16.3. Управление конфликтами в организации

Существует два основных способа разрешения конфликтов: односторонний (подавление одной стороны другой), компромиссный (каждая сторона уступает другой до такого варианта, который оказывается приемлемым для конфликтующих). Но оба способа сохраняют остатки конфликтов: первый – с одной стороны, второй (хотя и в меньшей степени) – с обеих.

Поэтому наиболее эффективным является третий, интегративный способ разрешения конфликтов, когда вырабатывается новый вариант, не совпадающий ни с одним из первоначальных, но при этом каждая сторона может считать его своим. Этот способ самый трудный, но зато он в состоянии исчерпать конфликт.

В современной практике разрешения организационных конфликтов широко распространен прием перевода его на межличностный уровень, где он оказывается более разрешимым. Технология такого перевода на предприятии и в организации предусматривает формирование небольших контактных групп с примерно равным участием конфликтантов с обеих сторон. В группе социальные психологи и организационные консультанты предлагают участникам мысленно сопоставить возможные потери от конфликта с поставленными организацией целями, взаиморефлексию и саморефлексию сторон, условный «обмен ролями», ряд упражнений из области социально-психологического тренинга и т.д. Этим удается ввести позитивные моменты в общение участников группы, вызывать желание сотрудничать, заново рассмотреть причины и цели конфликта.

Еще один социально-психологический прием примирения сторон – обращение к периферии конфликта, к тем социальным категориям, которые меньше втянуты в него эмоционально и деятельностно.

Другой подход к разрешению конфликта – рационализация его, прежде всего посредством правовых механизмов (процедуры формулирования требований, официальные приказы и распоряжения, третейский суд).

Однако рациональные методы срабатывают главным образом в организациях с хорошо поставленной производственной дисциплиной, а также при уравновешенном массовом сознании. В этом была слабость Закона о трудовых конфликтах, что делает его слабореализуемым в нынешней обстановке.

Можно назвать и организационные методы: смена руководства, назначение неформальных лидеров взамен формальных и т.д.

Важно начать разрабатывать социальные технологии предупреждения организационных конфликтов. В последнее время наибольшее распространение получил метод прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда, быта, отношениями и т.д.). Он был разработан социологами Нижнекамска (Н.В. Губина) и применялся сначала в химической промышленности главным образом для предупреждения руководителей о возможных точках социального взрыва. Методологически это означает использование способа самоотрицающего прогноза, то есть прогноза, который должен быть опровергнут практикой.

Еще один прогнозный подход может строиться на выявлении неблагоприятных, точнее, крайних условий жизни, объективно ставящих людей перед необходимостью сопротивления. Но, как и в первом, так и во втором случаях не получается прямых зависимостей между результатами замеров и реальными конфликтами. Ибо, например, экономические условия труда в Ханты-Мансийском округе и в Каракалпакии многократно превосходят неблагополучие существования организаций в сланцевых районах северо-востока Эстонии, однако в последнем случае массовый конфликт возник, а в первом – нет. Примерно то же с замерами неудовлетворенности. Очевидно, здесь мы имеем дело с классическим случаем недоучета человеческой компоненты.

Тем не менее неудовлетворенность – универсальный показатель конфликтности, к тому же неплохо измеряемый. Поэтому в оценке конфликтов обращение к нему естественно.

Правда, сам показатель имеет оценочную силу только в сочетании с другими признаками конфликта. К ним исследователи относят прежде всего формы проявления неудовлетворенности. Потому что если самое высокое недовольство ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликта еще невелика. Другое дело, если поведенчески неудовлетворенность проявляется в обструкциях, забастовках и т.д.

Другой измеряемый и прогнозируемый показатель неудовлетворенности – массовость охвата, то есть реальное количество людей, вовлеченных в конфликт.

Идентификация организационных конфликтов даже по эмпирическим признакам затруднена способностью их к замещению одного другим. Понятно, что вертикальным конфликтом можно спровоцировать горизонтальный, локальный конфликт может перерасти в общеорганизационный, а позиционный – в межличностный, для непримиримых сторон можно найти примирительные аргументы и т.д. Правильная идентификация каждого массового конфликта дает возможность определения наиболее эффективных путей его предотвращения или управления им.

Важнейшей социальной технологией предупреждения и разрешения конфликтов в организации выступает сама его оценка, особенно основанная на количественных данных.

Среди способов количественной оценки в организации назовем опросы экспертов по методу Дельфи, или же обращение к видимым последствиям конфликтов. Но, как правило, важно измерить сегодняшние, сиюминутные, на глазах происходящие процессы. Нами уже отмечалась неудовлетворенность как основа конфликта и три показателя неудовлетворенности – степень ее, формы проявления и массовость. На самом деле таких показателей больше, например социально-психологический климат в конфликтующей группе, роль лидера и т.д. Но не все они количественно измеримы, и не все столь важны.

Разумеется, такого рода измерение весьма приблизительно. Количественное измерение как массовости, так и неудовлетворенности очень условно, ведь имеются пограничные значения: колеблющиеся, неудовлетворенные в большей или меньшей степени. Кто-то маскирует свое отношение к конфликту, боясь оргвыводов и т.п. Нельзя забывать и главного: мы имеем дело с людьми, их психологией, позициями, многообразием их жизни, и поэтому любое измерение здесь упрощает картину.

И все же измерение конфликтов полезно и необходимо, ибо объективизирует мнения тех, кто призван их разрешать, позволяет прийти к единому решению и ликвидировать конфликт гораздо эффективнее, чем если бы это делалось на основе субъективных, приблизительных представлений.

Есть еще один вариант обнаружения, предотвращения и разрешения массовых конфликтов. Это исследование общественного мнения в организациях, которое весьма информативно с точки зрения оценки социальной напряженности. Такие исследования весьма ценны и для выработки некоторых управленческих решений.

Решения, затрагивающие интересы организации, нередко экспертам представляются целесообразными и срочными, а среди работников весьма непопулярны. Есть и такие задачи, решение которых не имеет однозначности и среди самих экспертов. В такой ситуации демократическое руководство может опереться на общественное мнение, предоставив ему принять ответственность за решение.

Контрольные вопросы

1. Что такое организационный конфликт?

2. Какие существуют социологические теории конфликта в организации?

3. Почему в современной организации происходит усиление и расширение конфликтов?

4. Всякому конфликту в организации предшествует предконфликтная стадия его развития. С помощью каких действий конфликт может быть прекращен на этой стадии?

5. Можно ли считать провокацию конфликта допустимым средством в достижении целей и если да, то в каких ситуациях?

6. Каковы социальные технологии управления конфликтами?

7. В каких случаях конфликт носит конструктивный характер?

Обсуждение управленческой ситуации

Определите верную стратегию разрешения конфликтной ситуации.

Руководитель постоянно находит в работе подчиненного погрешности и ошибки. И несмотря на то что работа на 99 % сделана очень хорошо, обвиняет подчиненного в провале всего задания. Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться, и у него формируется комплекс невозможности выполнить работу по требованиям руководителя.

Какую нужно избрать тактику подчиненному?