Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Расчет пропускной способности СТО.docx
Скачиваний:
44
Добавлен:
29.02.2016
Размер:
554.21 Кб
Скачать

10.Квалификация нашего персонала не вызывает сомнения.

11 Наши цены – справедливые.

12.Мы оправдаем Ваше доверие.

Раздел 3. Управление процессом обслуживания клиентов

    1. Система управления

В основе системы управления процессом предоставления услуг лежит удовлетворение потребностей потребители и составляющие, которые обеспечивают возможность достижения цели.

Требования к системе управления процессом предоставления услуг формулируются на основе ответов на следующие вопросы: 1. Какой должна быть системы управления процессом предоставления услуг? 2. Что лежит в основе системы управления?

3. Почему она должна быть такой?

Основная цель - удовлетворение потребностей потребителей для получения прибыли. Прибыль возможна только при наличии клиентов. В конкурентной среде каждая СТО стремится привлечь внимание клиентов к своему предложению. Каждый стремится предложить клиентам что-то лучше по сравнению с конкурентом. Клиенту предлагается альтернатива, которая имеет большую привлекательность. Естественен интерес клиентов к лучшего предложения. Предприятие должно предоставлять услуги, ценность которых превышает ценность услуг других компаний. Как следствие имеем простой вывод: для получения прибыли нужно постоянно и во всем, что ценит клиент, быть лучшим.

Следующий вывод: прибыль является следствием, а не целью. Цель состоит в том, чтобы предложить клиенту лучшее предложение по сравнению с конкурентами. Таким образом, цель системы управления процессом обслуживания клиентов: создание и постоянное улучшение лучшего предложения, которая превышает предложение конкурентов.

Производитель услуг ни в коем случае не может быть удовлетворённым самой лучшей услугой или товаром. Для получения прибыли и развития бизнеса он должен постоянно их улучать.

Управление процессом обслуживания клиентов должно обеспечить: 1. Доходность бизнеса, его стабильность и постоянный позитивное развитие, 2. Привлечения и удержания клиентов,

3. Постоянное и доскональное изучение потребностей клиентов,

4. Разработку соответствующих этим потребностям стандартов обслуживания, 5. Безусловное выполнение стандартов обслуживания,

6. Обеспечить качество услуг, превышающее качество услуг конкурентов, 7. Для удержания клиентов и повышения уровня их лояльности каждый раз осуществлять обслуживание на высшем, по сравнению с предыдущим разом, уровне, 8. Постоянно удерживать качество услуг в сегменте, к которому относятся клиенты, на уровне, превышающем уровень качества услуг этого сегменте в какой - либо области,

9. Осуществлять мониторинг уровня удовлетворенности клиентов. Модель управления процессом предоставления услуг, которая приведена на рис. 4.1. включает в себя:

 цель деятельности предприятия, определенную для конкретных условий, и на конкретный период времени. Цель сформулированную и понятную всем, такую​​, которая может быть реализована,

 систему организации процессов и процедур для формирования, организации и реализации бизнес - процессов,

 ресурсы, составляющие физическую среду предприятия, - техническую и технологическую и другие подсистемы, необходимые для осуществления процесса производства услуг,

 нематериальные активы, которые формируют деловую репутацию предприятия - основу взаимодействия с клиентурой,

 систему ценностей, носителями которой являются персонал. Цель деятельности предприятия в области автосервиса должно формулироваться для улучшения стандартов обслуживания. Если стандарты выполняются, а показатели деятельности не достигаются, нужно улучшать стандарты, повышать уровень удержания и лояльности клиентов.         Поэтому важной предпосылкой деятельности предприятия является четкое понимание потребностей клиентов, которые являются основой стандартов обслуживания. Если потребности нечетко определены, мы не можем разработать адекватные стандарты обслуживания и адекватную организационную и техническую систему. Стандарты являются основой системы обслуживания. Стандарты включают в себя процедуры и методы обслуживания клиентов, процессы и технологии обслуживания и ремонта автомобилей. Процедуры обслуживания - это задокументирована

последовательность выполнения операций, способы обслуживания - это то, каким образом персонал ведет себя при взаимодействии с клиентом и как он достигает удовлетворения потребностей клиентов.

Соответствие стандартов обслуживания целям предприятия оценивается результатами: количеством постоянных клиентов, коэффициентом удовлетворенности клиентов (CSI), коэффициентом загруженности мощностей, коэффициентом использования рабочего времени, доходами и прибылью, стабильность и развитие бизнеса. Если при безукоризненном выполнении стандартов какой - либо из перечисленных показателей не выполняются, следует улучшить стандарты обслуживания. При этом надо обратить внимание на операции обслуживания и, прежде всего, на методы их выполнения. Для этого надо проанализировать состояние системы обслуживания и ситуацию на рынке. Ответ, который мы должны получить, заключается в том, не отстали наши услуги от требований рынка. Вокруг все изменилось к лучшему, а наша система обслуживания осталась на устаревшем уровне.

Понимание приоритетного значение стандартов обслуживания на практике не всегда является основой для предания им первостепенного значения. Часто складывается ситуация, когда определенные вопросы развития предприятия требуют значительно большего внимания. В таких условиях руководство удовлетворяется тем уровнем стандартов обслуживания, который сложился.   Например, на начальной стадии развития предприятие в течение первых 3 - 5 лет своего существования уделяет значительное внимание развитию технической системы, оснащению и организации производственных процессов. Но дальнейшее совершенствование технической системы и технологии уже не ведет к относительному и абсолютному росту эффективности и прибыльности. Это является свидетельством того, что стандарты обслуживания не соответствуют требованиям. Это означает, что необходимо начинать новый этап развития - совершенствовать стандарты обслуживания. Этапы развития предприятия - это в определенной степени условная граница, при достижении которой можно сказать о завершении чего-то, к чему мы стремились. Каждый раз, когда предприятие пришло к новому этапу своего развития, оно должно пересматривать свою цель относительно обслуживания клиентов и разрабатывать новые стандарты обслуживания. Периодичность переориентации цели и стандартов обслуживания не может быть четко определена. Потребность в их изменении нарастает и созревает в недрах реакции клиентов на процесс, методы и результат обслуживания: определенные признаки в поведении клиентов должны быть превентивными сигналами необходимости перемен. Разрабатывая стандарты обслуживания, мы должны сформулировать цель, которую мы хотим достичь. При этом мы должны исходить из возможностей предприятия. Если наши возможности недостаточны для достижения цели, мы не должны браться за это дело. И, наконец, цель должна быть обоснована, разумна и достижима.

Следующим условием создания системы управления процессом обслуживания клиентов является наличие работников того типа, который отвечает требованиям клиентов. К сожалению, такого персонала чаще всего недостньо. Реально круг обязанностей определенного работника и понимание своей роли при их выполнении не всегда ориентируют его на восприятие своих обязанностей с точки зрения конечного результата - удовлетворенности клиентов. Функциональная структура и конкретные взаимоотношения в процессе предоставления услуг не в полной мере способствуют качества обслуживания клиентов. Поэтому на практике клиент ориентированность системы управления обслуживания клиентов не всегда достигается, часто лишь декларируется.

Если система ценностей персонала не соответствует требованиям стандартов обслуживания, то надо создавать среду, которая будет формировать нужную систему ценностей. Среда поможет ориентировать наше предприятие на вполне определенную систему ценностей. Такая среда является условием формирования нужного нам работника.Если мы этогоне сделаем, то, по законамформированиянеформальногоколлективапредприятия этосделаютнеформальныелидеры, на которыхопираютсячленыколлектива, и этинеформальныелидерысоздадутсвою системуценностей, свой ​​«устав монастыря»

Рис.1. Структура подсистем, которые обеспечивают достижение цели предприятия

Если мы этогоне сделаем, то, по законамформированиянеформальногоколлективапредприятия этосделаютнеформальныелидеры, на которыхопираютсячленыколлектива, и этинеформальныелидерысоздадутсвою системуценностей, свой ​​«устав монастыря».Вероятностьтого, что созданная имисистемаценностейбудет направлена​​на реализациюцелипредприятия, незначительна.Практикаподтверждает -естественное состояниенеформальногоколлективаотражаетестественные человеческиепотребности, которые не впервуюочередь связаны сцелями предприятия. Если руководствопредприятия несоздасториентированнуюна целипредприятиясистемуценностей, тосформируетсясистемаценностей, которая не будетспособствоватьреализациицелипо следующим причинам:   1. Неформальнаяструктура коллективане обязательно можетбыть      ориентированана цельорганизации, 2. Она, эта структура, может иметьсвою интерпретациюи свое видениеметодов выполнениястандартов обслуживания. В неформальнойструктуреестественным образомвозникают тригруппы: направленная ​​на цель, нейтральная по отношению кцели (которая имеет свои, не реализованывусловиях предприятияценности)и противостоящая цели.Длятого, чтобы группанаправлена​​на цель, способствовалареализации, она должнаиметь точноеиполное понимание того, чтоотнее требуется, изадача руководствапредприятия -дать ейэто понимание. Нейтральнаягруппа можетбытьпереориентирована всторону целипредприятияусилиямируководства. Для этогонадо четкосформулироватьцели, неменеечеткоопределеннойсистемынеобходимыхценностей. Группа,противостоитцели, под влияниемцели иценностей илиизменит свое отношениек предприятию, илиоставитего, хотятакая группаможетприноситьпользу какоппозицияс помощьюконструктивнойнесогласияи критики.

3.Создавая системуценностеймыне должнызабывать, что все работники, вовлеченные в процесс обслуживания клиентов илик содействиюэтому, выполняяобеспечительныефункции, такжедолжны реализоватьстандарты обслуживанияДляэтого нужно создатьсреду, способствующуюобеспечениюклиент ориентированногообразамышления и поведенияво всехбезисключениясотрудников.Например, мыможемдобитьсяматериальнойзаинтересованностиработников вслучае, если в качествепоказателядля стимулированияпринятьколичество постоянныхклиентов иобъем доходовот услуги запасныхчастей.Оценка качества обслуживанияпо показателю «количество илиприростпостоянныхклиентов»будетотображатьуспешность(или неуспешности) работыавтосервиса.Этипоказатели, которыеприменяютсядля поощрениявсех категорийработников, включаяпервого руководителя, могут способствоватьне толькозаинтересованностикаждого – отуборщицы додиректора– в увеличенииколичества клиентов, сохранениикаждогоклиента иувеличениидоходов, но ивсплоченностиколлективавокруг общегоинтереса– увеличениеприбылииматериального вознаграждения.

Такимобразом, можносделать вывод, чтодля формулированияцели, создание системыорганизации, системы ценностей итехническойподсистемымыдолжныисходить из следующихусловий:

1.Цельявляется определяющим условиемформированияфизической среды, техническойи технологическойподсистемы, ресурсов, системыорганизации, системы ценностейорганизации.

2. Цельформируется исходяиз потребностейпотребителей, 3. Формированиецели, с другойстороны, ограничиваетсявозможностями организации, и нетолькофинансовыми. Цель должнабытьреальнойи достижимой. 4. Дляреализациицелинеобходимопределенный типработников, пригоден испособенреализовать ее. Посколькутакимиработники самипосебе бытьне могут, в системустандартов обслуживаниядолжны быть включенымеханизмы, способныенаправлятьповедениеи ценностиперсоналавнужное русло. Мыможемсделать выводисформулироватьсистемуприоритетовуправленияпредприятием: 1. Цель (основная, определяющаяцель, которую называютмиссией) 2. Системаценностей,определяеттипработников, пригодных для реализациицели, 3. Механизмы, которыеформируют инаправляютсистемуценностейперсоналаи всюсистему обслуживанияв направленииклиент ориентированности, 3. Ресурсы, формирующиефизическую средуорганизации иее деловуюрепутацию. 4. Системаорганизациипроцессов исервисныестандарты.

3.2. Какой должнабытьцель предприятия. Цельизадача-это разные вещи.Цельотвечает навопрос: «чтомыдолжны достичь», задача- отвечает навопрос: «чтодля этогонадо делать». Например:цель«обеспечитьстабильностьи прибыльностьбизнеса» требует решенияряда задач: достичьвысокогоуровняудовлетворенностиклиентов, обновить оборудование, повыситьквалификациюперсонала. Первостепеннойкоммерческойусловием формированияцелиявляется ориентацияна клиентов. Прибыль неможетвыступатьв качествецелипотому, чтоонаявляется следствием, а нецелью.Мыбудемиметьприбыльтолькотогда, когда клиентотдастнам преимущество, поэтому только черезнепосредственное влияние наклиентов можноувеличить прибыль. Цельдолжна: 1. Отражать сущностьбизнесаиконкретныеегохарактеристики; 2. Бытьдостижимой; 3. Бытьконкретной; 4. Бытьпонятной. 5. Бытьизмеряемой; 6. Быть обеспеченойресурсами, 7. Бытьопределеннойво времени.

3.3. Сущностьцели Сущностьцели- это назначениебизнеса.В случаеуправленияпроцессомобслуживания клиентовмыможемсформулироватьобщуюцельнашего бизнеса:«Достижениенаиболее качественногои ориентированногона потребителяобслуживания». Цельпо своей сутиноситназвание«миссия».В целидолжна быть отраженаклиент ориентированность. Чтобы сформулироватьцель, руководство предприятия должнозадать себе вопрос: «Кто наши клиенты?", "Какиепотребности нашихклиентов мысобираемсяудовлетворить?», «Какие ресурсы нам для этогонужны»? Потребностиклиентов -это больше, чемпросторемонтавтомобиля. Матрицапотребностей клиентов(таблица 4.3) раскрывает ихсущность.           Матрицадолжнабытьподвергнута анализус учетом конкретнойклиентскойаудитории.Например, нужно точнопониматьпотребности местныхжителейнебольшогогородка, которые, продавземельные участки, приобрелидорогие автомобили, но, оставшисьна прежнемуровне постоянныхдоходов, предстали передфактомнеспособностиплатитьза их обслуживаниеи по этой причиневынужденыискать наиболеедешевыйвариантсервиса.

Матриця потреб споживачів Таблиця 2.3.

Глибина

потреб

Широта потреб

Вітальні потреби

Потреби в гарантії та безпеці

Потреби у належності

Потреби в повазі та визнанні

Потреби

в самореа

лізації

Відповідність технічним

умовам

Послуги та запасні частини відповідають вимогам ТУ

Забезпечується гарантія у

відповідності до вимог

положення про гарантію

Дбайливе ставлення до клієнта

Наявність умов для

відпочинку

Ввічливе

ставлення до

клієнта у

відповідності

до вимог

посадової

інструкції

Задоволення від відчуття того, що ти користуєшся послугами цієї СТО

Відповідність вимогам використання

Послуги та запасні частини забезпечують якість використання

Забезпечується гарантія у відповідності до технічних умов

Комфорті умови, що відповідають санітарним нормам та наявність дисплея для спостеріган

ня за автомобілем

Ввічливе ставлення до клієнта у відповідності до вимог правил ділової етики

Будь яка розумна потреба клієнта задовольняється

Відповідність вимогам споживачів

Послуги та запасні частини дають задоволення клієнтам

Забезпечується

гарантія у

відповідності

до вимог

положення про

гарантію з

додатковим

урахуванням

вимог

споживача

(джентльмен

ський набір)

Комфорті

умови, що

відповідають

санітарним

та естетичним

нормам з

урахуванням

особливостей

споживачів

сегменту

Ввічливе доброзичливе ставлення до клієнта з урахуванням

емпатії

Рівень сервісу визиває гордість з приводу причетності до ноього

Відповідність латентним

(невираженим)

потребам

Послуги та запасні частини перевищують вимоги клієнта

Заміна агрегату замість його ремонту

Комфорті умови, що відповідають санітарним та естетичним нормам. Запобіжне обслуговування клієнтів

Передбачливе ставлення до клієнта з бажанням вирішити всі його проблеми

Рівень сервісу перевищує очікування клієнта

С другой стороны, состоятельные владельцы дорогих автомобилей имеют отличное от местных клиентов представление о качестве обслуживания и вряд ли будут довольны несоответствующим их представлению уровнем сервиса. Категория клиентов, недорогих отечественных или каких - либо автомобилей с большим сроком эксплуатации, скорее всего, имеет свои требования к уровню сервиса. Таким образом, разработка цели автосервиса затруднена и требует упорядочения разнородных требований различных клиентов, относящихся к разным сегментам рынка. Это характерная сложность практического автосервиса. В связи с этим задача формирования цели и разработки стандартов процесса обслуживания клиентов осложняется для мультибрендовых СТО и упрощается в случае ее специализации. Кроме того, при формировании цели следует учитывать требования персонала, акционеров, местных контактных аудиторий. Для этого опрашивают заинтересованных лиц по поводу того, каким бы они хотели видеть предприятие.   В рамках общей цели конкретная цель должна соответствовать этапу развития предприятия и системы управления, фактическому состоянию качества обслуживания клиентов. Например, на этапе становления системы управления процессом предоставления услуг концептуально приемлемой может быть такая сущность цели:

«Мы оказываем привычные для большинства наших клиентов услуги так, чтобы у них всегда возникало желание вернуться к нам. Путем обслуживания автомобилей мы продаем нашим клиентам удовлетворенность. Чем она выше, тем лучше результат у предприятия и тем большее вознаграждение имеет работающий ».          Первая часть цели отображает реальную ситуацию отношений с клиентами: «Мы оказываем привычные для большинства наших клиентов услуги» и свидетельствует о том, что предприятие работает с определенной категорией клиентов, которые уже привыкли к его услугам и оно, пока, не принимает на себя обязательства кардинально в этих услугах что-то менять. Далее предприятие ставит перед собой задачи повышения качества услуг так, «чтобы у них (клиентов) всегда возникало желание вернуться». Достижение этой составляющей цели ставит перед предприятием задачу пересмотра многих составляющих стандартов и процесса обслуживания клиентов. Для достижения этой составляющей цели предприятию необходимо изменить систему мотивации работников, о которой мы уже говорили. Далее в конкретной цели станция делает определенный акцент для самой себя: «путем обслуживания автомобилей мы продаем нашим клиентам радость». Ранее, честно говоря, станция как-то не ориентировала себя на то, чтобы, ремонтируя автомобиль, продавать удовлетворенность. Сформулировав в стандартах обслуживания «продажа удовлетворенности», предприятием должно изменить свое отношение к процессу обслуживания, ориентируя его на более высокий уровень удовлетворенности клиентов (на превышение ожиданий клиентов), а программа реализации этого требования поставит перед ней множество достаточно сложных задач.

Например, если автосервис создаст эффективную систему снабжения запасных частей для своевременного выполнения заказов и это приведет к удовлетворенности в связи с сокращение срока службы, то это приведет к повышению лояльности клиентов и их удовлетворенности. Решение этой задачи требует значительных усилий и изменений в организации снабжения.      Следующая часть документированной цели ориентирована на надежну улучшения, как общего, так и личного: «чем она (удовлетворенность) выше, тем лучше результат у предприятия и тем большее вознаграждение мы получим». Если предположить положительную корреляцию между удовлетворенностью клиентов и прибылью, почти очевидно, то нужно разработать систему стимулирования персонала за достигнутые результаты. Концептуально система показателей стимулирования должна быть направлена ​​на то, чтобы каждый без исключения работник заинтересован в увеличении числа постоянных клиентов. Периодически цель должна корректироваться. Например, мы можем перейти к процессу совершенствования услуг: «мы стремимся усовершенствовать привычные для большинства наших клиентов услуги и сделать их элитными». Поскольку на момент постановки цели предприятие не знает, что будет завтра, мы не можем формулировать цель следующего периода даже концептуально: скорее всего она, в таком случае, будет неточной и не будет соответствовать требованиям того времени. Это все равно, что предусмотреть расходы угля для паровозов начала ХХ века до начала ХХ1 века. Не будет в ХХ1 веке паровозов, и нам не нужно будет для этого угля. Многие корпорации и автомобильные дистрибьюторы перед 2008 (кризисным) годом создавали большое количество автосалонов для продажи автомобилей, и никто из них не предполагал кризиса 2008 г. В действительности задача решается тогда, когда условия для ее решению созрели. Задача формирования цели - это прерогатива первого руководителя или совета директоров (правления акционеров). Роль первого руководителя первостепенная, но участие в разработке цели как можно большего количества заинтересованных лиц будет способствовать принятию ее большей частью коллектива.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.