Розділ 1 розвиток стратегічного управління підприємством на сучасному етапі
1.1. Методологічні аспекти стратегічного управління підприємством
Макросередовище бізнесу перебуває в стані постійної динамічної рівноваги. Один відносно стійкий стан є лише переходом до наступного. Змінюється середовище і разом з ним змінюються всі його складові. Виробники постійно прагнуть до певної досконалості, яке протікає в середовищі конкурентних відносин.
Будь-яка організація виникає тому, що в середовищі склалися всі необхідні і достатні умови для їх виникнення, змінюється в міру зміни свого оточення і зникає зі зникненням цих умов. Мало кому з них вдається приймати напрями зовнішніх змін і виживати.
Згідно з офіційною американською статистикою близько 40% компаній, що складали список Fortune 500 (п'ятсот найбільших компаній світу за сумою активів, оборотів і отриманого прибутку)42 років тому, в наші дні не існують. Зі списку Fortune 500, опублікованого в 1970 році, в наші дні зникло 60% компаній через їх поглинання, розпад або вихід з бізнесу. З 12 найбільш процвітаючих в 1900 році компаній-гігантів, за яким тоді розраховувався індекс Доу-Джонса, сьогодні існує лише GeneralElectric.
Сучасна теорія управління говорить про те, що якщо підприємство хоче вижити, йому необхідно дотримуватися парадигми стратегічного менеджменту. Воно повинно мати чітко позначену місію, свої сильні і слабкі сторони, зовнішні можливості та загрози, цілі, чіткий розподіл ресурсів. Більшість організацій сьогодні так і роблять, однак навряд чи можна сказати, проте в більшості випадків це не суттєво змінює ситуацію.
Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і сталий розвиток, сьогодні є досить своєчасним і актуальним.
Вивчення зарубіжного і вітчизняного досвіду організаційного розвитку показує, що:
в наші дні як у організацій, що вибудовують своє функціонування відповідно до визначеної стратегії, так і в організацій, не мають стратегії, шанси вижити практично рівні;
в сучасному хаотично мінливому організаційному оточенні парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;
в організаціях, що не мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;
успіх властивий тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;
ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо в організації немає функціонуючого механізму навчання та управління організаційними знаннями.
Стратегія– це вибір, врахування і взаємозв’язок шляхів, ситуацій і засобів, необхідних для досягнення головної мети. Стратегію слід розглядати як узагальнюючу концепцію дій досягнення цілей. Розробка стратегії підприємства передбачає ідентифікацію чотирьох складових: ринкової можливості, або що фірма могла б робити; загальної компетентності та ресурсів, або що фірма була б спроможна робити; власних цінностей та прагнень, або що фірма хотіла б робити; підтверджених зобов'язань перед суспільством та його членами, або що фірма повинна була б робити. [Гур’янов А.Б., Гришко О.А. Системний підхіддо стратегічного управління підприємством // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2011. -№ 34. – С.274-277, С.275]
Однак, багато авторів подають різноманітні означення поняття стратегії, а саме:
З.Є. Шершньова вважає, що "стратегія – це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати; довгостроковий курс розвитку фірми";
Р.М. Кобринович запропонував найширше трактування: стратегія – це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні ціліі розподіл ресурсів дляїх досягнення. За своїмзмістомстратегіяєдовгостроковимплановимдокументом,тобторезультатом стратегічного планування;
І.І. Цигилик стверджував, що стратегія – це загальний, всебічний план досягнення цілей. [Міценко Н.Г., Ілик Г.В. Стратегічне управління в системі господарського механізму підприємства //Науковий вісник НЛТУ України. – 2009. – Вип. 19.1. – с.106-109, С.107]
Стратегічне управління являєсобою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються.
Стратегічне управління–багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.
І. Ансофф виділяє два видиуправління: стратегічне i оперативне. Діяльність зі стратегічного управління пов’язаназ постановкою цілей i завдань
організації і з підтримкою продуктивних взаємин між організацією та її бізнес-середовищем, що дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям i дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів.
А. Томпсон i Д. Стрiкленд розглядають п’ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії підприємства: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей i завдань для їхдосягнення; формулювання стратегії для досягнення цілей і результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності i зміна стратегічного плану або методів його реалізації.
М. Мескон та ін. вважають, що процес стратегічного управління має складатися з дев’яти етапів: вибору місії підприємства; формулювання цілей підприємства; аналізу зовнішнього середовища; управлінського о6стеження внутрішніх сильних і слабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору стратегії; реалізації стратегії; управління i планування, реалізації і контролю реалізації стратегічного плану; оцінки стратегії. [Разіна О.В. Методологічні основи стратегічного управління підприємством // Науковий вісник Ужгородського університету. – 2011. -№33, ч.2. – с.232-236, С.232]
М.Г. Саєнко стверджує, що стратегічне планування – це процес формування стратегії, визначення місії, мети і довгострокових цілей підприємства та ефективних шляхів і засобів їх досягнення на основі раціонального використання стратегічного потенціалупідприємстваімаксимальноговрахуваннядинамікирозвиткутурбулентного зовнішнього середовища. [Саєнко М.Г. Стратегія підприємства : навч. посібн. / М.Г. Саєнко. – Тернопіль : Вид-во "Економічна думка-2007". – 352 с., С.5]
Аналізуючи зарубіжний та вітчизняний досвід, можна виділити чотири головні особливості стратегічного управління (рис.1.1.).[Разіна О.В. Методологічні основи стратегічного управління підприємством // Науковий вісник Ужгородського університету. – 2011. -№33, ч.2. – с.232-236, С.234]
Практичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від
ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління. Її поява завдячує вирішенню цілій низці принципово нових проблем, що виступають на
перший план перед керівниками всіх рівнів, підприємцями та простоділовими людьми. На сучасний стан– проблеми виживання в умовах конкурентної боротьби та формування нової управлінської культури та інше.
Рис.1.1. Особливості стратегічного управління.
Стратегічне управління не тільки сукупність концепції підходів i методів, це динамічний процес аналізу, вибору
стратегій планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв’язання п’яти основних
етапів (рис.1.2).
Рис.1.2. Основні етапи реалізації стратегічних дій на підприємстві.[Разіна О.В. Методологічні основи стратегічного управління підприємством // Науковий вісник Ужгородського університету. – 2011. -№33, ч.2. – с.232-236, С.236]
Стратегічне управління передбачає визначення місії, цілей і стратегій, розробку та забезпечення виконання системи планівяк інструментів реалізації тратегічних орієнтирів для
вдосконалення підприємства, його окремих підсистем, забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі (рис.1.2.).
Місія – це головна, загальна мета організації, що визначає причину її існування.Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації,
оскільки вона формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів підприємства; знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття
необґрунтованих рішень; виражає цілі організації та служить для працівників стимулом до сумлінного виконання роботи; допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою й напрямом розвитку усієї організації.
Одне зважливих завданьстратегічного управління– визначення цілей.Саме для досягнення цілействорюється, функціонує та розвивається підприємство як цілісна система. Щоб об’єкт (підприємство) мав взаємозв’язок цілей (оскільки мова йде про одне й те ж саме підприємство), постає потреба формувати несуперечливу систему цілей, стратегій, способів їх досягнення. Тому всі стратегії, які охоплюватимуть комплекс визначених цілей та альтернативнихваріантів їх досягнення, повинні мати системні характеристики з моменту розробки до їх виконання.Мета – вихідна позиція, що визначається системою взаємовідносин між суб’єктом і об’єктом управління.
Важливими етапами стратегічного управління є розробка стратегій на основіаналізу середовища підприємства з метою виявлення сильних та слабких сторін. При цьому доцільно розглядати зовнішнє середовище з точки зору його поділу на мікро - та макросередовище із наявними, відповідно, внутрішніми й зовнішніми чинниками впливу на діяльність підприємства. Вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища – це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії внутрішніх і зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх і внутрішніх чинників.[Гур’янов А.Б., Гришко О.А. Системний підхіддо стратегічного управління підприємством // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2011. -№ 34. – С.274-277, С.276]
Узагальнюючи
різноманітні трактування, сутність
стратегійвизначається як модель певних
рішень, дій, довгостроковий план
підприємства, мистецтво мати необхідних
фахівців та активи з метою досягнення
конкурентних переваг. Виходячи з цього
та на основі аналізу різноманітних
стратегій, було розроблено їх класифікацію,
яка представлена на рис.1.3. В залежності
від класифікаційної ознаки розрізняють
стратегії: за рівнем управління, на
якому розробляється стратегія; за
стадією “життєвого циклу” підприємства
(загальні); за характером поведінки на
ринку; за способом досягнення конкурентних
переваг.
Рис. 1.3. Класифікація стратегій підприємства за ознаками.
В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють: корпоративну, ділову, функціональну, ресурсну та операційну стратегію.
Корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні.
Ділова стратегія –стратегія, розроблена для визначення кожного окремого виду діяльності компанії.
Функціональна стратегія –визначається для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо.
Операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.
Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж “життєвого циклу” підприємства виділяють: стратегію зростання, стабілізації, скорочення та реструктуризації.
Стратегія зростання – це стратегія, спрямована на збільшення масштабів діяльності, а саме збільшення обсягів збуту, розширення географічної представленості, товарного набору.
Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.
Стратегія стабілізації – це наступально-захисна стратегія. Вона характеризується рівнем таких показників, як дохід від продажу, дохід від активів, дохід від акцій, швидкість оновлення продукції тощо. Стратегія стабілізації застосовується, коли передбачається спад виробництва та розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку.
Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довготермінову конкурентоспроможність. Тому спочатку аналізується і оцінюється стан підприємства, потім визначається його стратегічна мета, розробляється стратегічна концепція розвитку, а також напрями її реалізації.
За характером поведінки на ринку стратегії поділяються на: активну (наступальну, експансивну), пасивну, комбінацію активної і пасивної.
За способом досягнення конкурентних переваг: стратегію лідерства за витратами, диференціації, оптимальних витрат, сфокусовану стратегію низьких витрат тадиференціації.
Стратегія лідерства за витратами спрямована на зниження витрат виробництва товару (послуги) порівняно з конкурентами. Якщо фірма буде мати переваги щодо витрат, то це може створити певний захист проти п'яти сил конкуренції.
Стратегія диференціації передбачає надання товару відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють даний товар від товарів фірм-конкурентів.
Стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія може спиратися і на диференціацію, і на лідерство за витратами.
Сфокусована стратегія низьких витрат орієнтована на конкретний сегмент покупців, де фірма випереджає конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.
Сфокусована стратегія диференціації орієнтована на забезпечення споживачів цільового сегмента такими товарами (послугами), що відповідають їхнім смакам і вимогам.
Підприємство може одночасно реалізовувати декілька стратегій: корпоративну, яка охоплює всі напрямки діяльності підприємства, ділову, для забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому,щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.
Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємства збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії. Так, при розробці загальної стратегії підприємства необхідно враховувати такі фактори: умови експансії (захоплення ринку, розвиток виробничого потенціалу); глобалізацію діяльності; диверсифікацію; скорочення частки ринку; санацію; банкрутство та інші.
Отже, при певній розробленій корпоративній (діловій) стратегії, загальною може бути стратегія зростання (за певних умов). При цьому, якщо вона характеризується диверсифікацією (постійним розширенням діяльності), наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції), то за характером поведінки на ринку можна її характеризувати як активну (наступальну, експансивну), а за способом досягнення конкурентних переваг вона може бути стратегією диференціації, лідерства за витратами або будь якою іншою з наведених на рисунку 1.3.[Романюк Л.М. Теоретичні аспекти стратегічного управління підприємством та його персоналом // Наукові праці КНТУ. Економічні науки – 2010. -№17. – С.64-71, С.65-66]
Генеральна (загальна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Функціональні стратегії забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим напрямкам його діяльності (маркетингова, фінансова, операційна та ін.). За своїм економічним змістом генеральна стратегія підприємства є стратегією встановлення і закріплення довгострокової конкурентоспроможної позиції підприємства в конкретній сфері діяльності. Важливо підкреслити, що формування й реалізація генеральної стратегії підприємства з позицій системного підходу має базуватись на взаємозв'язку всіх видів стратегій: операційної (виробничої), фінансової, соціальної, маркетингової.
Операційна (виробнича) стратегія виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки: забезпечення злагодженої роботи всіх ланок виробництва з випуску продукції; визначення номенклатури виробів відповідно до замовлень; виконання планових завдань з виготовлення та випуску номенклатури виробів у встановлених обсягах і термінах; оптимізація затрат на оперативне управління виробництвом; розробка раціональних планів виробництва; оптимальне планування завантаження робочих місць; раціоналізація організаційної структури системи оперативного управління виробництвомта ін.[Гур’янов А.Б., Гришко О.А. Системний підхіддо стратегічного управління підприємством // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2011. -№ 34. – С.274-277, С.277]
Також дуже важливим питанням єформування загальних принципів, на основі яких має формуватись стратегічна діяльність підприємства :
1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.
2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.
3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять втілення у системі техніко-економічних, кількісних та якісних
показників, а також у системі стратегії їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”.
4. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічні підсистеми, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій
розвитку, які передбачають розробку та корегування заходів щодо формування середовища та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.
5. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
6. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.
Виходячи з вище зазначених принципів можна стверджувати, що доцільність формулювання стратегії, на підприємстві, полягає в наступному:
наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв’язок між функціями посадових осіб, сприяє ґрунтовному управлінню.
стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал в потрібному напрямі;
сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами.