3. Анализ спроса на научно- техническую продукцию

3.1. Портфель проектов

Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребителей и спрос, в связи, с чем потребуется провести переоценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Основные характеристики сегмента рынка представлены четырьмя взаимосвязанными переменными: размер рынка, допустимая цена, требования к технической эффективности и время.

Большинство научных продуктов может предлагаться в формах, различающихся по эффективности, цене и дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Научно-технические работники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изделия, что, безусловно, ведет к техническим идеям, но не всегда соответствует реальным требования потребителей. Кроме того, из-за этого может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличится время разработки. Все это ведет к снижению потенциальной прибыльности продукта.

В современных условиях разработка проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.

Выбор проекта связан с активным поиском альтернативных решений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис.3.1.

Потребитель Планирование Проведение

портфеля НИОКР

Продукт Выход на Послепродажное Потребитель

рынок обслуживание

Рис.3.1. Механизм управления процессом НИОКР

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта.

Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется следующим соотношением:

Бюджет НИОКР за период

n =

Средние затраты на один проект

Руководителю необходимо решить, каким количеством проектов он может одновременно управлять, если

-сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

-распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимущество небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибыли). Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов (табл.3.1.). Оба портфеля небольшие.

Таблица 3.1

Оценка эффективности портфелей

Проект	Портфель А
	1	2	3
	Затраты ден.ед.	Прибыль ден.ед	Рентабельность гр.2:гр.1
1	22000	41800	1,9
2	18000	32600	1,8
Общая оценка портфеля	40000	74400	1,86
Проект	Портфель Б
	3	4	5
	Затраты ден.ед.	Прибыль ден.ед	Рентабельность гр.3:гр.4
1	34000	59500	1,75
2	30000	57000	1,9
Общая оценка портфеля	64000	116500	1,82

Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.

Первый проект, входящий в портфель А, рентабельнее проекта, входящего в портфель Б, на 8,6% (1,9 / 1,75 = 1,086), но второй проект более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5%.

Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности.

Обозначим рентабельность портфелей А Б соответственно и.

Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл.3.1, определяется так:

,. (3.1)

Средняя рентабельность портфелей

,. (3.2)

На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения :

(3.3)

В нашем примере коэффициент предпочтения

или 2,2%.