- •Национальный проект «Образование»
- •Содержание
- •Тема 1. Разработка архитектуры ит как элемента построения эффективной
- •Лекция 2. Процесс разработки архитектуры предприятия…………………………….53
- •Тема 6. Управление службой ит предприятия …………………………………………277
- •Введение
- •Тема 1: Разработка архитектуры ит как элемента построения эффективной
- •1. Понятие архитектуры предприятия
- •2. Стратегические цели и задачи предприятия
- •3. Бизнес – архитектура предприятия
- •4.1. Информационная архитектура (eia)
- •4.2. Архитектура прикладных решений (esa)
- •4.3. Техническая архитектура предприятия (eta)
- •Лекция 2. Процесс разработки архитектуры предприятия
- •1. Общая схема архитектурного процесса
- •2. Принципы построения архитектуры предприятия
- •3. Современные методики описания архитектуры предприятия
- •3.1. Модель Захмана
- •Описание модели Gartner
- •Стратегическая модель архитектуры sam
- •Методики Microsoft
- •Тема 2. Методологические основы управления ит-инфраструктурой предприятия
- •Применение процессного подхода при совершенствовании управления
- •1.2. Управления бизнес процессами
- •1.3.Методика внедрения процессного подхода
- •2. Современные концепции организации управления ит-подразделением как сервисной организацией
- •2.1. Концепция управления ит-подразделением — it Service Management
- •2.2. Itil — основа концепции управления ит-службами
- •Рисунке 3.6. Современная структура itil
- •3. Бизнес-ориентированное управление ит на современном предприятии
- •Тема 3. Системы управления ит-инфраструктурой предприятия Лекция 4. Модели организации управления ит-инфраструктурой
- •1. Методология Microsoft Operations Framework
- •1.1. Модель процессов
- •Квадрант «Изменение»
- •Квадрант «Обслуживание»
- •Квадрант «Поддержка»
- •Квадрант «Оптимизация»
- •1.2. Модель команды
- •1.3. Модель управления рисками
- •2. Эталонная модель Hewlett-Packard управления ит-услугами
- •2.1. Преимущества модели
- •2.2. Содержание модели
- •1.3. Процессы модели itsm
- •Координация бизнеса и ит
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление потребителями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Разработка ит-стратегии
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Проектирование услуг и управление ими Планирование услуг
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление уровнем обслуживания
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление безопасностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление доступностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление мощностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление стоимостью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Разработка и развертывание услуг Создание и тестирование
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Ввод в эксплуатацию
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление операциями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление инцидентами
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление проблемами
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление изменениями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление конфигурацией
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Тема 4. Организация технического обслуживания ит
- •1. Значение технического обслуживания
- •2. Что такое гарантия
- •Особенности оказания услуг в гарантийный период
- •3. Программы технического обслуживания
- •3.1. Стандартные программы технического обслуживания
- •3.2. Расширенные программы технического обслуживания
- •3.3. Обслуживание высококритичных систем
- •Регламентные мероприятия:
- •Б). Обучение технического персонала Заказчика
- •Оперативные мероприятия:
- •Б) Персонифицированное обслуживание
- •Г) Обслуживание распределенных информационных систем
- •4. Схемы технического обслуживания
- •4.1. Классическая схема обслуживания
- •4.2. Централизованная схема обслуживания
- •5. Аутсорсинг как форма эффективного управления
- •Тема 5. Управление и аудит информационных технологий Лекция 6. Современные подходы к организации управления и контроля над информационными технологиями
- •1. Необходимость эффективной системы управления и контроля над ит
- •2. Стандарт CobiT: управление и аудит ит
- •3. Стандарт CobiT: принципы управления ит
- •3.1. Модели зрелости
- •3.2. Критические Факторы Успеха
- •3.3. Ключевые Индикаторы Цели
- •3.4. Ключевые Индикаторы Результата
- •Управление ит по CobiT:
- •4. Стандарт CobiT: принципы аудита ит
- •4.2. Этика аудитора ит
- •Этический кодекс аудитора (Ассоциация isaca)
- •5. Структура принципов аудита CobiT
- •Область охвата CobiT
- •6. Взаимосвязь CobiT и других требований и стандартов
- •7. Практические рекомендации
- •Преимущества проведения регулярного аудита
- •Причины постановки управления и проведения аудита ит
- •Причины применения стандарта CobiT для управления и аудита ит
- •Предложение услуг по ит аудиту на Российском рынке
- •Тема 6. Управление службой ит предприятия
- •Правление
- •2.1. Плоская структура службы ит
- •2.2. Развернутая структура службы ит
- •2.3. Дивизиональная структура службы ит
- •3. Оценка результативности службы ит
- •4. Использование системы сбалансированных показателей для оценки работы ит-службы предприятия
- •Bsc применительно к ит
- •Индикатор 1. Ведущая роль ит-службы
- •Индикатор 2. Управление проектами и бюджетом
- •Индикатор 3. Управление операциями
- •Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентов
- •Индикатор 5. Управление персоналом
- •Индикатор 6. Управление активами
- •5. Соглашение об уровне сервиса. Его значения в процессе управления сервисами
4. Использование системы сбалансированных показателей для оценки работы ит-службы предприятия
Людям свойственно корректировать свое поведение с целью достижения каких-либо желаемых показателей эффективности. Из-затаких особенностей поведения, любого отдельно взятого показателя обычно бывает недостаточно, и это может негативно повлиять или даже разрушить всю идею Использования измерений. Поэтому важно, чтобы общая оценка деятельности любой организации проводилась путем измерения тех же данных с разных позиций. Подобный взвешенный подход к показателям вылился в концепцию,называемую «Сбалансированная система показателей».
Этот подход к стратегическому менеджменту и измерениям был разработан в начале 1990-х годов докторами Робертом Капланом (Гарвардская школа бизнеса) и Дэвидом Нортоном (компанияBalanced Scorecard Collaborative). Признавая некоторые слабости и неясности предыдущих подходов к менеджменту, Сбалансированная система показателей предоставляет компаниям четкие рекомендации в отношении того, что именно нужно измерять, чтобы в итоге «сбалансировать» финансовые показатели.
Что такое Система показателей?
Gartner: “Это многомерный набор взаимосвязанных метрик (измерений), который используется для определения, оценки и изменения производительности”
Kaplan/Norton: “Это набор критериев, которые дают топ-менеджерам быстрое, но в тоже время всестороннее представление о ведении бизнеса”
На рисунке 7.5. приведен пример сбалансированной модели показателей, которая позволяет измерять финансовые и другие нефинансовые атрибуты.
Рисунок 7.5. Сбалансированная система показателей компании с точки зрения клиента, эффективности бизнес-процессов, сотрудников, исследований и перспектив роста
Когда определены стратегические показатели высокого уровня, а также ключевые операционные показатели, встает задача представления информации. Задача построить согласованные показатели деятельности вашей организации крайне важна, но дляпредставления подобной информации требуется персонификация одних и тех же данных для разных пользователей. Одной из самых популярных и удачных технологий, позволяющих использовать измерения на пользу всей компании, является как раз Сбалансированная система показателей.
Как и любая другая система менеджмента, разработанная в наше время, Сбалансированная система показателей при неправильном Использовании может вызвать множество нежелательных последствий. Тем не менее, она остается одним из наиболее простых и эффективных подходов, с помощью которого измерения остаются в центре, как ежедневных операций, так и долгосрочногопланирования. Сбалансированная система показателей позволяет непрерывно оценивать возможности основных бизнес-процессовкомпании в сравнении со стратегическими задачами. Проще говоря, она помогает ответить на вопрос, «действительно ли моякомпания (и департамент) успешна в тех областях, которые важны для достижения наших ключевых целей?». Разработка Сбалансированной системы показателей поможет сосредоточиться настратегических целях компании на уровне руководства, а затем Использовать это для нисходящей постановки задач.
Лучшим первым шагом при Использовании данной модели должна стать оценка основных стратегических целей и разделение их на категории. ИТ-директор находится в уникальном положении, позволяющем ему сформировать свое видение ситуации во всехобластях бизнеса. Он должен брать на себя активную роль, помогая различным группам преодолевать неудачи в их деятельностии сбои в процессах, поскольку это влияет на эффективность всей организации. Такие рекомендации со стороны ИТ-директора могут касаться различных областей, где есть проблемы, при этом он выявляет: лучшие способы поддержки клиентов в сервисных организациях, методы повышения финансовой эффективности вфинансовом отделе, возможности сокращения времени вывода на рынок при разработке продукта, улучшение способов удержания рабочей силы в отделе по работе с кадрами и т. д.
Несмотря на то, что нужды каждого департамента, несомненно, важны для него самого, равномерное распределение ИТ-ресурсов или прочих ресурсов компании по всем группам может привестик неудаче. Руководство компании должно принимать решения по установлению относительных приоритетов для каждой стратегической цели. Для наибольшей эффективности эти меры должны проводиться во всей компании и охватывать все категории деятельности. Подобное ранжирование будет применяться для оценки и распределения ресурсов по каждой группе. Результатом станет инструмент перевода и презентации общих показателей ИТ-организации и индивидуальных показателей ее сотрудников для остальной части компании.
Если развить предыдущий пример, в котором от ИТ-директору требовалось достичь показателя расходов не более 5% выручки, можно увидеть, как описанный подход меняет представлениепроведенных измерений. Допустим, у нас есть корпоративная цель повышения валовой прибыли на ХХ% или сокращения общих иадминистративных расходов на УУ%. Теперь, вместо измерения эффективности команды в пересчете на выручку, показатели могут устанавливаться в терминах увеличения валовой прибыли:
• Суммарный бюджет = 10 млн. руб., или 5% выручки. Операционный бюджет = 8 млн. руб., или 4% выручки.
Бюджет службы поддержки и обслуживания клиентов = 600 тыс. руб., или 0,3% выручки.
40 тыс. запросов ежегодно.
Из этого следует, что каждые 4000 запросов, закрытых службой поддержки и обслуживания клиентов, увеличивают валовую прибыль на 0,002%.
Сбалансированная система показателей должна быть «живым» документом, который поддерживает команда руководителей и использует вся компания. Она становится важнейшим инструментом для постоянной корректировки курса, оптимизации ресурсов, распределения ресурсов и изменения приоритетов, в отличие от ежеквартальных отчетов, отражающих прошедшую ситуацию, которую уже нельзя отправить.
Чтобы заставить такую систему работать, требуется создавать ежемесячные, еженедельные или даже ежедневные отчеты, которые были бы непосредственно связаны с целями Сбалансированной системы показателей.
Концепция системы сбалансированных показателей хорошо подходит для оценки результатов деятельности служб ИТ, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами. .
К количественным показателям эффективности в мире ИТ давно привыкли. В течение многих лет текущее состояние инфраструктуры определялось характеристиками готовности и времени отклика, а также качеством техподдержки (оперативностью разрешения возникающих вопросов и скоростью реакции на поступающие сообщения). Оценивались поставляемые приложения, уровень технического сопровождения, соотношение времени реализации и стоимости проекта, а также степень удовлетворения потребностей пользователей. Некоторые организации делали упор на функциональных возможностях, считая, что именно они оказывают основное влияние на общий коэффициент полезного действия и являются ключевым параметром при планировании будущих разработок. Другие основное внимание уделяли соглашениям об уровне обслуживания (service level agreement — SLA) для критически важных служб. Эти соглашения позволяли оценить общее качество функционирования системы.
Но, несмотря на все свои достоинства, данные параметры не позволяли дать ответ на следующие вопросы.
Действительно ли информационные службы предоставляют пользователям именно те приложения и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса?
Насколько грамотно осуществляется руководство ИТ-специалистами, и в какой степени эти специалисты заинтересованы в решении стоящих перед ними задач?
Улучшается ли со временем ситуация или же она становится только хуже?
Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.