Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Расчет пропускной способности СТО.docx
Скачиваний:
71
Добавлен:
29.02.2016
Размер:
554.21 Кб
Скачать

3.7. Повышение квалификации персонала.

          Известно, что успех организации зависит от персонала. Стремление достичь высокого качества обслуживания клиентов означает для руководителя необходимость создать команду, способную выполнить такую ​​задачу. Фирмы, которые на самом деле достигают высочайшего качества обслуживания, скупают лучший персонал.

Но, каким бы этот персонал не был совершенным и лучшим на данный момент, в течение времени он потеряет свои лучшие качества в случае, если его не совершенствовать. Постоянное обучение и совершенствование персонала – необходимое условие достижения желаемых результатов.   Каждый руководитель мечтает найти готовых квалифицированных специалистов и недоволен, если это ему не удается. Знающий же руководитель понимает, что специалист, который на 70% соответствует требованиям должности – идеальная находка. Ему дают определенный период адаптации и обязательно учат в этот период и после него. Такая схема работы с персоналом типичная для авторизованных дилеров. У них этот процесс стандартизирован и налажен с такой же процедурной и технологической точностью, как и любой производственный процесс. Фирмы-лидеры, которые интенсивно развиваются, а это во многом зависит от руководителя, уделяется развитию персонала первостепенное значение. Есть примеры, когда на развитие персонала расходуется до 70% прибыли. Эти фирмы используют и развивают новые технологии, современные методы менеджмента, сервисные технологии. За счет этого они и являются лидерами. Есть фирмы-последователи, которые уже пришли к пониманию того, что без развития персонала дальнейшие успехи невозможны. Они почувствовали появление фактора риска, а потом поняли, что причина – недостаточное качество персонала. Они еще не отработали систему переподготовки кадров, но уже начали эту работу. Что же касается универсальных станций и рядовых фирм, то характеризовать их деятельность в направлении обучения персонала можно по выражению директора одной авторизованной станции: «Я не боюсь, когда от меня уходит специалист. Через два года он, не учась, безнадежно отстанет и не составит мне конкуренции ». Более емкую характеристику системы обучения на универсальных станциях дать невозможно.

Как же организовано обучение на независимых автосервисных предприятиях? Опыт организации обучения персонала на таких станциях показывает, что оно не лежит в поле зрения руководителей. Практика свидетельствует о том, что если корпоративное руководство компании инициирует эту работу, то руководители предприятий не проявляют к ней интереса. Они рассматривают эту обучения как нечто, отвлекающее и мешает работе. Самая сложная задача – обучение слесарей (механиков).

Минимум по двум причинам: 1) они не привыкли учиться, 2) их сложно оторвать от рабочего места. Практика обучения персонала позволяет выявить определенную закономерность: чем выше уровень образования работника и чем более ответственна его должность, тем более склонен он к обучению. Иначе, чем больше человек знает, тем больше он хочет знать. Вот пример: в учениях принимают участие 85% директоров предприятий, 76% их заместителей, 57% мастеров и приемников, 30% продавцов магазинов, 10% рабочих. Есть предприятия, которые обучением персонала просто не занимаются. Есть руководители, которые рассматривают обучение как ненужные расходы. Слесарь должен учиться на рабочем месте, а если он на это не способен, то и делать ему здесь нечего. Они оценивают работника по его отдаче, его производительности , сколько у него клиентов (к хорошему врачу идут пациенты, к хорошему специалисту стоит очередь клиентов), но не берут на себя ответственность за специалиста, не вкладывают средства в его развитие. Не персонал сам по себе, а его квалификация, мотивация и система ценностей отдельно каждого и совокупное в целом, является одним из важнейших ресурсов предприятия.