2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности

Несмотря на множество исследований содержания управ­ленческой деятельности, до сих пор отсутствует ее целостная характеристика. Относительно полное представление по этому

вопросу можно составить лишь на основе синтеза частных спо­собов, описания содержания этой деятельности. Эти подходы делятся на две неравноценные группы: внепсихологические (организационные) и психологические. Первая группа подхо­дов возникла раньше по времени, поэтому она более развита.

Микроанализ управленческой деятельности. Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет, изучая более простые виды деятельности, чем управленческая, сделали вывод о том, что любую деятельность можно описать как повторяющийся набор основных компонен­тов. Их назвали терблигами (Гилбрет, если читать наоборот). Для проведения анализа операций использовались методы кино- и фотосъемки и хронометража.

Этот инженерный подход в дальнейшем был применен к анализу управленческой деятельности. Ее микрокомпонентами стали мелкие дела руководителя, так называемая текучка. Этот анализ показал, что руководитель среднего звена, вступая в различные контакты (300—400) и совершая множество видов действий в течение рабочего дня (200), мог лишь 10—12 раз оторваться от текучки и сосредоточиться на производственных проблемах.

Другой вариант микроанализа — временной анализ рабоче­го времени руководителя. По обобщенным данным исследова­ния установлено, что запланированные встречи и заседания за­нимают 59% времени, незапланированные — 10%, работа с бу­магами — 22%, поездки, осмотры — 3%, разговоры по телефо­ну—6%.

Таким образом, мы видим, что микроанализ управленческой деятельности описывает лишь ее внешнюю сторону.

Эмпирический анализ управленческой деятельности на­правлен на описание более крупных компонентов деятельно­сти. Существуют две его разновидности.

1. Анализ видов содержания труда руководителя. Все мел­кие дела руководителя должны быть сгруппированы в ограни­ченное число их основных видов:

а) «бумажная работа» — изучение документации, составле­ ние отчетов и др. Ее удельный вес возрастает по мере повыше­ ния должности руководителя;

б) телефонные разговоры;

в) встречи;

г) личные контакты, отличающиеся от предыдущего вида конфиденциальным характером. Это наиболее важный вид в структуре управленческой деятельности. Его удельный вес возрастает при повышении иерархического уровня руководи­ теля;

д) оперативно-организационные задачи руководителя. Их содержание определяет предметная сфера деятельности орга­ низации и должность руководителя.

2. «Ситуационный анализ» (анализ на основе выделения и изучения конкретных ситуаций). Его применяют как способ обучения менеджеров, например в Гарвардской школе бизнеса в США. Большую роль он играет и в изучении содержания управленческой деятельности. Единицей анализа этой деятель­ности является управленческая ситуация. Выделяемые ситуа­ции можно легко классифицировать. Выстраивается система основных управленческих ситуаций, рассматриваемая как ос­нова всей деятельности.

Подход с позиций психологической теории деятельности. Эта теория разделяется для анализа на единицы, каждая из кото­рых должна сохранять все основные характеристики деятельно­сти и при этом должна быть мельчайшей из всех возможных еди­ниц, еще несущей на себе специфику целого. Л. С. Выготский предложил разделить способы анализа на компонентный и эле­ментный. Например, для воды молекула — ее компонент, так как она еще является жидкостью. Атомы водорода и кислорода — элементы, утрачивающие уже специфику целого (жидкости) и яв­ляющиеся газами. По мнению Выготского, лишь компонентный психологический анализ деятельности будет достаточно детали­зирован и одновременно содержательно наполнен, воспроизводя в своих результатах все свойства анализируемого целого. Сход-

22

ные точки зрения, получившие глубокую теоретическую прора­ботку, принадлежат С. Л. Рубинштейну и А. Н. Леонтьеву.

Психологический подход к анализу управленческой дея­тельности, предполагающий ее изучение на уровне действий и их организации, обозначается понятием структурно-морфоло­гического анализа. Он используется при изучении управленче­ской деятельности в сочетании с другими способами ее анализа (из-за его недостаточности).

Ролевой подход к анализу управленческой деятельности. Этот подход впервые предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». Он определяет роль как набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреж­дению или конкретной должности. Им выделены 10 основных управленческих ролей, объединенных в 3 категории.

Межличностные роли

Роль главного руководителя. Символический глава, выполняю­щий обычные обязанности правового или социального характера.

Роль лидера. Человек, ответственный за мотивацию и акти­визацию подчиненных, за набор и подготовку работников.

Роль «связующего звена». Человек, обеспечивающий работу сети внешних контактов и источников информации.

Информационные роли

Роль «приемника информации».

Роль распространителя информации.

Роль представителя. Эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли, связанные с принятием решений

Роль предпринимателя. Разрабатывает и контролирует раз­личные проекты, усовершенствования.

Роль устраняющего нарушения. Человек, ответственный за кор­ректировочные действия при необходимости важных решений.

Роль распределителя ресурсов.

Роль человека, ведущего переговоры.

23

По Г. Минцбергу, согласование реализации этих ролей и есть содержание процесса управленческой деятельности.

Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности. Разработан этот подход Г. Юклом. Он предло­жил за единицу анализа управленческой деятельности принять «измерение менеджерского поведения»'(дименсий). Управлен­ческая деятельность содержит ряд дименсий:

1. внимание к дисциплине;

2. содействие работе;

3. решение проблем;

4. постановка целей;

5. ролевое уяснение;

6. акцентирование эффективности;

7. планирование;

8. координация;

9. делегирование автономии;

10. подготовка;

11. воодушевление;

12. внимание;

13. участие в решении;

14. одобрение;

15. возможность варьирования вознаграждения;

16. содействие общению;

17. представительство;

18. распространение информации;

19. управление конфликтами.

Данный подход, несмотря на излишнюю детализацию, дает достаточно полное представление о содержании управленче­ской деятельности.

Нормативный подход к анализу управленческой дея­тельности. Этот способ используется как дополнительный по отношению к другим и является одним из методов их реализа­ции. Основное в нем — понятие нормативно-одобренного спо­соба деятельности (НОСД). В теории профессиональной дея-

24

тельности НОСД определяют как обобщенный и закрепленный инструкциями способ выполнения деятельности.

Нормативный анализ содержит два этапа: 1) анализ содер­жания НОСД в плане должностных обязанностей и требований к их выполнению; 2) анализ расхождения нормативного и ин­дивидуального способов деятельности. Затем результаты этих двух этапов обобщаются и интерпретируются.

Функциональный анализ управленческой деятельности. Этот подход, возникнув в русле «административной школы», сегодня явно доминирует в понимании природы управленче­ской деятельности и ее изучении. В трудах А. Файоля, а также в американской школе менеджмента сформулированы основы функционального анализа этой деятельности, ставшего в на­стоящее время нормой ее изучения. В дидактической литерату­ре анализ управленческой деятельности приводится на основе раскрытия главных функций управления (мотивирования, пла­нирования, целеполагания и др.).

Главные психологические направления исследования управ­ленческой деятельности прямо соотносятся с основными функ­циями. Например, психология принятия управленческих реше­ний, психология мотивации руководителя и др. В этом подходе решается главная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа», в качестве которых рассматриваются от­дельные управленческие функции. Эти единицы комплексны, богаты содержанием и требуют дополнительной детализации. Сама же управленческая деятельность настолько сложна и ком­плексна, что ее единицы не могут быть простыми. Поэтому функциональный анализ в теории и на практике оказался наи­более конструктивным.