- •Национальный проект «Образование»
- •Содержание
- •Тема 1. Разработка архитектуры ит как элемента построения эффективной
- •Лекция 2. Процесс разработки архитектуры предприятия…………………………….53
- •Тема 6. Управление службой ит предприятия …………………………………………277
- •Введение
- •Тема 1: Разработка архитектуры ит как элемента построения эффективной
- •1. Понятие архитектуры предприятия
- •2. Стратегические цели и задачи предприятия
- •3. Бизнес – архитектура предприятия
- •4.1. Информационная архитектура (eia)
- •4.2. Архитектура прикладных решений (esa)
- •4.3. Техническая архитектура предприятия (eta)
- •Лекция 2. Процесс разработки архитектуры предприятия
- •1. Общая схема архитектурного процесса
- •2. Принципы построения архитектуры предприятия
- •3. Современные методики описания архитектуры предприятия
- •3.1. Модель Захмана
- •Описание модели Gartner
- •Стратегическая модель архитектуры sam
- •Методики Microsoft
- •Тема 2. Методологические основы управления ит-инфраструктурой предприятия
- •Применение процессного подхода при совершенствовании управления
- •1.2. Управления бизнес процессами
- •1.3.Методика внедрения процессного подхода
- •2. Современные концепции организации управления ит-подразделением как сервисной организацией
- •2.1. Концепция управления ит-подразделением — it Service Management
- •2.2. Itil — основа концепции управления ит-службами
- •Рисунке 3.6. Современная структура itil
- •3. Бизнес-ориентированное управление ит на современном предприятии
- •Тема 3. Системы управления ит-инфраструктурой предприятия Лекция 4. Модели организации управления ит-инфраструктурой
- •1. Методология Microsoft Operations Framework
- •1.1. Модель процессов
- •Квадрант «Изменение»
- •Квадрант «Обслуживание»
- •Квадрант «Поддержка»
- •Квадрант «Оптимизация»
- •1.2. Модель команды
- •1.3. Модель управления рисками
- •2. Эталонная модель Hewlett-Packard управления ит-услугами
- •2.1. Преимущества модели
- •2.2. Содержание модели
- •1.3. Процессы модели itsm
- •Координация бизнеса и ит
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление потребителями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Разработка ит-стратегии
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Проектирование услуг и управление ими Планирование услуг
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление уровнем обслуживания
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление безопасностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление доступностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление мощностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление стоимостью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Разработка и развертывание услуг Создание и тестирование
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Ввод в эксплуатацию
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление операциями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление инцидентами
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление проблемами
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление изменениями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление конфигурацией
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Тема 4. Организация технического обслуживания ит
- •1. Значение технического обслуживания
- •2. Что такое гарантия
- •Особенности оказания услуг в гарантийный период
- •3. Программы технического обслуживания
- •3.1. Стандартные программы технического обслуживания
- •3.2. Расширенные программы технического обслуживания
- •3.3. Обслуживание высококритичных систем
- •Регламентные мероприятия:
- •Б). Обучение технического персонала Заказчика
- •Оперативные мероприятия:
- •Б) Персонифицированное обслуживание
- •Г) Обслуживание распределенных информационных систем
- •4. Схемы технического обслуживания
- •4.1. Классическая схема обслуживания
- •4.2. Централизованная схема обслуживания
- •5. Аутсорсинг как форма эффективного управления
- •Тема 5. Управление и аудит информационных технологий Лекция 6. Современные подходы к организации управления и контроля над информационными технологиями
- •1. Необходимость эффективной системы управления и контроля над ит
- •2. Стандарт CobiT: управление и аудит ит
- •3. Стандарт CobiT: принципы управления ит
- •3.1. Модели зрелости
- •3.2. Критические Факторы Успеха
- •3.3. Ключевые Индикаторы Цели
- •3.4. Ключевые Индикаторы Результата
- •Управление ит по CobiT:
- •4. Стандарт CobiT: принципы аудита ит
- •4.2. Этика аудитора ит
- •Этический кодекс аудитора (Ассоциация isaca)
- •5. Структура принципов аудита CobiT
- •Область охвата CobiT
- •6. Взаимосвязь CobiT и других требований и стандартов
- •7. Практические рекомендации
- •Преимущества проведения регулярного аудита
- •Причины постановки управления и проведения аудита ит
- •Причины применения стандарта CobiT для управления и аудита ит
- •Предложение услуг по ит аудиту на Российском рынке
- •Тема 6. Управление службой ит предприятия
- •Правление
- •2.1. Плоская структура службы ит
- •2.2. Развернутая структура службы ит
- •2.3. Дивизиональная структура службы ит
- •3. Оценка результативности службы ит
- •4. Использование системы сбалансированных показателей для оценки работы ит-службы предприятия
- •Bsc применительно к ит
- •Индикатор 1. Ведущая роль ит-службы
- •Индикатор 2. Управление проектами и бюджетом
- •Индикатор 3. Управление операциями
- •Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентов
- •Индикатор 5. Управление персоналом
- •Индикатор 6. Управление активами
- •5. Соглашение об уровне сервиса. Его значения в процессе управления сервисами
3. Оценка результативности службы ит
Одним из самых серьезных вопросов, с которым сталкивается любой руководитель ИТ-подразделения, является определение параметров, которые позволят оценить эффективность работы службы ИТ. Не менее сложной является задача оценки этих параметров. Однозначного ответа на эти вопросы, как правило, нет.
Примеры
Как измерять работу групп разработчиков приложений? По строкам внедренных программ? Или по количеству разработанных приложений?
Стоит ли измерять работу системных администраторов по количеству обслуживаемых ими серверов?
Правильно ли оценивать работу сотрудников службы поддержки и обслуживания клиентов или центров поддержки по количеству принятых звонков или закрытых заявок?
Нужна ли каждой организации своя система измерений?
Даст ли она полное представление об эффективности или неэффективности ее управления? Позволят ли эти цифры узнать об операционном совершенстве каждой конкретной команды?
Вся искомая информация должна акцентироваться на основных проблемах. Теперь поговорим о трудной задаче поиска этих данных.
Какие подходы можно использовать для ответа на эти вопросы?
Для многих организаций существенный объем новых данных становится доступным с введением сертификации ISO, Baldridge quality или какой-либо другой системы всеобщего управления качеством (TQM). Получение таких сертификатов, постановка процессов и процедуры реинжиниринга бизнес-процесов иногда могут выходить за рамки финансовых возможностей многих крупных компаний. Однако принципы, лежащие в основе этих конкретных сертификации, заслуживают того, чтобы использовать их как фундамент для успешных измерений и управления. Но все это требует больших объемов работ, вместе с тем значительного повышения качества можно добиться, если удастся выявить (с помощью соответствующих измерений) места, где существуют операционные и методологические проблемы, и разработать механизмы их устранения.
Полезным побочным продуктом таких усилий бывает создание контрольных точек, которые можно использовать для измерения эффективности бизнеса в сравнении со значимыми критериями и для определения ключевых возможностей бизнеса. Качество и ISO-программы могут затем лечь в основу при создании руководителями бизнес-единиц собственных целевых измерений операционной эффективности. Самым важным результатом этих разнообразных инициатив является то, что бизнес-единицы вырабатывают те способы измерения своей деятельности, которые специально приспособлены к их критериям успеха.
Появившись однажды, эти документированные процессы и измерения способны привести к значительному повышению качества и эффективности по всей компании. Новые требования к приложениям, выдвигаемые бизнесом, включают: создание технических решений, которые позволяют учитывать все данные и специфику организации. К сожалению, эта новая возможность измерения каждого аспекта бизнес-операций влечет за собой другую опасность: близорукую сосредоточенность на слишком мелких деталях операций. Теперь, вместо того чтобы создать несколько значимых областей измерения показателей, можно прийти к культу «управления всем по цифрам», который может привести бизнес к краху.
Какой путь избрать в этом случае?
Ключ к этому — понимание того, как использовать информацию в качестве инструмента, а не конечного результата. Более того, конечной целью является использование правильной информации в нужных количествах — с целью достижения намеченных показателей развития бизнеса. Но, если компания делает слишком большой упор на цифры, это может оказаться тяжелым бременем для нее, потому что необходимо, чтобы показатели могли изменяться вместе с бизнесом. Если же результат зависит от целых серий других точек данных (такие долгосрочные бизнес-проекты, как разработка крупных систем — CRM, ERP и др.), а каналы передачи данных оказываются нарушенными из-за сильных изменений в структуре бизнеса (например, по причине недостаточного внимания к каким-либо из этих проектов), то такие показатели перестают быть статистически достоверными.
К тому же если компания начинает долгосрочный инвестиционный проект, то все соответствующие изменения должны быть внесены в бюджет. Внеплановые расходы на осуществление серьезных проектов обычно способны разрушить все усилия по многолетнему планированию. Можно оптимизировать уровень расходов, но инвестиционные проекты являются обязательными (наряду с лицензионными программами, программами поддержки и т. д.).
Для постановки стратегических целей, сужения количества альтернативных инвестиционных проектов с целью минимизации расходов и для постоянной оценки достижений на пути к успеху — для всего этого необходимо использовать хорошие показатели. Во время периодов сокращения затрат финансовые директора обычно используют примитивную, но всегда удобную для них политику «процента от выручки» в качестве единственного финансового показателя. ИТ - директор узнает о том, фирма должна потратить на ИТ не более Х% выручки, а этот X очень небольшое число. Хотя проценты, как упоминалось ранее, достаточно просто измерить, такой показатель абсолютно неприменим для оценки расходов ИТ - организации. Более того, Использование такого показателя обычно приводит к неспособности ИТ-организации достичь поставленных целей. У этого показателя есть еще один негативный эффект, который почти не позволяет привязать индивидуальные операционные цели каждого конкретного Исполнителя к общим производственным показателям.
При Использовании таких показателей в номинальном выражении возможны всего два Исхода: либо задачи не будут решены, либо нет. Для нормального управления этого явно не достаточно. Как должен вести себя в подобных ситуациях руководитель службы ИТ.
Начинать необходимо с корректировки требуемого показателя по каждой из стратегических или операционных потребностей бизнеса. Вместо того чтобы просто создавать бюджет для ИТ-сотрудников, расходы выражаются в терминах потребностей и влияния на бизнес. Например, определите, какой процент бюджета необходим для покрытия операционных и постоянных расходов:
Операционные и постоянные расходы: Х% бюджета.
Стратегические инвестиции/проекты: 100% - Х% бюджета.
Необходимо привязать несколько ключевых показателей деятельности операционных групп не к эффективности, а к денежным величинам. Не надо перечислять «количество запросов, закрытых службой поддержки и обслуживания клиентов (help desk)», их нужно измерять в терминах выручки. Например,
Суммарный бюджет = 2,5 млн. руб., или 2,5% выручки
Операционный бюджет = 1,5 млн. руб., или 1,5% выручки
Бюджет службы поддержки и обслуживания клиентов =
500 тыс. руб., или 0,5% выручки.
50 тыс. запросов ежегодно.
процент от выручки за каждые 10 тыс. запросов = 0,075%.
Тогда для организации, оказывающей поддержку конечным пользователям, можно поставить задачу сократить затраты на 10 тыс. запросов с 0,075% до 0,070% или 0,065% выручки. Хотя проценты выглядят небольшими, такие числа легко считать, и их можно непосредственно привязать к измерению работы каждой отдельной группы в вашей организации. Вместо обобщенных требований к достижению показателей, ставятся конкретные задачи, понятные каждому менеджеру по операциям.
Для стратегических проектов можно разбить общую сумму расходов на несколько частей, по каждому продукту или проекту. Вместо того чтобы говорить, что бюджет проекта CRM должен составить 900 тыс. руб., можно показать это следующим образом:
Суммарный бюджет =10млн. руб., или 5% выручки.
Все стратегические инвестиции = 2 млн. руб., или 1% выручки.
Проект CRM = 900 тыс. руб., или 0,475% выручки.
При этом появляется возможность говорить с гендиректором гораздо более продуктивно. Теперь, вместо обсуждения общих по отрасли показателей затрат как процента от выручки, можно не только продемонстрировать способности к достижению этих целевых показателей, но и четко показать, как это произошло.
На собранные вручную результаты измерений тратится больше усилий, чем получается отдачи. Горы информации, которую необходимо систематизировать, превратив в определенные показатели, могут сделать задачу невыполнимой. К тому же определение показателей производится не только для самой ИТ-организации. Нередко в маленьких компаниях ИТ-организация также служит в качестве единого Источника информации для составления отчетов в других подразделениях. Там принято поручать составление отчетов членам администрации или сотрудникам вспомогательных служб, но при постоянных изменениях и обновлении приоритетов, эта работа будет наверняка требовать все больше людей.
Сегодняшний уровень развития технологий и промышленности позволяет большому количеству предприятий автоматизировать сбор почти любой возможной информации о своей деятельности. Внутри отдельных бизнес-единиц, деятельность которых измеряется с помощью каких-то особых индикаторов, могут существовать свои возможности для сбора и обработки показателей. Это возможно при правильной организации Использования хранилищ данных и других инструментов предоставления и анализа информации.