- •Днепропетровская государственная
- •Оглавление
- •Предисловие
- •Тема 1. Эволюция понимания и предвидение будущего предприятия Этапы становления стратегического управления
- •Преимущества текущего планирования и бюджетирования:
- •Сопоставление оперативного и стратегического управления
- •Модель стратегического менеджмента
- •Тема 2. Стратегическое управление: сущность и основные понятия
- •Подходы к стратегическому управлению с позиции школ (г. Минцберг, б.Олстрэнд, Дж. Лэмпел)
- •Административный менеджмент ( mbi – Management by Instruction )
- •Менеджмент по целям ( mbo – Management by Objectives )
- •Система менеджмент-обучение
- •Система менеджмент-обучение: высказывания
- •Механическое системное мышление
- •Интуитивное мышление
- •Стратегическое мышление
- •Проблемный прототип
- •Процесс мышления
- •Решение
- •Анализ сущности
- •Структура стратегического управления
- •Основные задачи стратегического управления
- •Определения авторитетных разработчиков теории стратегического управления
- •Тема 3. Среда деятельности организации Иерархическая модель среды бкг (bcg)
- •Иерархическая структура среды у.Диллома и а. Томпсона
- •Иерархичская структура среды м. Мескона, м. Альберта, ф. Хедоури
- •Компоненты макроокружения
- •Компоненты микроокружения
- •Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- •Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
- •Срезы внутренней среды
- •Тема 4. Определение конкурентоспособности предприятия
- •Ключевые факторы успеха
- •Ключевые факторы успеха (продолжение)
- •Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
- •Области конкурентоспособности продукта
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли
- •Пример невзвешенной оценки конкурентной силы
- •Пример взвешенной оценки конкурентной силы
- •Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе (розничная торговля)
- •Тема 5. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации
- •Матрица swot
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Pest – анализ Тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии
- •Типы прогнозов
- •Методы прогнозирования
- •Алгоритм разработки «сценариев будущего»
- •Тема 6. Стратегическое управление как реализация целевого подхода. Цель в стратегическом управлении
- •Основные группы людей, влияющие на организацию
- •Типичные интересы основных групп влияния
- •Цели формирования миссии:
- •Формирование миссии
- •Этапы проведения анализа портфеля бизнесов
- •Ключевые факторы
- •Матрица Томпсона и Стрикланда
- •Взаимосвязь стратегий корпоративного уровня и swot-анализа
- •Бизнес-стратегии по м. Портеру
- •Генетические и базовые конкурентные стратегии
- •Конкурентное преимущество
- •Конкурентные стратегии по м. Портеру
- •Пять групп базисных или эталонных конкурентных стратегий по ф. Котлеру
- •Типы стратегий концентрированного роста:
- •Типы стратегий интегрированного роста:
- •Типы стратегий диверсифированного роста:
- •Типы стратегий сокращения:
- •Этапы создания нового продукта
- •Подход к анализу конкурента
- •Классификация целей и стратегий конкурентов:
- •Типовые стратегии
- •Типовые ситуации
- •Методы анализа портфеля продукции Матрица bcg
- •МатрицаMcKinsey Оценка привлекательности отрасли
- •Оценка конкурентной позиции сбе в отрасли
- •Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели ge/McKinsey
- •Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели ge/McKinsey
- •Матрица модели adl-lc
- •Типовые стратегические уточнения (тсу)
- •Характеристики позиций по модели adl-lc
- •Модель д. Абеля
- •Метод адаптивного поиска и. Ансоффа
- •Типы маркетинговых стратегий
- •Типы политических стратегий
- •Тема 8. Сущность стратегического планирования
- •Типы планов
- •Тема 9. Организационное обеспечение
- •Этапы деятельности высшего руководства на стадии выполнения стратегии
- •Управление процессом реализации стратегических изменений
- •Управление ключевыми стратегическими изменениями
- •Факторы выбора организационной структуры
- •Финансово-экономический механизм обеспечения стратегического управления
- •Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста
- •Тема 10. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование «стратегического поведения» персонала Методы снижения сопротивления
- •Обучение и общение
- •Вовлечение в принятие решений, связанных с внедрением перемен
- •И поддержка персонала
- •Переговоры
- •Манипуляция и кооптация
- •Подавление
- •Мероприятия по изменению культуры
- •Изменение организационной культуры статистической компании
- •Роль лидерства в реализации стратегии
- •Подходы к лидерству
- •Тема 11. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления
- •Информационная система стратегического управления
- •Основные категории информационных систем.
- •Элементы стратегического контроля
- •Структура информационной базы стратегических данных
- •Литература
- •Стратегическое управление
Типовые ситуации
№ п/п |
Стратегия |
Ситуация |
1 |
Прямая интеграция |
Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка. |
2 |
Обратная интеграция |
Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. |
3 |
Горизонтальная интеграция |
Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация. |
4 |
Захват рынка |
Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. |
5 |
Развитие рынка |
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки. |
6 |
Развитие продукта |
Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями. |
7 |
Концентрическая диверсификация |
Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Когда организация располагает сильной управленческой командой. |
8 |
Конгломеративная диверсификация |
Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены. |
9 |
Горизонтальная диверсификация |
Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли. Когда традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов. |
10 |
Совместное предприятие |
Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии. |
11 |
Сокращение |
Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации. |
12 |
Отторжение |
Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом. Когда какое-то подразделение плохо корреспондирует со всей остальной компанией. |
13 |
Ликвидация |
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. |