Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ИТ-инфраструктура_КонспектЛекций.doc
Скачиваний:
1278
Добавлен:
29.02.2016
Размер:
6.72 Mб
Скачать

3. Оценка результативности службы ит

Одним из самых серьезных вопросов, с которым сталкивается любой руководитель ИТ-подразделения, является определение параметров, которые позволят оценить эффективность работы службы ИТ. Не менее сложной является задача оценки этих параметров. Однозначного ответа на эти вопросы, как правило, нет.

Примеры

Как измерять работу групп разработчиков приложений? По строкам внедренных программ? Или по количеству разработанных приложений?

  • Стоит ли измерять работу системных администраторов по количеству обслуживаемых ими серверов?

  • Правильно ли оценивать работу сотрудников службы под­держки и обслуживания клиентов или центров поддержки по количеству принятых звонков или закрытых заявок?

Нужна ли каждой организации своя система измерений?

Даст ли она полное представление об эффективности или неэффектив­ности ее управления? Позволят ли эти цифры узнать об опера­ционном совершенстве каждой конкретной команды?

Вся искомая информация должна акцентироваться на основ­ных проблемах. Теперь поговорим о трудной задаче поиска этих данных.

Какие подходы можно использовать для ответа на эти вопросы?

Для многих организаций существенный объем новых данных становится доступным с введением сертификации ISO, Baldridge quality или какой-либо другой системы всеобщего управления качеством (TQM). Получение таких сертификатов, постановка процессов и процедуры реинжиниринга бизнес-процесов иногда могут выходить за рамки финансовых возможностей многих крупных компаний. Однако принципы, лежащие в основе этих конкретных сертификации, заслуживают того, чтобы использовать их как фундамент для успешных измерений и управления. Но все это требует больших объемов работ, вместе с тем значительного повышения качества можно добиться, если удастся выявить (с помощью соответствующих измерений) места, где существуют операционные и методологические проблемы, и разработать ме­ханизмы их устранения.

Полезным побочным продуктом таких усилий бывает создание контрольных точек, которые можно использовать для измерения эффективности бизнеса в сравнении со значимыми критериями и для определения ключевых возможностей бизнеса. Качество и ISO-программы могут затем лечь в основу при создании руково­дителями бизнес-единиц собственных целевых измерений опера­ционной эффективности. Самым важным результатом этих раз­нообразных инициатив является то, что бизнес-единицы вырабатывают те способы измерения своей деятельности, которые специально приспособлены к их критериям успеха.

Появившись однажды, эти документированные процессы и измерения способны привести к значительному повышению ка­чества и эффективности по всей компании. Новые требования к приложениям, выдвигаемые бизнесом, включают: создание тех­нических решений, которые позволяют учитывать все данные и специфику организации. К сожалению, эта новая возможность измерения каждого аспекта бизнес-операций влечет за собой другую опасность: близорукую сосредоточенность на слишком мелких деталях операций. Теперь, вместо того чтобы создать несколько значимых областей измерения показателей, можно прийти к культу «управления всем по цифрам», который может привести бизнес к краху.

Какой путь избрать в этом случае?

Ключ к этому — понимание того, как использовать информацию в качес­тве инструмента, а не конечного результата. Более того, конечной целью является использование правильной информации в нужных количествах — с целью достижения намеченных показателей раз­вития бизнеса. Но, если компания делает слишком большой упор на цифры, это может оказаться тяжелым бременем для нее, потому что необходимо, чтобы показатели могли изменяться вместе с биз­несом. Если же результат зависит от целых серий других точек данных (такие долгосрочные бизнес-проекты, как разработка круп­ных систем — CRM, ERP и др.), а каналы передачи данных оказы­ваются нарушенными из-за сильных изменений в структуре бизне­са (например, по причине недостаточного внимания к каким-либо из этих проектов), то такие показатели перестают быть статистически достоверными.

К тому же если компания начинает долгосрочный инвестици­онный проект, то все соответствующие изменения должны быть внесены в бюджет. Внеплановые расходы на осуществление серь­езных проектов обычно способны разрушить все усилия по мно­голетнему планированию. Можно оптимизировать уровень рас­ходов, но инвестиционные проекты являются обязательными (наряду с лицензионными программами, программами поддержки и т. д.).

Для постановки стратегических целей, сужения количества аль­тернативных инвестиционных проектов с целью минимизации расходов и для постоянной оценки достижений на пути к успе­ху — для всего этого необходимо использовать хорошие показате­ли. Во время периодов сокращения затрат финансовые директора обычно используют примитивную, но всегда удобную для них политику «процента от выручки» в качестве единственного финан­сового показателя. ИТ - директор узнает о том, фирма должна потратить на ИТ не более Х% выручки, а этот X очень не­большое число. Хотя проценты, как упоминалось ранее, достаточно просто измерить, такой показатель абсолютно неприменим для оценки расходов ИТ - организации. Более того, Использование тако­го показателя обычно приводит к неспособности ИТ-организации достичь поставленных целей. У этого показателя есть еще один негативный эффект, который почти не позволяет привязать инди­видуальные операционные цели каждого конкретного Исполнителя к общим производственным показателям.

При Использовании таких показателей в номинальном выра­жении возможны всего два Исхода: либо задачи не будут решены, либо нет. Для нормального управления этого явно не достаточно. Как должен вести себя в подобных ситуациях руководитель службы ИТ.

Начинать необходимо с корректировки требуемого показателя по каждой из стратегических или операционных потребностей бизнеса. Вместо того чтобы просто создавать бюджет для ИТ-сотрудников, расходы выражаются в терминах потребностей и влияния на бизнес. На­пример, определите, какой процент бюджета необходим для пок­рытия операционных и постоянных расходов:

  • Операционные и постоянные расходы: Х% бюджета.

  • Стратегические инвестиции/проекты: 100% - Х% бюджета.

Необходимо привязать несколько ключевых показателей деятельности операционных групп не к эффективности, а к денежным величинам. Не надо перечислять «количество запросов, закрытых службой поддержки и обслуживания клиентов (help desk)», их нужно измерять в терминах выручки. Например,

  • Суммарный бюджет = 2,5 млн. руб., или 2,5% выручки

  • Операционный бюджет = 1,5 млн. руб., или 1,5% выручки

  • Бюджет службы поддержки и обслуживания клиентов =

500 тыс. руб., или 0,5% выручки.

50 тыс. запросов ежегодно.

процент от выручки за каждые 10 тыс. запросов = 0,075%.

Тогда для организации, оказывающей поддержку конечным пользователям, можно поставить задачу сократить затраты на 10 тыс. запросов с 0,075% до 0,070% или 0,065% выручки. Хотя проценты выглядят небольшими, такие числа легко считать, и их можно непосредственно привязать к измерению работы каждой отдельной группы в вашей организации. Вместо обобщенных требований к достижению показателей, ставятся конкретные задачи, понятные каждому менеджеру по операциям.

Для стратегических проектов можно разбить общую сумму расходов на несколько частей, по каждому продукту или проекту. Вместо того чтобы говорить, что бюджет проекта CRM должен составить 900 тыс. руб., можно показать это следующим образом:

  • Суммарный бюджет =10млн. руб., или 5% выручки.

  • Все стратегические инвестиции = 2 млн. руб., или 1% выручки.

  • Проект CRM = 900 тыс. руб., или 0,475% выручки.

При этом появляется возможность говорить с гендиректо­ром гораздо более продуктивно. Теперь, вместо обсуждения общих по отрасли показателей затрат как процента от выручки, можно не только продемонстрировать способности к достижению этих целевых показателей, но и четко показать, как это произошло.

На собранные вручную результаты измерений тратится больше усилий, чем получается отдачи. Горы информации, которую не­обходимо систематизировать, превратив в определенные показа­тели, могут сделать задачу невыполнимой. К тому же определение показателей производится не только для самой ИТ-организации. Нередко в маленьких компаниях ИТ-организация также служит в качестве единого Источника информации для составления отчетов в других подразделениях. Там принято поручать составление от­четов членам администрации или сотрудникам вспомогательных служб, но при постоянных изменениях и обновлении приоритетов, эта работа будет наверняка требовать все больше людей.

Сегодняшний уровень развития технологий и промышлен­ности позволяет большому количеству предприятий автомати­зировать сбор почти любой возможной информации о своей деятельности. Внутри отдельных бизнес-единиц, деятельность которых измеряется с помощью каких-то особых индикаторов, могут существовать свои возможности для сбора и обработки показателей. Это возможно при правильной организации Использования хранилищ данных и других инструментов предоставле­ния и анализа информации.