Философия подбора персонала

Степень интернационализации, централизации и децентрализации деятельности компании влияет на философию подбора персонала. Международная компания может нанимать менеджеров из трех групп лиц: представителей материнской страны, принимающей страны и третьих стран.

Представители материнской страны (parent country nationals – PCNs) – это жители родной страны международной компании – чаще всего назначаются на высокие руководящие или технические должности. Преимуществами такого подбора персонала являются отсутствие проблем, связанных с координацией и коммуникацией, а также эффективное внедрение инноваций, которыми обладает МНК. Недостатками является слабое знание особенностей ведения бизнеса в принимающей стране, увеличение расходов на переезд и проживание менеджеров и ограничение числа иностранных работников принимающими странами.

Представители принимающей страны (host country nationals – HCNs) – это жители страны, в которой МНК ведет свои международные операции. Они обычно привлекаются на должности менеджеров среднего или низового уровней управления. Преимуществами ППС являются знание национальных особенностей ведения бизнеса и отсутствие командировочных расходов, недостатком – слабое знание организационной культуры МНК, что ограничивает эффективность их деятельности.

Представители третьих стран (third country nationals – TCNs) чаще всего назначаются на высшие руководящие или технические должности. Представителей третьих стран и материнской страны, работающих вместе, называют экспатриантами.

Философия подбора персонала предполагает также применение этноцентрической, полицентрической и геоцентрической моделей кадрового обеспечения.

Этноцентрическая модель привлечения персонала предполагает назначение на высшие должности представителей материнской страны. Полицентрическая модель отдает предпочтение представителям принимающей страны. Геоцентрическая модель предполагает привлечение представителей материнской, принимающей и третьих стран, что позволяет обеспечить компанию профессионалами высокого уровня независимо от страны происхождения.

Масштаб интернационализации компании, степень централизации и философия подбора персонала помогают определить, какими навыками должны обладать международные менеджеры.

• Каналы рекрутирования опытных менеджеров (сама фирма, другие фирмы, хэдхантеры - рекрутские фирмы).

• Каналы рекрутирования молодых менеджеров (выпускники вузов, иностранные студенты, обучающиеся в вузах).

Репатриация – возвращение менеджеров по завершении заграничной командировки – требует такого же внимания, что и экспатриация. Проблемы, связанные с экспатриацией и репатриацией, можно решить путем программ карьерного роста.

Вероятность успешной работы менеджеров в зарубежных дочерних компаниях возрастает, если менеджеры:

• Имеют право выбора, соглашаться им на загранкомандировку или отказаться от нее.

• Заранее получают реалистичное представление о новом рабочем месте и своем задании.

• Получают реалистичное представление о том, как будет проходить их репатриация.

• Имеют помощника, который будет отстаивать их интересы и обеспечивать корпоративную и социальную защиту во время пребывания за границей.

• Будут часто видеть связь между загранкомандировкой и долгосрочным карьерным ростом.

Обучение и развитие как этап процесса международного УЧР предполагает разработку и реализацию соответствующих программ. До разработки и реализации программ обучения и развития МНК должна оценить потребность в обучении. Оценка потребности в обучении включает в себя определение разрыва между навыками, которыми уже обладает менеджер, и навыками, которыми он должен обладать, работая в международной компании.