Влияние факторов международной среды на международный стратегический менеджмент

Фактор	Международные операции компании
Язык	Необходимость использования национального языка
Культура	Высокая степень разнородности национальных культур
Политика	Степень стабильности
Экономика	Уровень развития экономики в разных странах, а также в разных регионах страны
Государственное регулирование	Уровень государственного регулирования в ситуациях резких изменений экономических условий
Рабочая сила	Уровень квалификации рабочей силы (наличие или недостаток). Необходимость профессиональной подготовки или модернизации технологии производства
Финансирование	Уровень развития финансовых рынков. Движение капитала и его контроль со стороны правительственных органов
Маркетинговые исследования	Степень доступности данных
Рекламная деятельность	Степень доступа к средствам массовой информации. Наличие ограничений
Валюта	Необходимость обмена валюты. Наличие проблем, связанных с колебаниями валютных курсов и ограничениями со стороны государства
Транспортная система и система коммуникаций	Уровень развития и соответствия современным требованиям
Контракты	Уровень выполнения условий контракта, возможности пересмотра условий по инициативе одной из сторон
Трудовые отношения	Возможность заключения коллективного договора. Процедура увольнения работников

Источниками получения конкурентных преимуществ являются:

• Глобальная эффективность. Международные компании могут повысить эффективность своей работы посредством таких мер, как экономия от размещения ресурсов, экономия от масштаба, экономия от диверсификации деятельности. Экономия от размещения ресурсов предполагает оптимальное расположение производственных мощностей в разных странах, обеспечивающее либо низкий уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей. Экономия от увеличения масштабов производства имеет место в случае, когда средний объем издержек на производство продукции снижается по мере увеличения количества единиц продукции, выпущенных компанией. Экономия от диверсификации производства имеет место в случае, когда средний объем издержек на производство продукции снижается по мере увеличения количества разнообразных продуктов, выпускаемых одной компанией.

• Многонациональная гибкость. Международные компании вынуждены использовать более широкий круг мер адаптации к многочисленным изменениям условий ведения бизнеса на рынках разных стран.

• Глобальное обучение. Разнообразие условий, в которых функционируют МНК, способствует накоплению и передаче опыта в мировых масштабах. Накопление и передача опыта на глобальной основе предполагает взаимный обмен информацией между материнской компанией и каждым дочерним предприятием. В своем стремлении добиться конкурентного преимущества за счет глобальной эффективности, многонациональной гибкости и глобального обучения МНК, как правило, следуют одной из четырех стратегических альтернатив: стратегии дублирования модели ведения бизнеса, мультилокальной стратегии, глобальной стратегии и транснациональной стратегии. Выбор стратегии зависит от оценки двух критериев:

• необходимость адаптации к местным условиям (local responsiveness);

• необходимость обеспечения глобальной интеграции (global integration).

Компании должны особое внимание уделять необходимости адаптации к местным условиям в следующих случаях:

• Наличие больших различий между вкусами и предпочтениями потребителей в разных странах.

• Различия между местными законами, экономическими условиями и инфраструктурой.

• Участие правительств стран, в которых компании ведут бизнес, в управлении соответствующими отраслями промышленности.

Необходимость в глобальной интеграции возникает в ситуациях:

• Производство и продажа стандартизованных товаров, между которыми отсутствуют различия по их качеству или потребительским свойствам.

• Стремление к обеспечению минимальной себестоимости выпускаемой продукции при условии невысоких торговых ограничений и транспортных издержек.

Стратегия дублирования модели ведения бизнеса (home replication strategy) предполагает использование на иностранных рынках той бизнес-модели, которая оказалась успешной на отечественном рынке. У компаний нет необходимости ни в глобальной интеграции, ни в адаптации к местным условиям. Стратегия дублирования отечественной бизнес-модели основана на передаче ключевой компетенции материнской компании зарубежным дочерним предприятиям. Примером может служить компания Mercedes-Benz.

Мультилокальная стратегия (multidomestic strategy) используется преимущественно в случае, когда существует большая необходимость адаптации к местным условиям при низкой потребности в глобальной интеграции. Мультилокальная стратегия предполагает децентрализацию полномочий и делегирование части управленческих функций зарубежным дочерним компаниям, что позволяет им без особых проблем адаптироваться к местным условиям. Мультилокальная корпорация представляет собой совокупность относительно независимых дочерних компаний, каждая из которых обслуживает какой-либо конкретный внутренний рынок. Каждое дочернее предприятие может свободно адаптировать свою продукцию, маркетинг и методы производства для максимального удовлетворения специфических нужд местных потребителей. Этой концепцией широко пользуются компании по продаже продуктов питания известных торговых марок. Компании такого типа используют местные производственные мощности для выпуска продукции, чтобы гарантировать наличие свежих высококачественных продуктов на полках супермаркетов. Этот подход наиболее эффективен в следующих ситуациях:

• Наличие ярко выраженных особенностей национальных рынков.

• Низкий уровень экономии от расширения масштабов производства, распределения и маркетинга.

• Высокий уровень затрат на координацию действий материнской компании и ее зарубежных дочерних предприятий из-за необходимости быстрого реагирования на изменения местных рынков.

Глобальная стратегия (global strategy) наиболее приемлема, если существует высокая необходимость в глобальной интеграции при низкой потребности в адаптации к местным условиям. Глобальная корпорация воспринимает мир как единый рынок. Основной целью является производство стандартизованных товаров и услуг, которые отвечают требованиям потребителей во всем мире. Глобальная корпорация стремится получить экономию за счет расширения масштабов производства и сбыта продукции, концентрации производственных операций в рамках небольшого количества высокоэффективных предприятий, размещенных в странах, в которых организация производства не требует больших затрат. Административные полномочия, ответственность за принятие решений и координация деятельности возложена на управленческий персонал штаб-квартиры, что позволяет компании обеспечить глобальную интеграцию ее деятельности. Такой стратегии придерживаются многие японские компании по выпуску бытовой электроники (Sony, Matsushita и др.).

Транснациональная стратегия (transnational strategy) наиболее приемлема в случае высокой потребности как в глобальной интеграции, так и в адаптации к местным условиям. Деятельность корпораций, реализующих эту стратегию, основана на сочетании преимуществ повышения эффективности за счет глобализации операций и преимуществ делегирования полномочий руководству местных дочерних компаний. Корпорация, следующая транснациональной стратегии, может централизовать часть управленческих функций и функций, связанных с принятием решений (например, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, финансовые операции) в штаб-квартире компании. В то же время ответственность за выполнение других управленческих функций (например, маркетинг, управление персоналом) может быть возложена на руководителей местных дочерних предприятий. Такая децентрализация позволяет учитывать особенности национальной культуры и среды ведения бизнеса. Такой стратегии придерживаются Microsoft, Ford Motor Company и др.

Рис. 2.1 отражает оценку перечисленных выше стратегий.

Стратегия должна включать четыре базовых элемента: исключительная компетенция компании, сфера деятельности, распределение ресурсов и синергия.

Исключительная компетенция (distinctive competence) определяет способность компании добиться выдающихся результатов в той или иной сфере деятельности в сравнении с конкурентами. Исключительная компетентность компании может проявляться в использовании новейших технологий, эффективных сетях распределения, передовых методах управления, широко известных брендах. Исключительная компетенция является конкурентным преимуществом.

Сфера деятельности компании (scope of operations) определяет область деловых интересов компании. Сфера деятельности может охватывать географические регионы, рыночные или продуктовые ниши. Сфера деятельности компании должна охватывать именно те области, в которых она обладает исключительной компетенцией.

Использование ресурсов определяет способ распределения ресурсов компании между различными направлениями ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности. Распределение ресурсов может осуществляться по продуктовым линиям, по географическим регионам или по обоим признакам одновременно. На этом этапе стратегического планирования необходимо определить относительную приоритетность направления использования ограниченных ресурсов компании.

Синергия (synergy) – увеличение совокупного результата деятельности компании за счет тесного взаимодействия различных подразделений бизнеса.

Разработка международных стратегий включает следующие этапы:

• Формирование миссии.

• Анализ среды ведения бизнеса и SWOT-анализ.

• Формирование стратегических целей.

• Формирование тактических целей и разработка тактических планов.

• Разработка общей схемы управления компанией.

Формулирование миссии компании (mission statement) – определение целей компании, ее ценностей и направлений деятельности. Миссия служит в качестве способа передачи информации о ее стратегическом курсе субъектам внешней и внутренней среды компании. Миссия обозначает целевые сегменты потребителей и целевые рынки, основные товары или услуги, географическую сферу деятельности, основные технологии, методы конкурентной борьбы, планы экономического роста и обеспечения прибыльности компании, основополагающую философию ведения бизнеса, а также планы компании относительно обеспечения ее репутации в глазах общественности. В многонациональных корпорациях может возникнуть необходимость в формулировании нескольких миссий: одна из них должна описывать корпорацию в целом, другие – дочерние компании. В этом случае они должны быть совместимыми.

Вторым этапом разработки международной стратегии является анализ среды ведения бизнеса и SWOT-анализ. Задачей SWOT-анализа является идентификация благоприятных возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон компании. Для идентификации благоприятных возможностей и угроз необходимо собрать информацию об изменениях экономических, политических, правовых, социальных и конкурентных условиях ведения бизнеса на различных рынках, которые компания обслуживает или намерена обслужить. К числу угроз можно отнести политическую нестабильность, снижение темпов экономического роста, возможность принятия новых правительственных актов, сокращение размеров рынка, усиление конкуренции, разработка и появление новых технологий, колебания валютных курсов и др.

В ходе SWOT-анализа необходимо оценить сильные и слабые стороны компании. К числу сильных сторон компании можно отнести наличие ресурсов, человеческий капитал, передовую технологию, широко известный бренд, положительный имидж, большую долю рынка и др. К числу слабых сторон можно отнести нехватку ресурсов, отсутствие квалифицированного персонала, отставание от конкурентов в сфере инновационных технологий и др. Одним из методов оценки сильных и слабых сторон является формирование цепочки ценностей, который разработан профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером (см. рис. 2.2). Формирование цепочки создания ценности сводится к выделению основных (производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами и др.) и вспомогательных (инфраструктура компании, информационные системы, человеческие ресурсы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, снабжение и логистика) видов деятельности. Все основные и вспомогательные виды деятельности могут стать как источником получения конкурентных преимуществ (исключительной компетенции) компании, так и причиной ее уязвимости со стороны конкурентов.

Главной задачей менеджеров является разработка эффективной стратегии, которая обеспечивает:

• Максимальное использование возможностей внешней среды.

• Извлечение выгоды из сильных сторон компании.

• Устранение внешних угроз.

• Преодоление слабых сторон компании.

SWOT-анализ позволяет получить информацию, которая является основой формирования стратегических целей компании. Стратегические цели (strategic goals) – это поставленные перед компанией задачи, которые должны быть выполнены согласно конкретному плану действий. Стратегические цели должны быть конкретными и измеримыми, достижимыми и ориентированными во времени.

Тактика (tactics) компании представляет собой методы, используемые менеджерами среднего уровня управления для реализации стратегических планов.

Последним этапом формирования стратегии компании является разработка общей схемы управления ее деятельностью (control framework), которая заключается в формировании международной организационной структуры и построении системы контроля.

Этапы формирования международной стратегии приведены на рис. 2.3.

В большинстве компаний международная стратегия разрабатывается на трех уровнях. Уровни международной стратегии включают корпоративную стратегию, бизнес-стратегию и функциональную стратегию (см. рис. 2.4).

Корпоративная стратегия (corporate strategy) определяет диапазон всех направлений деятельности компании. Корпоративная стратегия иногда называется портфельной стратегией (portfolio strategy). Существует три типа корпоративной стратегии:

• Стратегия ориентации на один вид деятельности.

• Стратегия связанной диверсификации.

• Стратегия несвязанной диверсификации.

Стратегия ориентации на один вид деятельности (single-business strategy) – корпоративная стратегия, которая предполагает получение прибылей от одного направления бизнеса – от выпуска одного продукта или предоставления одной услуги. Преимуществом этой стратегии является концентрация ресурсов на выпуске одного продукта или предоставления одной услуги. В то же время данная стратегия увеличивает уязвимость к действиям своих конкурентов, а также к изменениям внешней среды бизнеса.

Стратегия связанной диверсификации (related diversification) предполагает одновременную деятельность компании по нескольким родственным направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках. Преимуществом данной стратегии является:

• Снижение зависимости от одного продукта (услуги).

• Получение экономии от масштаба.

• Сокращение объема затрат при использовании имеющихся технологий на других рынках.

• Повышение потенциального синергетического эффекта.

Недостатками данной стратегии являются:

• Повышение издержек на координацию деятельности различных подразделений компании.

• Отрицательное влияние изменений экономических условий ведения бизнеса на все подразделения компании одновременно.

Несвязанная диверсификация (unrelated diversification) предполагает деятельность компании в нескольких не связанных друг с другом отраслях или на нескольких рынках. Преимущества стратегии:

• Широкие возможности материнской компании в мобилизации капитала.

• Снижение общего уровня риска в связи с колебаниями уровня деловой активности.

• Снижение уязвимости к угрозам конкуренции со стороны других компаний.

• Возможность сокращения или ликвидации неприбыльных автономных подразделений без особого ущерба для материнской компании.

• Возможность роста компании за счет приобретения других компаний.

Недостатки стратегии:

• Отсутствие возможностей получения синергетических эффектов от совместной деятельности дочерних компаний.

• Снижение эффективности управления штаб-квартиры ее подразделениями, что затрудняет процессы мониторинга деятельности отдельных подразделений компании.

Бизнес-стратегия (business strategy) или конкурентная стратегия охватывает работу отдельных направлений бизнеса, дочерних компаний и подразделений, входящих в состав компании. Стратегия ведения бизнеса определяет способы конкурентной борьбы. В компаниях, которые придерживаются связанной или несвязанной диверсификации, существует тенденция объединения определенных направлений деятельности в стратегические бизнес-единицы или стратегические хозяйственные единицы, СХЕ (strategic business unite, SBU). В компаниях, следующих стратегии связанной диверсификации, СХЕ формируются по принципу сходства товаров или услуг. В компаниях, следующих стратегии несвязанной диверсификации, СХЕ объединяют выпуск разнотипных товаров (услуг). Создание СХЕ способствует развитию исключительной компетенции компании. Бизнес-стратегия одной СХЕ используется на всех географических рынках, которые обслуживает эта СХЕ.

Существует три основных типа бизнес-стратегии: стратегия дифференциации, стратегия общего лидерства по издержкам и стратегия фокусирования.

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) – стратегия ведения бизнеса, которая предполагает формирование и поддержку такого имиджа товаров и услуг той или иной СХЕ, который принципиально отличается от других товаров и услуг на том же сегменте рынка. Такими отличиями могут быть качество товаров и услуг, статус, ценность в восприятии потребителя и др. Такой стратегии придерживаются компании Rolex (часы), Coca-Cola, Nicon (фотоаппараты), Calvin Klein (модная одежда).

Стратегия общего лидерства по издержкам (overall cost leadership strategy) предполагает достижение высокого уровня эффективности операционных процессов, обеспечивающего (по сравнению с конкурентами) более низкий уровень издержек. Стратегия позволяет компании продавать свои товары и по более низким ценам. Несмотря на снижение уровня прибыльности отдельных подразделений, уровень совокупной прибыльности всей компании повышается благодаря увеличению объема продаж. Такой стратегии придерживаются французская компания Bic Pen Company, Timex (наручные часы), Fuji (фотопленка), Hyndai (автомобили), LG Grope (бытовая электроника) и др.

Стратегия фокусирования (focus strategy) – стратегия ведения бизнеса, которая предполагает ориентацию компании на выпуск узкого ассортимента товаров и услуг, предназначенного для определенных групп потребителей или для отдельных регионов. Стратегия позволяет компании привести потребительские свойства конкретных продуктов в соответствие с требованиями конкретных сегментов потребителей (географический район, этническая принадлежность, покупательская способность, вкусы и другие факторы). Такой стратегии придерживаются компании Honda, Sony и др.

Функциональная стратегия (functional strategy) определяет способы управления различными функциями компании (финансы, маркетинг, производственные операции, трудовые ресурсы, НИОКР). Функциональные стратегии должны быть согласованы с международной корпоративной стратегией и бизнес-стратегией.