якого знаходиться на стадії спаду?

36.Що треба шукати на ринку для товару, який знаходиться на стадії розробки?

37.Яке має бути виробництво, коли товар перебуває на стадії росту?

38.Який прибуток від товару, який перебуває на стадії розробки?

39.Скільки може бути конкурентів у товару, який виходить на ринок?

40.Який збут товару, що знаходиться на стадії зрілості?

41.Любителі якого товару переважають при виході товару на ринок?

42.Які переважно покупці купляють товар, що перебуває на стадії спаду?

43.Із чим корелюється виробництво на кривій досвіду?

44.На скільки згідно кривої досвіду знижуються витрати кожного разу, коли виробництво подвоюється?

45.На чому досягається економія, коли знижуються витрати при збільшенні обсягів виробництва?

46.Виходячи з кривої досвіду, яку частку ринку слід займати?

47.Яке середовище підприємства не враховується кривою досвіду?

48.Яка ймовірність успіху існуючого товару на існуючому ринку згідно моделі «продукт-ринок»?

49.Яка стратегічна альтернатива передбачає поглинання постачальників, посередників, продавців тощо?

50.Як називається стратегічна альтернатива, що передбачає постійне пристосування до постійних змін зовнішнього середовища?

171

5. Вправи

Вправа № 5.01

Завдання: 1. Яку стратегію слід застосувати на кожній із наступних стадій розвитку товару: а) зрілість, б) розвиток, в) насичення і спад, г) зародження і вихід на ринок? Які обсяги продаж, прибутку і капвкладень на кожній із названих стадій (високий, середній, низький)? 2. Якщо обсяг виробництва зросте у стратегічному періоді на 250 % то яке зниження витрат слід очікувати? Який метод стратегічного аналізу використовується для даного розрахунку?

Вправа № 5.02

Підприємство здійснює у стратегічних областях бізнесу наступні стратегічні заходи: 1. В СОБ „А» – переглянуто розстановку персоналу, скорочено його склад на 20%, закрито один із неприбуткових цехів, передано муніципальній владі дитсадок, продано бізнесовим структурам лазню, музичну школу комерціалізували. 2. В СОБ „Б» – впроваджено нову технологію, п’ять модифікацій товару, переглянуто ОСУ, освоєно дві нові ніші на ринку, збільшено на 20% витрати на нові розробки. 3. В СОБ „В» – до мінімуму зведено фінансування, замовлено зовнішній аудит на предмет ефективності виробничих витрат.

Завдання: 1. Які корпоративні стратегії і їх стратегічні альтернативи реалізує підприємство у своїх СОБ? 2. Які умови середовища ймовірно викликали необхідність у даних стратегіях?

Вправа № 5.03

Підприємство вирішило у СОБ №1 не змінювати ринків, лише дещо модернізувати товар. В СОБ №2 товар перебуває у стадії зрілості.

Завдання: 1. Який ризик і ймовірність успіху в СОБ №1 та за даним якої матриці це можна передбачити? 2. Як можна охарактеризувати обсяги виробництва, збуту, прибутку, чисельність споживачів і конкурентів та основні стратегічні зусилля в СОБ №2?

6.Завдання для самостійного вивчення

1.Традиційні методи аналізу, що використовуються у стратегічному аналізі.

2.Модель „продукт-ринок»

3.Проблеми портфельного аналізу.

4.Послідовність прийняття рішень у портфельному аналізі.

5.Розрахунок синергетичних ефектів.

172

7.Теми рефератів

1.Система стратегій підприємства.

2.Система методів стратегічного аналізу підприємства.

2.Організація розробки корпоративної стратегії підприємства

3.Формування портфеля бізнесів.

4.Використання синергетичних ефектів у портфельному аналізі.

8.Рекомендована література

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер с англ. – СПб.: «Питер». – 1999. – С. 124-138, 167-171, 217-237.

2.Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. – Учебник. – М.: «Филинъ», Рилант. – 2001. – С. 43-109.

3.Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учеб. пособие. – М.: «Издательство ПРИОР». – 2001.- С. 68-81.

4.Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. –

К.: 2002. С. 258-328, 462-463.

5.Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Курс лекцій. – К.: МАУП, 2000. С.55-65.

6.Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – Тернопіль: „ТАЙП». – 2003. – С.71-94.

173

Тема 6

МАТРИЧНІ МЕТОДИ ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

6.1.Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи

6.2.Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

6.3.Багатофакторна портфельна матриця

„Мак-Кінсі» „привабливістьконкурентоспроможність»

6.4.Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

6.5.Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

174

6.1.Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за

матричними методами:

1.Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2.Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.

3.Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4.Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

175

5.Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6.Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.

176

6.2.Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин-

ку (рис. 6.1).

1.Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2.Темп зростання ринку – це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

177

Рис. 6.1. Матриця БКГ „зростання – частка ринку”

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

178

179

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» – перетворення

„знаків питання» на „зірок». А для „зірок» – утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» – це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» – отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» – застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються („знаки питання», „зірки»).

**

Воснові матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

1.Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

2.Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.

180