Восходящие коммуникации в компании atlanta tool and die

«Президент компании Atlanta Tool and Die Рич Ленгстон во что бы то ни стало хотел улучшить восходящие коммуникации. Начать, по его мнению, следовало с введения политики открытых дверей. Он объявил, что дверь его кабинета всегда открыта для рабочих и порекомендовал всем старшим менеджерам поступить точно так же. Это, считал президент, даст ему возможность своевременно получать тревожные сигналы, которые к тому же не будут отфильтрованы или перенаправлены формальными каналами. Он знал, что многие сотрудники вполне уверенно чувствуют себя в разговоре с высшими менеджерами. Иногда президенту поступали сообщения о том, что такая-то и такая-то процедуры неверны и требуют корректировки. В таком случае Р. Ленгстон поднимал эти вопросы на ближайшем совещании руководителей фирмы.

Сложнее всего разобраться с жалобами от людей, которые не могли ужиться со своими руководителями. Один из работников, У. Лерой, горько сетовал, что его менеджер берет на отдел чрезмерные обязательства и что все они испытывают большое давление с его стороны. Самое плохое, по словам У. Лероя, то, что приходилось работать сверхурочно. Он, однако, не поддержал предложение президента пригласить менеджера на дискуссию, равно как был против того, чтобы и другие работники его отдела подтверждали его жалобу. Р. Ленгстон, понимая, что У. Лерой может быть прав, не мог позволить ему вот так сидеть и жаловаться на судьбу. «Вы не думали об уходе из компании?». У. Лерой понял, что встречи с непосредственным начальником ему не избежать.

Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел на встречу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. И действительно, во время встречи менеджер У. Лероя слушал очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего несколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирования. И он с радостью принял предложение Р. Ленгстона помочь ему в работе»

Джерело: Everett T. Suters, “Hazards of an Open-Door Policy”, Inc., Janyary 1987, 99-102. («Восходящие коммуникации в компании «Atllanta &C», Дафт Р. Менеджмент 6-е издание / Р. Дафт. - Питер, 2006. - 864 с.)

Питання до ситуації:

1. За допомогою яких методів Р. Ленгстон зумів підвищити ефективність комунікацій?

2. Як ви оцінюєте ефективність політики відкритих дверей для стимулювання висхідних комунікацій? Які ще способи стимулювання ви можете запропонувати?

3. Які проблеми створює політика відкритих дверей? Як, по-вашому, чи охоче користуються нею працівники? Чому?

Тест: чи вмієте ви слухати?

Правила виконання тесту: якщо ви поділяєте ствердження, відповідайте на запитання «так», якщо не поділяєте – «ні». Намагайтеся відповідати якомога правдивіше (згадайте свою поведінку на останній зустрічі або зборах).

1. Я часто намагаюся слухати кількох людей одночасно.

2. Я люблю, коли мені повідомляють тільки факти, а потім дають можливість розібратися в них самостійно.

3. Іноді я вдаю, що приділяю комусь увагу.

4. Я вважаю, що в мене гарні здатності до невербального спілкування.

5. Я знаю, чого прагне мій співрозмовник, ще до того, як він це вимовить.

6. Я закінчую нецікаву мені розмову тим, що перестаю звертати увагу на співрозмовника.

7. Я часто хитаю головою, суплю брови й тому подібне, щоб співрозмовник зрозумів, як я сприймаю його слова.

8. Звичайно я відповідаю відразу ж після того, як співрозмовник закінчує говорити.

9. Я оцінюю те, що сказав співрозмовник, поки він це говорить.

10. Поки інша людина говорить, я звичайно міркую над відповіддю.

11. Стиль спілкування іншої людини часто заважає мені прислухатися до його слів.

12. Я прошу людей уточнювати висловлену їми думку.

13. Я намагаюся зрозуміти точку зору іншої людини, якщо вона намагається зрозуміти мою.

14. Часто я чую те, що очікую почути, а не те, що говорять насправді.

15. Якщо я не погоджуюся з кимось, співрозмовник звичайно почуває, що я усвідомлюю свою точку зору.

Відповідно до теорії комунікацій правильні відповіді такі: «ні» на ствердження 1,2,3,5,6,7,8,9,10,11,14; «так» на ствердження 4,12,13,15. Якщо Ви дали неправильні відповіді на один-два питання, то ваше вміння слухати дійсно сильно розвинене. Якщо Ви дали неправильні відповіді на три-чотири ствердження, виходить, що ваші вміння або знання про те, як слухати співрозмовників потребують вдосконалення. Якщо невірних відповідей п'ять або більше, Ви, швидше за все, самі незадоволені тим, як Ви слухаєте інших людей. Цілком можливо, що тієї ж думки про вас дотримуються друзі й колеги по роботі. Попрацюйте над собою!

Джерело: Ethel C. Glenn and Elliott A. Pood, ‘’Listening Self-Inventory’’, Supervisory Management, Jenuary 1989, 12 – 15.

Література:

Основна:

1. Дафт Р. Менеджмент 6-е издание / Р. Дафт. - Питер, 2006. - 864 с.

2. Варакута С. А. Связи с общественностью / С.А. Варакута, Ю. Н. Егоров– М.: Инфра, 2001. – 246 с.

3. Почепцов Г. Г. Коммуникативные технологии двадцатого века /Г. Г. Почепцов. – Киев: ИМСО МО Украина, 2000. – 528 с.

4. Федоркин Н. С. «Паблик рилейшнз» как наука и искусство: методологические проблемы становления / Н. С. Федоркин // Вестн. Моск. ун–та. Сер. 18. Социология. – 2000. – № 1.– С. 129-141.

Додаткова:

5. Покровская Е.А. Бизнес-комуникации:Учебное пособие для студентов вузов – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»; Ростов на Д: Наука-пресс, 2006. – 286 с.

6. Экман П. Узнай лжеца по выражению лица / П.Экман, У.Фризен / СПб: «Питер», 2011. – 272 с.