Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Одесский Государственный экономический Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегия / Шпоры

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

28.02.2016

Размер:

514.9 Кб

Скачать

☆

1).Поняття стратегічного рівня підприємства

Стратегічний рівень підприємства (організації) — це рівень його готовності до ефективних дій у середовищі його функціонування завдяки розробці та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, що враховують можливості та обмеження розвитку цього підприємства.

Стратегічний рівень базується на системі знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, яка реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Стратегічне мислення керівного складу персоналу відображається в понятті "стратегічний рівень" підприємства. Стратегічний рівень підприємства - це система знань про можливості та обмеження його розвитку, що реалізуються у стратегічних рішеннях. [8].

Стратегічний рівень підприємства формують: загальні цілі; стратегії підприємства; переваги системи зовнішнього інвестування; переваги системи постачання; системи фінансування; система мотивації; гнучкість виробництва; переваги системи збуту. Таким чином, ми маємо стратегічно орієнтоване підприємство, де стратегічне мислення є основою, принциповою настановою в діяльності вищого керівництва і персоналу. Так, підприємство має суттєві переваги над "нестратегічними" організаціями.

А.Файоль і Л.Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що пе-редбачення — це відправна точка планування діяльності підпри-ємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвит-ку економіки, галузі, підприємства, необхідності та можливостей передбачення майбутнього фірми, що створюються сьогодні, впро-довж свого існування в дещо скороченому варіанті можуть прохо-дити історичний шлях розвитку планування та управління підпри-ємствами за останні 5060 років. У табл. 1.3 наведено чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління.

Розглянемо основні		характеристики			цих	фаз.
Таблиця							1.3
ХАРАКТЕРИСТИКА		ЕТАПІВ		УРАХУВАННЯ
МАЙБУТНЬОГО НА		ПІДПРИЄМСТВАХ				ПРИ
ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Характеристика		Основні орієнтири
фаз
Фаза 1		Реагування на ситуацію, що
Поточне		складається.
управління		Планування,			орієнтоване
«за		всередину			організації,
відхиленнями»		обмежується			розробкою
		бюджетів і поточних планів
Фаза 2		Застосування			елементів
Управління	«від	аналізу та	контролюситуації,
досягнутого»,	з	що складається зовні та в
елементами		організації.
передбачення		Планування використовує
майбутнього		екстраполяційне
		передбачення майбутнього
Фаза 3		Опанування		«стратегічного
Управління	«за	мислення»,		націленого			на
цілями»,		зменшення	впливу загроз				на
зорієнтацією	на	діяльність	підприємства				та
зовнішнє		використання		шансів,			що
середовище		сприяють	успіху		організації.
		Планування —			стратегічне,
		що розроблює			«стратегічні
		відповіді» на дії конкурентів у
		категоріях		«продукт			—
		ринок».
Фаза 4		Підготовка майбутнього та до
Стратегічне		майбутнього.
управління		Стратегічне		планування,			що
		пронизує	всі		підсистеми
		діяльності		підприємства,
		використовує		всі	досягнення
		зазначених фаз

2).Сутність стратегічного бачення	в управлінні
підприємством: визначення
ОТЛИЧИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО	ВИДЕНИЯ ОТ
ОБЫЧНОГО

Обычное видение

-Заключается в способности принимать объекты, процессы реальности такими, какими они есть в действительности -Продукт: то, что предстает перед нашим взглядом

Стратегическое видение
-Является своеобразным		философским		источником,
благодаря которому обосновывают целесообразность
существования предприятия					
-Продукт: идеальная картина будущего					
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ
ПРЕДПРИЯТИЕМ					
Перспективный	взгляд	на	направление		развития
деятельности предприятия (фирмы, компании), базовая
концепция того, чего оно пытается достичь
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
-Формируется на основе взглядов менеджеров на
текущее состояние предприятия и его перспективу
-Связано с выделением направлений, по которым будет
развиваться предприятие, а также места на рынке,
которое займет его товар или услуга
-Базируется на представлении руководителей о
долгосрочном развитии компании, о способах,
источниках, ресурсах достижения ею				долгосрочных
конкурентных преимуществ
ОСНОВНОЙ	ВОПРОС		СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ВИДЕНИЯ
КАКОЙ МЫ ВИДИМ СВОЮ КОМПАНИЮ В
БУДУЩЕМ, ЧТО ДЛЯ ЭТОГО СОБИРАЕМСЯ
СДЕЛАТЬ?
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ТРЕБУЕТ:
-Навыков стратегического мышления;
-Способностей прогнозировать развитие технологий;
-Способностей оценивать влияние развития технологий
на организацию производства и качество продукции;
-Прогнозировать изменения в потребностях и
ожиданиях клиентов; усилия и затраты, необходимые для
опережения конкурентов
6).Еволюція підходів		до	визначення		терміну
«стратегія підприємства» (10б). Класифікація
В економічній сфері проблеми стратегії підприємства
почали системно розглядатися з 1911 р., коли до
навчальної програми Гарвардського університету був
включений курс політики бізнесу. Основні етапи
еволюції стратегії підприємства наведені в табл. 1.1.
Таблиця 1.1
Зміст основних етапів еволюції економічної стратегії
підприємства
Етапи /Особливості етапу /Суть концепції Передумови
зміни концепції

1.Перша половина ХХ століття - 60-і роки Довгострокове планування виробництва продукції, освоєння нового її вигляду/Нові підходи до досягнення цілей в конкурентній боротьбі./Розвиток НТП розширення ринків,диверсифікаціядіяльності

2.70-і рокиХХ ст./Якісний розвиток методів визначення довгострокових перспектив/Зміна суті стратегічного вибору/Кризові явища в міжнародній економіці, пошук нових чинників успіху,необхідність гнучкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі

3.80-і роки Ххст../Використання методів адаптації

до змін в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації/Здатність підприємства вибирати поведінку, яка б забезпечувала досягнення перспективної мети/Проблема післякризового виживання і розвитку в умовах посилення конкуренції

4. кінець 90-х гг ХХ ст. –почало ХХI Концепція стратегічного підприємництва і Синергізму/Розвиток стратегії

підприємства як можливості досягнення тактичних завдань підприємства/Глобалізація,формування транснаціональних корпорацій, посилення загрози поглинання підприємств конкурентами.

3).Сутність стратегічного успіху: сутність (5б), ключові фактори успіху (КФУ)

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УСПЕХА -Удовлетворение руководителей, менеджеров, персонала ожидаемыми результатами деятельности, а также достижение общественно необходимого уровня затрат, цен и т.д.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ, СВИДЕТЕЛЬСТВУЮЩИХ ОБ УСПЕХЕ ПРЕДПРИЯТИЯ:

Доход

Прибыль

Активы

Капитал Производительность труда Рентабельность Ликвидность активов

Уровень квалификации персонала КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА (КФУ)

Активы и компетенции, которые используют субъекты рынка в успешной конкурентной борьбе:

-Умение прослеживать покупательные привычки и мотивацию индивидуальных покупателей; -Способность гибко реагировать и изменять товарное

предложение в соответствии с изменениями покупательных привычек и мотивации покупателей;


-Способ		формулирования	товарных	позиций,
способность взаимодействовать с клиентами
2 ТИПА КФУ
1)	Стратегическая необходимость: КФУ, которыми
владеют		все участники рынка,	т.е. они	могут и	не
придавать		каких-либо преимуществ,		однако	их
отсутствие существенно ослабляет позиции фирмы;
2)	Стратегическая сила: КФУ,		которые возможность

фирме выделиться из общего ряда рыночных игроков, превзойти соперников УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО (УКП)

-полученное предприятием преимущество в конкурентной борьбе благодаря более высокой потребительской ценности своей продукции (услуг), которую признают длительное время (не менее 3-х лет) ее потребители.

-Обеспечивается УКП:

- недостижимыми для конкурента активами (репутация производителя качественной продукции;


технологическая гибкость;		наличие	постоянных
потребителей);
-	компетенциями (техническое		преимущество

производства; профессионализм персонала; качество обслуживания клиентов)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КФУ, ОХВАТЫВАЕТ ТАКИЕ ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ:

-Определение сфер для капиталовложений или отказ от инвестиций; -Внедрение функциональных стратегий;

-Формирование активов и компетенций как основы КФУ на товарных рынках фирмы.

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УСПЕХА:

-Индустриально-экономический подход: степень привлекательности отрасли -Ресурсный подход: внутрифирменные ресурсы и компетенции

12.Пріоритети (10б), обмеження (10б), стандарти цілей підприємства (5б).

Цілі підприємства — сформульовані у процесі стратегічного планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти через певний проміжок часу.

Приоритеты целей предприятия:

-Цели первого уровня требуют максимальной концентрации ресурсов; -Цели второго уровня – достаточного минимума;

-Цели третьего уровня удовлетворяются остаточным принципом

Ограничения:

-Проблемы (особенности развития отрасли; трудности в доступе к ресурсам; особенности конкуренции); -Риски, обусловленные производственной и социальной инфраструктурой предприятия;

-Ограничения общегосударственного уровня (нормы, акцизы, квоты); -Ограничения регионального уровня (налоги, лимиты,

специальные акты и решения); -Нормы и нормативы

Цели должны быть(стандарты целей):

-комплексными и взаимосогласованными

-конкретными

-реально достижимыми

-ясными

-поддающимися конкролю

4).Управління стратегічним потенціалом успіху підприємства: визначення

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ УКП: -Направление потребностей покупателей в другое русло; -Удовлетворение неявных потребностей предложением новой продукции или услуг; -Избежание конкурентной борьбы благодаря освоению новых рынков

СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ЗАДАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПОТЕНЦИАЛОМ УСПЕХА

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ --Обеспечивает определение стратегической ориентации предприятия на основе анализа внешней среды и внутренних ресурсов --В ее границах определяют стратегический потенциал

успеха, который необходимо будет задействовать в будущем --С учетом долгосрочных целей предприятию

необходимо принять решение: искать ли новый потенциал или продолжать деятельность, используя уже существующий.

В ПРОЦЕССЕ СОЗДАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА УСПЕХА МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ ПОДХОДЫ: --Ориентация на использование на освоенных рынках существующего внутрифирменного потенциала; --Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках; --Освоение новых рынков с помощью существующего

производственного потенциала; --Создание нового производственного потенциала для


освоения новых рынков
СИСТЕМА	РЕАЛИЗАЦИИ		СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ПРОГРАММ (ПЛАНОВ)
-Конкретизация,		подготовка	к осуществлению всех
заданий и	мероприятий,		намеченных в системе
планирования, а также проверка их эффективности
-Главное задание:		создание стратегического потенциала

успеха и превращение его на стратегические факторы успеха МОДЕЛЬ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛА УСПЕХА В

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ	ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОГРАММ (ПЛАНОВ)

--Обеспечивает оценку существующей стратегии предприятия --Охватывает такие элементы:

-Контроль предпосылок; -Контроль реализации; -Стратегическое наблюдение.

5).Сутність стратегії підприємства та її особливості: сутність поняття «стратегія»

ЕКОНОМІЧНА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА Узагальнена програма діяльності (модель поведінки), спрямована на досягнення підприємством бажаного етапу, мети (статусу на ринку, соціально-економічних показників), завдяки ефективному розподілу, координації та використання ресурсів.

РОЗУМІННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 1 підхід: стратегія як функція часу - комплексний

всебічний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її довгострокових цілей 2 підхід: Стратегія як функція напрямку - бажана модель

поведінки підприємства, тобто стратегія визначає напрям у бік кінцевого стану, який залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА Покликана забезпечити

необхідний економічний ріст і бажаний рівень розвитку підприємству на майбутній період Суть стратегії – військової, дипломатичної, економічної,

спортивноїабо політичної – полягає в тому, щоб збудувати позицію, достатньо сильну і потенційно гнучку для того, щоб організація досягла намічених цілей всупереч усім непередбаченим втручанням зовнішніх сил.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам:

1)Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує реалістичність стратегії.

2)Прозорість. Стратегія повинна бути чітко і зрозуміло викладена,повинна містити чіткий механізм доведення їїположень, логіки і цільових орієнтирів до виконавців.

3)Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розробки стратегії слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, і

прагнути долегітимності - розуміння і ухвалення її існуючими інституціями.

4)Адекватність. Істотною загрозою для стратегії є некритичне її перенесення, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати.

5)Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не тільки для сприйняття, але і для її здійснення, містити чітко певні критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів і можливість чіткої їх оцінки.

6)Логічність. Запропоновані стратегічні рішення повинні бути засновані на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони повинні бути чітко мотивованими, системними, зрозумілими.

Отже, стратегія – модель ухвалення рішень підприємства по досягненню поставлених цілей і довгострокових конкурентних переваг. Характерні особливості стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій підприємства.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках або можливостях,а також відкинути решту всіх можливостей як несумісні із стратегією.

3.В умовах складного економічного, соціального і політичногоm середовища, несподіваних змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства стратегія повинна бути розроблена на основі теоретичних досліджень і аналізу значного обсягу фактичних даних.

4.У ході формування стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів.Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5.Вибрана стратегія підприємства не може і не повинна бути незмінною. Отримана інформація на основі використання принципу зворотного зв'язку повинна служити базою для модифікації стратегії.

6.Необхідність у прийнятій стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе підприємство на бажаний розвиток. Чого не може дати стратегія:

- миттєвого результату; - 100-вого прогнозування майбутнього, яке б забезпечило

ухвалення виключно правильних рішень; - визначення стандартного переліку дій і етапів розробки

стратегіїдля всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності; Вироблення стратегії направлене перш за все на

адаптацію організації до змін зовнішніх умов.

7).Сутність та значення місії підприємства: сутність місії (5б),

Відображенням підприємницькій філософії є корпоративна місія. Місія підприємства – поняття, що розкриває сенс існування і що визначає, загалом, його сферу діяльності.

Місія може визначатися довкола потреб, що задовольняються, сукупністю споживачів, продукцією, що випускається, конкурентними перевагами.

Зміст корпоративної місії може визначатися, виходячи з трьох ключових пунктів:

-корпоративна місія повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і зручній для сприйняття формі, оскільки ускладнене формулювання, що включає безліч аспектів, насилу

піддаєтьс поясненню людям як усередині, так і поза організацією;

-в основі корпоративної місії повинні лежати завдання задоволення інтересів і запитів споживачів;

-питання про те, чому споживачі купуватимуть товари і послуги даного підприємства, повинне мати чітку відповідь.

Загальною рисою підприємницької філософії і корпоративної місії є те, що вони не мають заздалегідь заданої тимчасової обмеженості, є відносно стабільними. Як приклад можна навести місію компанії «Мацусіта», яка полягає в тому, щоб сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, побутовими електроприладами.

Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства мету і напрями свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють в ній, додати певну свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору.

Доцільно формулювати місію в рамках 25-40 слів за обсягом, які можна розбити на два прості речення або скласти з них одне складнопідрядне. У формулюванні слід уникати високопарних слів і обіцянок типу «наш борг» або «наш першорядний обов'язок».

Основні елементи, які повинні складати основу місії підприємства:

-- назва і статус: місія, що містить у собі ім'я, дозволяє виділити, пізнати і відрізнити даного економічного суб'єкта від інших подібних; -- товар або послуга;

-- стратегічний орієнтир: указуються основні відмітні характеристики товару в ряді тих, що існують. --Зацікавлені групи -Власники підприємства -Співробітники підприємства

-Покупці продукції підприємства -Ділові партнери підприємства -Місцева громадськість

-Товариство в особі державних інститутів Споживач повинен для себе з'ясувати справжні та

потенційні переваги продукту або послуги з урахуванням заявлених перспектив і стратегічних орієнтирів. При цьому формулювання повинно бути направлено на виявлення реальної вигоди для споживача, а не визначати орієнтири, які необхідно досягти самому підприємству.

Фактори, що визначають місію підприємства (Ф. Котлер):

-Історія підприємства -Стиль поведінки власників і керівництва підприємства

-Стан зовнішнього середовища, в якій функціонує підприємство -Ресурси, які може використовувати підприємство для

досягнення поставлених цілей -Характерні особливості підприємства.

8).Стратегічні цілі та завдання (5б). Вимоги до цілей

10)Механізм

вироблення

системи

цілей

на

11.Дерево цілей» підприємства: його сутність (5б),

14.Елементи організаційного середовища підприємства:

16.Конкурентні перевага та конкурентоспроможність

(10б). Різновиди цілей: загальні цілі; специфічні цілі

підприємстві: підходи та етапи до формування

правила

та методи побудови (10б), вимоги до побудови

визначення поняття та елементів макро- (5б) ;

підприємства: сутність і види конкурентних переваг

Цели предприятия

(10б).

мікросередовища(5б); робочої зони

(10б)

та

(10б); сутність конкурентоспроможності товару та

Это сформулированные

процессе

стратегического

Это сформулированные

процессе

стратегического

Дерево

цілей – графічне зображення

впорядкованості і

внутрішнього середовища підприємства (5б).

підприємства (10б); чинники конкурентоспроможності

планирования конкретные конечные результаты,

взаємозв'язків цілей, що демонструє розділення загальної

Все

середовище

функціонування

будь-якого

підприємства (5б).

которые

предприятие

желает

достичь

через

которые предприятие

желает

достичь

через

(генеральною) мети на підцілі, завдання і окремі дії. У

підприємства можна визначити як сукупність

Конкурентоспособность - Способность достигать

определенный промежуток времени.

основі побудови дерева цілей лежить ідея декомпозиції,

внутрішнього середовища і зовнішньою, яка у свою

наилучших результатов в любом деле, способность

Цели предприятия должны быть:

Механизм разработки системы целей предприятия

тобто розукрупнення для того, щоб пов'язати генеральну

чергу об'єднує в собі два простори

робоче і загальне

объекта лучше других представленных на рынке

-комплексными

конзистентными

(взаимно

--Централизованный подход ( сверху – вниз; цели

мету із способами її досягнення, сформульованими у

оточення. Загальне оточення підприємства – сукупність

объектов удовлетворять конкретные потребности

согласованными);

определяются на высшем уровне управления)

вигляді окремих завдань конкретним особам.

чинників,

які

не пов'язані

безпосередньо

Конкурентные преимущества - Концентрированная

-конкретными (конкретизировать требуемый конечный

--Децентрализованный подход ( снизу – вверх;

Правила:-генеральна мета повинна містити опис

підприємством, але роблять вплив на формування його

форма проявления преимуществ в экономической,

результат);

включение в процесс определения

целей

коллективов,

кінцевого результату, пов'язаного з місією і стратегічним

довгострокової прибутковості, тобто є середовищем

организационной, технической сферах деятельности

-реально достижимыми (реализуемыми в пределах

представителей структурных единиц предприятия)

баченням;

непрямих контактів підприємства. Елементи загального

предприятия, отрасли, национальной экономики,

располагаемого гарантированного объема ресурсов);

--Смешанный

подход

(руководство

высшего

звена

-мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки

оточення підприємства:

которые можно измерить экономическими

-гибкими

(способными

трансформации и

разрабатывают

основные

показатели

деятельности

(декомпозиції) цілей нижчого рівня;

- економічна складова визначається рівнем і

показателями.

корректированию в соответствии с развитием условий

предприятия и доводят их до сведения соответствующих

-цілі нижчого рівня є способом досягнення мети вищого

особливостями ринкового механізму держави. ;

По мнению М.Портера конкурентные преимущества

деятельности предприятия);

подразделений, которые занимаются их уточнением и

рівня і мають бути представлені так, щоб їх сукупність

- політична складова представлена органами державної

можно представить в виде пирамиды, которая состоит с 5

-ясными ( понятными всем, кто будет работать для их

корректировкой)

забезпечувала

досягнення

початкової

(генеральної)

влади;

уровней.

достижения);

Этапы формирования системы целей

мети.-повнота відображення процесу або явища;

- соціально-демографічна складова характеризується

1 (самый верхний) Преимущества общественно-

-поддающимися

контролю

(сформулированы

1.Изучение состояния конкурентной среды, анализ

-на кожному рівні сукупність підцілей має бути

чисельністю і структурним складом населення, рівнем

экономического строя - лидерство экономики

количественных показателях и сроках)

рынка, сбытовой инфраструктуры, возможностей,

достатньою для опису цілей вищого рівня;-

освіти, звичками, традиціями, трудовою етикою.

2 - Преимущества общественно-экономического строя

Виды целей

исследование рисков, неопределенности и угроз;

несуперечність цілей вищого і нижчого рівнів

Соціальне середовище впливає на ринок робочої сили,

- лидерство экономики

По сфере распространения:

2.Определение

ключевых факторов

успеха в

-декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні повинна

перевагу при виборі товарів конкурентів, попит на

3 - Преимущества общественно-экономического строя

-Общие (глобальные) -Специфические:Операционные

деятельности на конкретном рыночном сегменте;

здійснюватися по одному методологічного підходу;

продукцію;

- лидерство экономики

Оперативные

3.Определение на каждом уровне управления

-всі цілі повинні бути сформульовані в термінах робіт

- технологічна складова представлена чинниками

4 - Преимущества общественно-экономического строя

По сроку действия:

предприятием комплекса целей.

Методи:

науково-технічного прогресу в області виробництва.

- лидерство экономики

-Стратегические –Тактические -Текущие

В настоящее время существует два основных подхода к

-Декомпозиція (дезагрегації, поділ системи цілей на

Робоче оточення – область безпосередніх контактів з

5 (основа – самый нижний)- Конкурентные

По содержанию:

формированию

целей

стратегического

управления

окремі складові (підсистеми), кожна з яких розглядається

підприємством, що включає тих учасників ринку, з

преимущества в разработке и реализации продукции

-Технико-технологические -Производственные

предприятием:

окремо з метою виявлення зв'язків між ними)

якими у підприємства є прямі відносини або які

конкурентоспособность продукции

-Маркетинговые

–Административные

-Научно-

- первый - характеризуется стремлением выделить

-Метод забезпечують умов (визначення на кожному рівні

безпосередньо на нього впливають. Це постачальники

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его

технические -Социальные

единую, общую или главную цель (моноцильовий

дерева цілей сукупності умов, що забезпечують

економічних ресурсів (сировина і матеріали, фінансовий

экономических, технических и эксплуатационных

По критерию измеряемости:

подход, например, формулировка требований по

досягнення загальної мети).

капітал, трудові ресурси, виробничі), персонал

параметров, который позволяет выдержать

--Количественные --Качественные

минимизации различных показателей затрат или

-Метод об'єкт - мета (визначення складу об'єктів

підприємства, споживачі, конкуренти, засоби масової

соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными

--Монетарные:

-Маркетинговые

-Финансово-

максимизации объемных показателей);

управління організації й формулювання цілей

інформації. Внутрішнє середовище підприємства –

товарами на рынке.

экономические

- Второй - многоцелевой или плюралистический подход -

функціонування для кожного з них)

сукупність чинників, пов'язаних із внутрішнім

Конкурентоспособность предприятия – это его

--Немонетарные: -Экономически -Социальные

предполагает выделение большого числа целей,

Вимоги до побудови дерева цілей:

потенціалом підприємства, і на яких керівництво і

свойство, характеризующееся степенью реального или

По степени взаимовлияния:

равнозначных по значению при иерархической

-повнота відображення процесу або явища;

персонал підприємства роблять безпосередній вплив.

потенциального удовлетворения им конкретной

--Комплементарные –Конкурирующие

классификации.

-на кожному рівні сукупність подцелей повинна бути

Включає

всі

сфери

діяльності

підприємства:

потребности по сравнению с аналогичными объектами,

--Индиферентные

Система определения целей:

достатньою для опису цілей вищого рівня;

виробництво, маркетинг, фінанси, НІОКР, управління

представленными на данном рынке.

В системе управления организацией цель и цели

1.Предпринимательская философия

-несуперечність цілей вищого і нижчого рівнів;

персоналом та ін.

Факторы можно разделить на внешние и внутренние.

выполняют особенно важные функции. Прежде всего они

2. Корпоративная миссия

-декомпозиція мети на подцели на кожному рівні

Внешние факторы включают в себя:

отражают ¬ ют философию организации, концепции ее

3. Стратегические цели

повинна

здійснюватися

поодинці

методологічному

15.Стратегічний аналіз макросередовища: сутність (5б),

— факторы производства, влияющие на

деятельности и ро ¬ свитка. Стратегические цели

4.Тактические цели

підходу;

об’єкти (10б), методи (10б).

формирование конкурентного преимущества

обладают временной ограниченностью, рассчитанные

5.Оперативные цели

-всі цілі повинні бути сформульовані в термінах робіт.

Макросередовище створює загальні умови перебування

организации в течение всего ее производственного

хотя и на длительный, но все же обозримый период

В системе управления организацией цель и цели

організації в зовнішньому середовищі і формує її

процесса, например, наличие в стране или отрасли

времени. Стратегические цели выводятся исходя из

выполняют особенно важные функции. Прежде всего они

13.Сутність

та

функції

стратегічного

аналізу

довгострокову прибутковість. Фактори, віднесені до

прогрессивной технологии, инвестиционных

предпринимательской

философии

корпоративной

отражают ¬ ют философию организации, концепции ее

підприємства (10б), його принципи (10б) та джерела

макросередовища, практично непідконтрольні з боку

возможностей, сильной научно-исследовательской базы,

миссии, а также из результатов анализа и

деятельности и ро ¬ свитка. Стратегические цели

інформації для здійснення (5б).

фірми. Вони діють на всі організації і не

высококвалифицированных кадров и др.;

прогнозирования. Стратегические цели предприятия

обладают временной ограниченностью, рассчитанные

Стратегічний аналіз (СА) – етап досліджень, на якому

характеризуються

якими-не-будь

специфічними

— активность конкурентов;

конкретизируются в тактических целях, учитывающих

хотя и на длительный, но все же обозримый период

системно аналізуються чинники зовнішнього ділового

особливостями стосовно окремо взятої організації.

— факторы спроса, характеризующие спрос, его

текущую конкретную ситуацию и точно определяют

времени. Стратегические цели выводятся исходя из

оточення і внутрішнього

середовища для

визначення

Фактори макросередовища:

величину и динамику, например, эластичность спроса по

желаемые рубежи. Они носят краткосрочный

предпринимательской

философии

корпоративной

«поточного стану справ на підприємства» і виявлення

-соціальні(трудова міграція, зміна рівня образованія )

цене; фазы жизненного цикла спроса; требовательность

оперативный характер: достижения определенной

миссии, а также из результатов анализа и

умов для подальшого

успішного розвитку на ринку, що

-політичні(прийняття правових актів, які мають

потребителей к качеству товаров и другие;

величины прибыли; объемов сбыта, темпов роста

прогнозирования. Стратегические цели предприятия

склався,

тобто

створюється

необхідна

інформаційна

протилежну силу, відміна льгот)

— наличие родственных и поддерживающих

производства и т.д.

конкретизируются в тактических целях, учитывающих

база, що дозволяє найбільш ефективним чином здійснити

-економічні(інфляція,

грошова

емісія,

дефіцит

отраслей в экономике страны;

В настоящее время существует два основных подхода к

текущую конкретную ситуацию и точно определяют

процес целеполагания і вибору стратегічних альтернатив.

держ.бюджету, зміна курса долара чи євро,ріст

— действия правительства;

формированию

целей

стратегического

управления

желаемые рубежи. Они носят краткосрочный

Мета СА – змістовний і формальний опис об'єкту

безробіття, зміна системи оподпткування)

— степень приватизации предприятий данной

предприятием:

оперативный характер: достижения определенной

дослідження, виявлення особливостей, тенденцій,

- технологічні(використання більш сучасних технологій

отрасли;

- первый - характеризуется стремлением выделить

величины прибыли; объемов сбыта, темпов роста

можливих і неможливих напрямів його розвитку.

виробництва,)

— случайные события.

единую, общую или главную цель (моноцильовий

производства и т.д.

Функції СА: описова; пояснення; прогнозна.

Серед

методів ,

які застосовуються для аналізу макро-

К внутренним факторам относятся: рыночная и

подход, например, формулировка требований по

Принципи: -цілеспрямованість (дозволяє виділити межі

середовища, виділяють PEST-аналіз. Помимо STEP/PEST

экологическая эффективность, а также эффективность

минимизации различных показателей затрат или

27. Класифікація стратегій підприємства: за ієрархією

об'єкту

аналізу, адресність і конкретність

виводів); -

- анализа существуют другие методики для анализа

издержек и менеджмента.

максимизации объемных показателей);

в системі управління (5б); за функціональними

об'єктивність,

що

досягається

за

допомогою

внешней макросреды: ETOM-анализ и QUEST-анализ.

- Второй - многоцелевой или плюралистический подход -

ознаками (5б); за конкурентною позицією на ринку

використання відповідних методів аналізу, вибору

Акроним ETOM переводится как матрица угроз и

предполагает выделение большого числа целей,

(5б); за способом досягнення конкурентних переваг

показників, що характеризують об'єкт дослідження; -

возможностей внешней среды (External Threats &

17.Оцінювання конкурентоспроможності підприємства:

равнозначных по значению при иерархической

(5б); залежно від економічного стану фірми (5б).

залучення виконавців з відповідним рівнем кваліфікації,

Opportunities Matrix). Главное отличие ETOM – анализа

показники (5б); аналітичний (5б), графічний (5б) та

классификации.

Иерархия в системе управления:

що володіють необхідним досвідом; -своєчасність (час і

от STEP/PEST – анализа состоит в том, что в ETOM

комплексний

аналіз

конкурентоспроможності

Корпоративные (портфельные)

тривалість проведення дослідження повинні сприяти

анализе

происходит

дополнительное

ранжирование

підприємства (10б).

9) Класифікація цілей: за терміном дії (3б); за змістом

Конкурентные (деловые)

ухваленню рішень в потрібний момент); -системність, що

оценок самих экспертов, которых пригласили принять

Конкурентоспособность предприятия – это его

(2б);

Функциональные

забезпечує повноту і правильність виводів.

участие в оценке факторов макросреды.

свойство, характеризующееся степенью реального или

Цели предприятия

Операционные

Основні джерела необхідної інформації для проведення

QUEST, что в переводе означает - техника быстрого

потенциального удовлетворения им конкретной

Это сформулированные

процессе

стратегического

Экономическое состояние фирмы:

СА: -опубліковані матеріали організації: річні

сканирования внешней среды. Первые этапы анализа по

потребности по сравнению с аналогичными объектами,

планирования конкретные конечные результаты,

Роста

статистичні і фінансові звіти, що направляються гос

данной методике совпадают с STEP/PEST и ETOM.

представленными на данном рынке.

которые

предприятие

желает

достичь

через

Стабилизации

органам і іншим організаціям, економічні огляди, різні

Однако, количество включаемых факторов обычно

Группа показателей оценивающих

определенный промежуток времени.

Выживания (предупреждения банкротства)

рекламні матеріали (проекти, каталоги); Інтернет-

ограничено 5, поскольку большее количество в

конкурентоспособность предприятия:

Виды целей

ликвидации

публікації; -внутрішня інформація підприємства (звіти

значительной степени осложняет проведение данного

показатели,

характеризующие экономические

По сфере распространения:

Способ достижения конкурентных преимуществ:

керівництву, дані

управлінського

і бухгалтерського

анализа макросреды. Приглашенные внешние эксперты

параметры;

-Общие (глобальные) -Специфические:Операционные

Оптимальных затрат

обліку); -спостереження за діяльність організації; -

на последнем этапе QUEST-анализа осуществляют

показатели,

характеризующие эффективность

Оперативные

Лидерство по затратам

експертні оцінки фахівців в тій або іншій області; -дані

оценку взаимосвязи и взаимовлияния пяти факторов,

использования различных видов ресурсов;

По сроку действия:

Дифференциации

про розвиток галузі, тенденціях і прогнозах,

выбранных в качестве самых важных по политической,

3) нормативные параметры

-Стратегические –Тактические -Текущие

Фокусирования

опублікованих в періодичному друці, галузевих і

общеэкономической, социальной и технологической

Методы

диагностики

конкурентоспособности

По содержанию:

Функциональные признаки

спеціальних виданнях.

ситуации. Чаще всего их оценка выставляется в виде

предприятия

-Технико-технологические -Производственные

Товарная

конкретных баллов по каждой категории.

-Аналитические(рейтинговая оценка, оценка на основе

-Маркетинговые

–Административные

-Научно-

Ценовая

доли рынка, оценка на основе потребительной

технические -Социальные

Инвестиционная

стоимости, оценка на основе теории эффективной

По критерию измеряемости:

Маркетинговая

конкуренции)

--Количественные --Качественные

Производственная

-Графические (матрица БКГ, модель «привлекательность

--Монетарные:

-Маркетинговые

-Финансово-

Финансовая

рынка – преимущества в конкуренции», матрица

экономические

Социальная

Портера,

многоугольник

конкурентоспособности

--Немонетарные: -Экономически -Социальные

предприятия.)

По степени взаимовлияния:

-Комплексный (применяется в случае, если для

--Комплементарные –Конкурирующие

характеристики

качества

товара

используется

--Индиферентные

совокупность параметров, описывающих какое-либо

свойство)

18.Загальні засади аналізу ситуації і конкуренції в галузі: визначення поняття «галузь економіки» (5б); основні ключові економічні характеристики галузі (10б) та їх стратегічна важливість (10б).

Поняття " галузь " являє собою сукупність усіх підприємницьких одиниць, що існують для задоволення певної групи потреб. Галузь не має нічого спільного з формальними і юридичними корпоративними структурами.

Галузь економіки - група постачальників, чиї пропозиції задовольняють відповідні запити споживачів і (або) чиї споживачі тісно взаємодіють на ринку.

Аналіз ситуації в галузі звичайно починається з визначення основних економічних показників. Дані показники можуть змінюватися в залежності від галузі.

-розмір ринку -темпи зростання розмірів ринку

-кількість компаній у галузі -споживачі

-легкість входу на ринок і виходу з ринку

-технології, інновації

-характеристики продукції

-економія на масштабах виробництва

-завантаженість виробничих потужностей

-прибутковість галузі

Стратегічна важливість:

Розміри ринку - невеликі ринки не приваблюють крупних/нових конкурентів; широкі ринки часто привертають увагу корпорацій, що зацікавлені у залученні компаній із сильними конкурентними позиціями в даній галузі Темпи росту ринку - швидкий ріст полегшує

проникнення на ринок, уповільнення росту призводить до виходу з ринку найбільш слабких фірм Надлишки або нестача потужностей - надлишки

виробничих потужностей призводять до падіння цін та прибутків, скорочення потужностей - до зростання Прибутковість галузі - висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька - скороченню числа компаній Перешкоди для входу на ринок або виходу з нього -

високі бар'єри захищають позиції фірм, шо вже діють на ринку, низькі - роблять їх позиції уразливими для фірмновачків Ціна - найважливіший фактор для покупців - Більше

покупців купляють за нижчими цінами Стандартні товари - покупці мають перевагу, бо їм легше переключатись з одного продавця на іншого

19.Аналіз конкурентних сил у галузі: сутність моделі п’яти сил конкуренції М. Портера (5б); прямі конкуренти (4б); виробники товарів-субститутів (4б); нові конкуренти (4б); постачальники (4б); покупці (4б).

Конкурентний аналіз навколишнього середовища проводиться за допомогою дослідження п'яти основних сил конкуренція, яка визначає рівень прибутку в галузі (по М. Портеру).

1. Конкуренція між виробниками галузі (пряма). Виявляється в галузях з великою кількістю операторів з однорідною продукцією, в галузях, що знаходяться на стадії насичення і спаду ринку, де найбільш високі бар'єри виходу. Аналізується по наступних напрямах: -позиція конкурентів на ринку; - характеристика продукції конкурентів; -збут і просування товару на ринку; -науково-технічний потенціал фірм-конкурентів; -виробничий потенціал конкурентів; -фінансовий стан

2.Проникнення нових конкурентів. Чим вище бар'єр, тим менше нових конкурентів. Бар'єри: -імідж торгової марки; -економія на масштабі; -ефект досвіду; -потреба в капіталі; -витрати переорієнтації, пов'язані із зміною постачальників, споживачів, навчанням персоналу; - необхідність створення каналів збуту або доступів до них.

3.Загроза появи на ринку товаров-субститутов (замінників): чай – кава, масло – маргарин, шкіра – її замінник, фотоапарати – мобільні телефони. Вплив товаров-субститутов здійснюється в 2-х основних аспектах: -через ціну; -через рівень інновації.

4.Можливості і вплив споживачів, що визначає принципи сегментації і угрупування покупців (віковий склад, рівень доходу, купівельна спроможність), спектр пропонованих послуг і товарів.

5.Можливості і вплив постачальників, які диктують ціни на сировину, матеріали, що комплектують, умови постачань (дефіцит сировини), якість товарів і послуг.

20.Аналіз інтенсивності конкуренції: сутність аналізу (5б); чотирьохскладовий показник концентрації (5б); індекс Херфіндаля (5б); індекс Херфіндаля – Хершмана (5б); індекс Розенблюта (5б).

-Четырехдольный показатель концентрации–

отражает общую долю четырех первых предприятий – лидеров рынка, реализующих на нем наибольшие объемы продукции:

CR4 = (OP1 + OP2 + OP3 +OP4) / OP, OPi - объем реализации продукции i-того предприятия; ОР – общий объем реализации продукции заданного ассортимента, тыс. грн.

Недостаток: «нечувствительность» к различным вариантам распределения долей между конкурентами

-Индекс Херфиндаля

Ih = ∑xi², i = 1,2,…n,

где: хі = OPi/ OP - доля i-той фирмы в общем объеме реализации продукции определенного ассортимента на рынке, %.

При Ih = 1 – рынок монополизирован Ih ≤ 1 – рынок немонополизирован

Ih ≥ 0,18 - рынок с высокой концентрацией и монополизацией

-Индекс Херфиндаля - Хершмана - сумма квадратов долей рассчитывается только для первых 50 наибольших на рынке предприятий.

При Ihh ≥ 0,18 рынок высокой концентрации, низкий уровень конкуренции. Если при таких обстоятельствах в результате слияния предприятий возможно увеличение показателя на 0,05, оно может быть запрещено законом.

-Индекс Розенблюта - при его определении рассчитывают порядковый номер предприятия, полученный на основе ранжирования долей от максимума к минимуму (і), Ir = ½ ∑(i × xi) – 1, i = 1,2,…n,

21.Сутність та складові стратегічного потенціалу підприємства.

Сутність стратегічного потенціалу: Совокупность ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют не только имеющиеся ресурсы, но и ресурсы, которые предприятие может приобрести или изменять их характеристики в ходе осуществления стратегических решений. Функціональна структуризація потенціалу підприємства : Составляющие потенциала предприятия:

Производственная	составляющая;	Финансовая,
Информационная,	Маркетинговая,	Кадровая,

Управленческая, Инфраструктурная; Традиционные функциональные сферы и направления деятельности предприятия:Научно-технич,Воспроизводств, Инновац-й, Интеллектуальный, Предпр-ский потенциал. Блоковомодульна структуризація потенціалу підприємства:


Система	управления:		планир-е,	координация,
контроль. Ресурсы: финн-е, матер-е,				инф-е. Функции
персонала:	аналитическая,			производств,
коммуникационная.		Персонал:		состав,
мотивация,развитие.		Компетенции		персонала:
квалификация, креативность,			гибкость. Корпоратив.
культура:нормы, ценности, поведение

22.Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства. Сутність оцінки стратегічного потенціалу – это результат анализа качественных и количественных характеристик предприятия и процесса управления им, что дает возможность определить, насколько оно достигает поставленных целей, как изменения и усовершенствования в процессе управления им влияют на эффективность и полноту использования стратегического потенциала. Показники вимірювання складових стратегічного потенціалу підприємства: Основной обобщающий показатель – результативность

– комплексная характеристика, отображающая соответствие системы ее заданиям, успешность ее функционирования: Производительность – показатель эффективности производства, характеризующий выпуск продукции в расчете на единицу затраченного ресурса, фактора производства. Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определенный как отношение результата к затратам, понесенным для его получения. Рентабельность – доходность, прибыльность предприятия, отношение прибыли к затратам (ресурсам), обеспечившим ее получение.

23.Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства: Сутність – оценка потециала - это результат анализа качественных и количественных характеристик предприятия и процесса управления им, что дает возможность определить, насколько оно достигает поставленных целей, как изменения и усовершенствования в процессе управления им влияют на эффективность и полноту использования стратегического потенциала. Этапы: 1-й этап – оценка ресурсов и эф-сти их использ-я на предприятии.2-й– финн.анализ деят-сти пр-тия, кот. сводится к исследованюя след параметров деят-сти пр-тия: анализ ликвидности, структуры капитала, рентабельности, прибыльности, платежеспособности, банкротства.3-й– Сравнит анализ ресурсного потенциала предприятия проводится в 2 разрезах: исторический анализ внутр среды фирмы (анализ показателей деятельности фирмы в динамике) и анализ ее соответствия отраслевым нормативам. Фактори,які впливають на стратегічний потенціал підприємства: Сфера влияния:Макроэконские, Микроэкон-е, Внутрифирменные. Хар-р влияния: Прямое, Непрямое, Ситуационное. Ур-нь влияния:Управляемые, Частично управляемые, Форс-

мажорные.	Частота	влияния:	Постоянное,
Периодическое,		Случайное.	Вектор
влияния:Благоприятные,		Неблагоприятные,

Относительно нейтральные. Деловая сфера влияния: Инвесторы, кредиторы; Акционеры, собственники; Посредники; Поставщики; Государство

24. SWOT – аналіз. Сутність – этот метод анализа предусматривает поиск возможностей и угроз; исследование сильн и слаб сторон пр-я; определение цепных связей между этими группами ф-ров.

Слабые стороны – это виды деят-сти, кот фирма осуществляет не оч хорошо, или ресурсы, составляющие потенциала, которые неэффективно используются. Должны быть постоянно под контролем руководства с целью устранения: Устаревш обор-е; Низк ур-нь прибыльности; Низк (недостат) у-нь квалификации и компетентности раб-ков; Отсутствие возм-стей финансир-я стратегич изм-ий; Отставание в обл исследований и разработок . Сильные стороны – внутр возм-сти (навыки, потенциал) или ресурсы, кот. могут обеспечить преим-ва, и кот. орг-ция использует в конкур борьбе в стремлении макс усилить свои позиции на рынке:Хорош репутация;Защищенность от конкур-го давления;Возм-сть достижения экономии от ↑ Q прва;Наличие адекватных фин ресурсов; Наличие инновац. спос-стей и возможности их реализации.Возможности – положит ф-ры внеш среды, кот орг-ция пытается использовать для укрепления своих позиций: Выход на нов рынки или сегменты;Вертик. интеграция; Ускорение Т роста рынка; Добавление сопутств. продукции;Возмсть получ-я долгосроч кредита; Возм-сть ↑ Q пр-ва, Гос. программы по поддержке инноваций. Угрозы - отрицат ф-ры внеш среды, кот препятствуют движению пр-ятия в направлении достижения своих целей и должны быть под постоян контролем руководства с целью их избегания или их отрицат влияния: Замедление Т роста рынка; ↑ продаж товаров-субститутов; Возм-сть появления новых конкурентов; Изменение предпочтений потребителей; неблагоприят демографич изменения. Стратегич баланс – это Опред сочетание ф-ров, оказывающих положит и отрицат влияние на деят-сть пр-я (угроз и возможностей), кот. объективно существуют во внеш среде пр-я и субъективно оценены его руководством, по сравнению с сильн и слаб сторонами в ф-ционир-ии пр-я. Особенности страт. баланса: Субъектив. хар-р подбора ф-ров, составляющих сильн и слаб стороны пр-я; специфика восприятия менеджерами их важности, а также влияния ф-ров внеш среды; Вероятность и риск отнесения ф-ров к той или иной группе (прошлые преим-ва могут стать недостатками и наоборот); Необходимость пост составления и пересмотра баланса из-за высокой степени динамичности внеш среды

25.Оцінка поточної стратегії фірми за допомогою

SPACEматриці: сутність – это комплексный метод, предназначенный для оценки текущей ситуации и выбора общей стратегии предприятия. Алгоритм розрахунку. 4 группы системных критериев оценки: 1) экон. потенциал или фин. сила (ФС) (норма прибыльности, рентабельность инвестиций и влож. капитала, Q задолженности); 2) конкурентные преимущества (динамика доли рынка компании, ассортимент прод, цен. политика); 3) привлекательность отрасли (осн. хар-ки конк-тов, ур-нь конкуренции, зависимость развития отрасли от общ конъюнктуры рынка, жизня стадия развития отрасли) 4) стабильность отрасли (Т развития нац. эк-ки, влияние иностр. капитала на развитие отрасли, гос. регулирование бизнеса, зависимость от рынков сырья, в т.ч. иностранных)

28.Піраміда базових стратегій підприємства за рівнями стратегічних рішень: класифікація стратегій за А.А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом (10б); схема піраміди рівнів стратегії підприємства (5б); прийняття рішень на кожному рівні піраміди та відповідальні за їх реалізацію (10б).

Корпоратив-ный уровень - Создание и управление высокопродуктивным портфелем структурных подразделений предприятия

-Достижение синергизма среди родственных подразделений

-Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных усилий в наиболее привлекательные сферы бизнеса Управляющие высшего ранга, ключевые менеджеры

Деловой уровень Формирование механизма реагирования на внешние изменения Разработка мер, направленных на усиление

конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Усилия по решению специфических усилий и вопросов компании

Генеральные директора, руководители подразделений

Функцио-нальный уровень Действия, связанные с направлением имеющихся ресурсов на поддержку деловой стратегии и достижение целей подразделения Руководители среднего звена и руководители на местах

Операцион-ный уровень

-Действия по решению узкоспециализированных проблем Руководитель на местах

31.Сутність і особливості основних корпоративних стратегій підприємства: сутність корпоративної стратегії та дії з її формування (15 б); сутність та особливості розробки стратегії скорочення (10б).

Корпоративная стратегия -Общая стратегия предприятия, формирующая

определенный состав и структуру инвестиционного портфеля предприятия -Определяет сферу деятельности предприятия

Корпоративная стратегия предприятия связана с: -Приобретениями в новых отраслях; -Закреплением существующих подразделений;

-Постепенным выходом из неперспективных отраслей; -Продажей подразделений; -Размещением ресурсов в форме капитала и затрат Разработка корпоративной стратегии -Определение степени диверсификации

-Концентрация усилий на способах улучшения общих показателей деятельности предприятия в действующих направления диверсификации -Поиск способов получения синергетического эффекта в

традиционной сфере деятельности и превращение его в конкурентное преимущество

-Ранжирование привлекательности инвестирования в различные сферы деятельности для размещения средств в наиболее перспективные из них

Стратегия сокращения (выживания

-применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству.

-Цель стратегии - стабилизация обстановки, т.е. переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.

-данная стратегия не может быть долгосрочной.

26. /Особливості і основні етапи розроблення стратегії підприємства: етапи розробки стратегії (10б) ; їх особливості (10 б); підходи до розробки стратегії (5б).

Особенности разработкт стратегии предприятия. -Формирование типовой стратегии, как правило, осуществляется в определенной последовательности в соответствии с универсальными требованиями относительно ее содержания, которое должно отвечать стратегическим целям предприятия

-Сама стратегия должна отвечать требованиям SMART - характеристик Составляющие процесса формирования стратегии

-Общественные потребности - базовый и надежный ориентир деятельности любого предприятия -Ресурсы предприятия – средства, обеспечивающие эффективную и стабильную работу предприятия

-Философия предприятия – процесс и результат познания и осмысления общественного предназначения предприятия

Формулирование миссии – определение наиболее общих установок, объединяющих цель существования и принципы деятельности предприятия

Формирование стратегического видения -

формирование идеальной картины будущего Определение целей – очерчивание конкретных параметров предприятия в будущем

Конкретизация, постановка текущих заданий –

процесс, ориентирующий подразделения, персонал на решение конкретных текущих задач Оценка внешней среды –стратегический анализ

макросреды и рабочего окружения предприятия, конкретные особенности которого, могут привести к успешной деятельности либо усложнить или сделать ее невозможной

Анализ внутренней среды – изучение параметров организации как социотехнической системы, определяющих потенциал и конкурентоспособность предприятия Стратегический анализ – комплексное исследование

ресурсов и средств, используя которые фирма достигнет целей в конкурентной среде

Разработка стратегических альтернатив –

формирование вариантов стратегии на случай

существенного изменения особенностей	макро- и
микросреды предприятия

Выбор стратегии – выбор наиболее оптимального варианта стратегии развития предприятия Подходы -Классический

Базируется на рациональности и анализе, а разработанные стратегии ориентируют на достижение

прибыли, опираясь на	четкое планирование и
использование ресурсов
-Эволюционный

Нацеливает на прибыль, эффективность производства

прежде всего	за	счет	собственных возможностей и
ресурсов, что	должно		обеспечивать		выживание
предприятия в конкурентной среде.				Основные усилия
направлены	на	экономию,		создание	гибких
производственных систем
-Процессный

Прагматический взгляд на стратегию, скептицизм

относительно	возможностей	ее аналитического
обоснования.	Предусматривает	разработку гибких
адаптивных	стратегий,	предусматривающих

возможности реструктурирования системы целей -Системный Классические философские представления о значимости

рациональных обоснований и ценности анализа. Внешняя среда рассматривается намного шире.

29.Сутність і особливості основних корпоративних стратегій підприємства: сутність корпоративної стратегії та дії з її формування (15б); сутність та особливості розробки стратегії зростання (10б).

Корпоративная стратегия -Общая стратегия предприятия, формирующая

традиционной сфере деятельности и превращение его в конкурентное преимущество - Ранжирование привлекательности инвестирования в

различные сферы деятельности для размещения средств в наиболее перспективные из них

Стратегии роста

Горизонтальная концентрация Вертикальная интеграция Связанная диверсификация Конгломератная диверсификация

-Увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков -Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1. аквизиция

2.слияние

3.совместное предприятие

30.Сутність і особливості основних корпоративних стратегій підприємства: сутність корпоративної стратегії та дії з її формування (15 б); сутність та особливості розробки стратегії стабілізації (10б).

Корпоративная стратегия -Общая стратегия предприятия, формирующая

различные сферы деятельности для размещения средств в наиболее перспективные из них

Стратегия стабилизации

-или стратегия ограниченного роста - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. -для нее характерно установление целей от достигнутого

32.Конкурентні (ділові) стратегії підприємства: сутність та фактори, що визначають ділову стратегію підприємства (15б); сутність та особливості формування стратегії лідирування на витратах (10б).

Деловые (конкурентные) стратегии Нацелены на установление и закрепление долгосрочной конкурентной позиции предприятия на рынке -Лидерство по затратам -Дифференциация Продуктовая дифференциация

Сервисная дифференциация Дифференциация персонала Дифференциация имиджа -Фокусирование Стратегия лидерства по затратам

-агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. -при массовом выпуске стандартизованной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналах сбыта.

33.Конкурентні (ділові) стратегії підприємства: сутність та фактори, що визначають ділову стратегію підприємства (15б); сутність та особливості формування стратегії диференціації (10б).

Сервисная дифференциация Дифференциация персонала Дифференциация имиджа -Фокусирование

Стратегия дифференциации

-направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

-Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания

34.Конкурентні (ділові) стратегії підприємства: сутність та фактори, що визначають ділову стратегію підприємства (15б); сутність та особливості формування стратегії фокусування (10б).

Сервисная дифференциация Дифференциация персонала Дифференциация имиджа -Фокусирование

Стратегия фокусирования

-или узкой специализации - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

-Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Выделяют три направления фокусирования:

-в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках - либо усиливает дифференциацию продукции, -либо осуществляет то и другое.

35.Функціональні стратегії підприємства: типологія функціональних стратегій підприємства (10б), етапи та особливості розробки товарної стратегії (15б).

Конкретизируют траекторию движения в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством -Товарная -Ценовая -Инвестиционная -Маркетинговая -Кадровая -Производственная -Финансовая -Социальная

Этапы формирования товарной стратегии

-Анализ сложившейся номенклатуры и формирование укрупненных номенклатурных (стратегических) групп изделий.

-Формирование и заполнение таблиц стратегических номенклатурных групп изделий.

-Выбор номенклатурного варианта. -Формирование ассортиментной политики.

-Анализ рынков сбыта и выбор структуры рынка сбыта

36.Функціональні стратегії підприємства: типологія

39. Похідні стратегії диверсифікації підприємства:

43.

Модифікована

матриця

Бостонської

46. Формування портфеля стратегій на основі

функціональних стратегій

підприємства,

етапи

та

сутність стратегії диверсифікації; стратегія

входження в

консалтингової групи (БКГ): сутність (5б); алгоритм

матричного підходу: сутність (5б); етапи формування

особливості розробки цінової стратегії; її види.

нову галузь ; стратегія відновлення та економії ; стратегія

розрахунку

та

графічне

зображення

(10б);

та їх особливості (10б);

методи

формування

Задание функ. стратеги закл. в

реструктуризації;

стратегія ліквідації .

інтерпретація результатів аналізу (5б); переваги та

портфеля стратегічних альтернатив (5б); критерії

поддержании общей, деловой стратегии и обеспечение

С-я

диверсификации(лат.разный,делать)-

недоліки використання (5б).

аналізу портфеля (5б).

конкурентоспособности

п-я.

Конкретизируют

целенаправленная система действий предприятия, по

Использует

критерии:

Размеры

конкурентных

Матричные методы экономического анализа -

траекторию движения в соответствии с основн.

проникновению в другие сферы(отрасли), вкл. к

преимуществ,

определяющих

структуру

конкуренции

совокупность приемов исследования и анализа

направлениями деятельности предприятия, обеспечивая

портфелю его деятельности новых сфер бизнеса. Осн.

(фрагментация или концентрированная конкуренция)

экономических процессов, основанных на построении

достижение основной цели, поставленной руководством.

методы реализации стратегии внутр.(поиск новых видов

Количество

способов

реализации

конкурентных

экономических таблиц. Объектом явл. стратегический

Осн. фун.страт.: товарная, ценовая, инвестиционная,

деятельности) и внешн. рост.(путем слития и поглащения

преимуществ

портфель предпр. - совокупность относительно

маркетинговая, кадровая, производственная, финансовая,

п-я)С-я вхождения в новую отрасль- система

самостоятельных

хозяйственных

подразделений

или

социальная. Ценовая-это основа для стратегического

мероприятий и действий по получению позиций в новой

относительно

самостоятельных

направлений

развития предприятия, это спец. методология и набор

для предприятия отрасли. Необходимо равнодушие

44.Матриця “Дженерал Електрик” – “МакКінсі”:

деятельности. Исходя из этого, его называют еще и

практических правил для формирования рыночных цен.

конкурентов к новичкам, достаточное время, отсутствие

сутність (5б); алгоритм розрахунку та графічне

портфельным анализом.

Этапы: 1эт опред. оптимальная величина затрат на про-

риска негативного влияния от внедрения новых

зображення (10б); інтерпретація результатів аналізу

Этапы матр. анализа:

во и сбыт продукции предп-я, чтобы получить прибыль

мощностей.С-я обновления и экономии система

(5б); переваги та недоліки використання (5б).

Разделение всех видов деятельности предприятия на

при том уровне цен на рынке, кот. предприятие может

мероприятий по рационализации затрат, прекращение

Основана на оценке долгосрочной привлекательности

стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

достичь для своей продукции; 2эт устанавл полезность

деятельности в проблемных или не прибыльных

отрасли и силы конкурентной позиции СЕБ. В центре

Оценка относительной конкурентоспособности СЕБ и

продукции пред-я для потенц-х покупателей и меры по

отраслях.

С-я

реструктуризации

совершение

внимания модели - будущая прибыль либо будущая

перспектив развития соответствующей отрасли.

обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен ее

радикальных

изменений

портфеле,

кот.

рентабельность инвестиционных средств, т.е. акцент

Разработка стратегии каждой СЕБ.

потребительским свойствам; 3эт находится величина

предусматривают продажу или покупку сфер бизнеса,

делается на анализ влияния на прибыль

Оценка бизнес стратегий каждой СЕБ на соответствие

объема продаж продукции или доля рынка для пред-я,

вхождение в новые отрасли в следствии изм.

корпоративной стратегии.

при кот. прои-во будет наиболее прибыльным. Виды:

долгосрочных перспектив.

С-я

ликвидации

система

Портфельный анализ стратегии предпр. - инструмент

Уровень цен(высоких,нзких,средних цен) Рынки,

мероприятий и действий по прекращению деятельности

стратегического управления, с помощью которого

сегменты и покупатели(дифференцированных, льготных,

п-я и переориентация его ресурсов и возможностей в др.

определяют и оценивают стратегическую позицию

дискриминационных цен),Гибкость цен( единых ,

цели.

предприятия в конкурентной среде с целью направления

эластичных цен)

ресурсов в наиболее перспективные направления

Конкретная ситуация на рынке(стандартных цен;

40.Етапи

та

правила

розробки

стратегії

хозяйственной деятельности, Сокращение (прекращение)

меняющихся цен; ценового лидерства; конкурентных

диверсифікації.

Управління

диверсифікованими

инвестирования в неэффективные проекты.

цен; престижных цен; «психологических» цен;

массовых

підприємствами

Матрица BCG В основу матрицы положена модель

закупок;тесного увязывания цен с качеством товара;

Управление диерсиф. п-м соверш. на таких уровнях:

ЖЦП, в соответствии с которой товар в своем развитии

инициативного изменения цен)

1) высший уровень. Тут функцион. наблюдательный

проходит такие стадии: зарождение – рост – зрелость –

совет и правление. Рада директоров опр. общую

спад. Матрица концентрируется на положительных и

37. Функціональні стратегії підприємства: типологія

стратегию

фирмы,

праление

отвечет

за

ее

отрицательных денежных потоках.

функціональних стратегій підприємства ,

етапи та

реализацию.2)средний

ур.

Представлен

Модифицированная

матрица

БКГ

Использует

особливості

розробки

інвестиційної

стратегії

функциональными

службами:

маркетинга,

критерии:

підприємства.

финансирования, планиров., НДКР, учет и контроль и

Размеры конкурентных преимуществ, определяющих

Задание функ. стратеги закл. в поддержании общей,

т.д.3) низший уровень. Его образуют произв. отделы и

структуру

конкуренции

(фрагментация

или

деловой

стратегии

обеспечение

СЕБ.

концентрированная конкуренция).Количество способов

конкурентоспособности

п-я.

Конкретизируют

В практике использ. синергетических и конгломератный

реализации конкурентных преимуществ

траекторию движения в соответствии с основн.

стиль управления. В синер. корпоротивное руководство

Матрица General Electric – McKinsey. Основана на

направлениями деятельности предприятия, обеспечивая

контролирует степень эффек. сотрудничества разных

оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы

достижение основной цели, поставленной руководством.

отделов. В конглом.- каждый отдел независим.

конкурентной позиции

СЕБ.В центре внимания модели

Осн. фун.страт.: товарная, ценовая, инвестиционная,

- будущая прибыль либо будущая рентабельность

маркетинговая, кадровая, производственная, финансовая,

41. Сутність матричних методів стратегічного

Недостатки. Отсутствие логической связи между экон.

инвестиционных средств, т.е. акцент делается

на анализ

социальная. Инвест.стр. формирование системы

аналізу: сутність ; цілі й основні етапи матричного

влияния

на

прибыль

дополнительных

инвестиций в

долгосрочных целей инвестиционной деятельности и

аналізу.

показателями и показателями конкурентоспособности,

конкретный вид бизнеса в перспективе

выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Совокупность приемов исследования и анализа

Статичность матрицы, Трудности в учете рыночных

Матрица

Shell/DPM.

Матрица

направленной

Определяет

возможности

улучшения

результатов

экономических процессов, основанных на построении

отношений (границ и масштабов рынка),Общий характер

политики.Модель

предлагает

при

принятии

хозяйствования субъекта с помощью инвестиций, то есть

экономических таблиц (матриц, шкал). Объект:

рекомендаций, Проблема выбора стратегии из множества

управленческих решений фокусировать внимание как на

очерчивает направления инвестирования с целью

стратегический (корпоративный) портфель предприятия

стратегических альтернатив

оценке

денежных

потоков

(краткосрочное

получения

прибыли

увеличения

собственных

–

совокупность

самостоятельных

хозяйствующих

планирование),

так и

на

оценке

прибыльности

активов.Типы стратегии(сам себе голова, консорциум,

подразделений

или

направлений

деятельности

45. Матриця “Шелл/ДПМ”: сутність (5б); алгоритм

инвестиций (долгосрочное планирование).Наиболее

поиск вознаграждения, пирамида, черепаха, змея,

предприятия Цели: направление ресурсов в наиболее

розрахунку

та

графічне

зображення

(10б);

эффективна для капиталоёмких отраслей .

агрессивная,

долгосрочного

роста,

сбалансированного

перспективные

подразделения

(направления

інтерпретація результатів аналізу (5б); переваги та

SPACE – анализ. Комплексный метод, предназначенный

роста,

сбережения

капитала,

облигационного

деятельности) предприятия; сокращение (прекращение)

недоліки використання (5б).

для оценки текущей ситуации и выбора общей стратегии

дохода)Этапы

1.Выбор

стратегических

целей

инвестирования неэффективных направлений.Этапы 1.

Матрица направленной политики. Модель предлагает

предприятия

инвестиционной деятельности. 2.Определение периода

Разделение всех видов деятельности предприятия на

при принятии управленческих решений фокусировать

Основа портфельного анализа - построение

формирования

инвестиционной

стратегии.

стратегические единицы бизнеса (СЕБ).2. Оценка

внимание как

на

оценке

денежных

потоков

двухмерных матриц, с помощью которых можно

3.Определение

направлений

инвестирования

относительной

конкурентоспособности

СЕБ

(краткосрочное

планирование),

так и

на

оценке

сравнивать по различным критериям бизнес-единицы

источников

финансирования.

4.Разработка

перспектив

развития

соответствующей

отрасли.

прибыльности инвестиций (долгосрочное планирование)

или продукты. Такими критериями могут быть темпы

инвестиционных программ (проектов). 5.Оценка

3.Разработка стратегии каждой СЕБ. 4. Оценка бизнес

Наиболее эффективна для капиталоёмких отраслей

роста продаж, относительная конкурентная позиция,

разработанной

инвестиционной

стратегии.

стратегий каждой СЕБ на соответствие корпоративной

стадия

жизненного

цикла,

доля

рынка,

Корректировка стратегии в зависимости от изменения

стратегии

привлекательность отрасли. В матрицах используют

внешних условий и состояния предприятия.

различные сочетания показателей, однако все они

42.

Матриця

Бостонської

консалтингової

групи

являются двухмерными, в них по одной оси фиксируют

38.Поняття диверсифікації діяльності підприємства.

(БКГ): сутність (5б); алгоритм розрахунку та

значения факторов, а по другой - внешних. Наиболее

Сутність та різновиди стратегії диверсифікації:

графічне зображення (10б); інтерпретація результатів

распространенным является подход, согласно которому

споріднена, неспоріднена, конгломератна. Переваги

аналізу (5б); переваги та недоліки використання (5б).

по одной оси определяют оценку перспектив развития

та бар’єри порідненої диверсифікації.

В основу матрицы положена модель

отрасли,

рынка,

по

другой

оценка

С-я

диверсификации(лат.разный,делать)-

ЖЦП, в соответствии с которой товар в своем развитии

конкурентоспособности

хозяйственных

подразделений

целенаправленная система действий предприятия, по

проходит такие стадии: зарождение – рост – зрелость –

предприятия.

проникновению в другие сферы(отрасли), вкл. к

спад. Матрица концентрируется на положительных и

портфелю его деятельности новых сфер бизнеса. Осн.

отрицательных денежных потоках. Интерпретация:

методы реализации стратегии внутр.(поиск новых видов

Проблема( прибыль-нестабильная, низкая, растущая, ДП-

деятельности) и внешн. рост.(путем слития и поглащения

отрицательный, инвестирование в рост или отказ от

п-я)

инвестиций) Звезда ( прибыль высокая, стабильная,

Связанная –создание новых видов продукции, подобной

растущая, ДП приблизительно нулевой, инвестиции в

той, кот. производит пред-е. Не требует значительных

рост) Дойная корова( прибыль высокая и стабильная, ДП

изм. в технологии и произв.процессе. Связанные

положит.

стабильный,

поддержка

прибыли,

диверсиф. организации наз. концернами.(хлебзавод

реинвестироваие)Собака(прибыль низкая, нестабильная,

купил завод крекеров)

сокращающееся, ДП приблизительно нулевой, сбор

Не связанная (конгломератная)система мероприятий, по

урожая или ликвидация СЕБ). Недостатки отсутствие

про-ву абсолютно новых товаров, освоение новых

средник

позиций

оценках,

схематичность

рынков( металлург. комбинат

произв.

продукты

рекомендаций, игнорирование отраслевых особенностей,

питания) Преимущества: снижение общих рисков

только 2 характеристики в качестве критериев.

конгломерата, разные отрасли могут находится в разных

Преимущества: простота, доступность, возможность

стадиях жизненного цикла. Недостатки общая

сбалансировать портфеля, можно использовать по

НедостаткиУсловность выбора

показателейОтсутствие

прибыльность конгломерата зависит от способности

предприятию в целом и по отдельным подразделениями.

критериев,

в соответствии с которыми можно

упрален. ядра предвидеть перспективы отраслевой

определить сколько показателей необходимо для

конъюнктуры, эффект. распоряжаться компонентами

анализаСложность

выбора

наиболее

существенных

сферы портфеля сфер бизнеса, а также от рыночных

показателейОтсутствие учета отраслевых особенностей

факторов, ф-в времени, степени риска.

47. Стратегічні альтернативи розвитку підприємства: сутність стратегічної альтернативи та етапи процесу вибору стратегії (10 балів), чинники, які впливають на вибір стратегії (5 балів), формування портфеля стратегічних альтернатив (10 балів).

альтернативная стратегия — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

стратегическая альтернатива должна строиться с помощью сравнения возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска. Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов

реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов.

Етапи:

1.Определение миссии и целей

2.Стратегический анализ

3.Формирование стратегических альтернатив

4.Оценка и выбор стратегической альтернативы

5.Реализация выбранной стратегической альтернативы

6.Контроль и оценка результатов Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей; 2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия; 4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

1.Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно.

Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2.Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3.Независимость предлагаемых стратегий:

альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4.Соответствие стратегий поставленным целям:

предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

49.Проблеми стратегічного управління і постановка менеджменту в Україні (15б). Особливості стратегічного підходу до управління українськими підприємствами на сучасному етапі (10б).

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются: Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

48. Оцінювання й аналіз альтернативних варіантів стратегії (15б). Оцінювання й порівняння ефективності альтернативних варіантів стратегії підприємства (10б).

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию. Продавать товар через большее число магазинов. Представить на рынок новую модель. Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого”

икорректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно.

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий:

альтернативные варианты должны быть невыводимыми

инезависящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям:

предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

50. Перспективи

використання

стратегічного

1).Поняття стратегічного рівня підприємства (5б), та

управління на підприємствах України.В Україні теорія

чинники, що його формують (10б).

і практика стратегічн управління не знайшли

2).Сутність стратегічного

бачення

управлінні

поширення. Більш керівників не бачать потреби у

підприємством: визначення

довгострок стратегіях, вважаючи, що в сучас умовах

3) Сутність стратегічного успіху: сутність (5б),

неможливо вирішувати перспективні питання розвитку.

4) Управління стратегічним потенціалом успіху

Об'єктивні причини того, що вітчизн. п-ствами

підприємства:

формування стратегії діяльності та розвитку бізнесу

5)Сутність стратегії підприємства та її особливості:

практично не здійснюється: безпосередньо робота з

сутність поняття «стратегія»

вироблення стратегії підприємства, як сценарію

6).Еволюція підходів до визначення терміну «стратегія

довгострокової поведінки в зовн ринковому оточенні,

підприємства»

передбачає обґрунтування і розроблення інвестиційних

7).Сутність та значення місії підприємства: сутність місії

проектів та відповідних бізнес-планів, аналіз і

(5б),

розроблення можливостей випуску нов продуктів, цінних

8)Стратегічні цілі та завдання (5б). Вимоги до цілей

паперів, оцінку ризиків і розроблення с-ми управління

9).Класифікація цілей: за терміном дії (3б);

портфелями цін паперів, для чого потрібні знання

10).Механізм

вироблення

системи

цілей

на

експертів-аналітиків з питань макроек-ки, міжнар, фін,

підприємстві: підходи та етапи до формування системи

податк, вексельного, патентного права, проведення

11).Дерево цілей» підприємства: його сутність (5б),

досконалого бухобліку та аналізу, аудиту, менеджменту

правила та методи побудови

та маркетингу тощо, необхідна відповідна фін

12).Пріоритети (10б), обмеження (10б), стандарти

цілей

спроможність підприємств оплатити виконану роботу

підприємства (5б).

аналітиків-консультантів.

До

того

єдиного

13).Сутність та функції стратегічного аналізу

стандартного рецепту орг-ції оптим. управління п-ством

підприємства

не існує, треба постійно обирати.

14).Елементи

організаційного

середовища

П-ства У мають нестійкі конкурентні позиції, тому

підприємства

оптимальними стратегіями для них можуть бути:

15).Стратегічний аналіз макросередовища: сутність

наступальна (потребує фін резервів і надійного

16).Конкурентні перевага та конкурентоспроможність

аналітичного обґрунтування), оборони (захист досягнень

підприємства

за рахунок стратегії

витрат,захист існуючої долі ринку),

17).Оцінювання

конкурентоспроможності

«Збору врожаю» (при втрачанні позицій, використовують

підприємства:

переважно

новачки),

«Ліквідації»

(забезпечує

18).Загальні засади аналізу ситуації і конкуренції в

мінімізацію витрат при виході з ринку),»спеціалізація»

галузі: визначення поняття «галузь економіки»

(для невеликих п-ств), «фокусування» (ставка робиться

19).Аналіз конкурентних сил у галузі: сутність моделі

на відмінності товара), «зниження витрат» (для п-ств з

п’яти сил конкуренції М. Портера (

потужною виробнич.базою і великим QРП. Для малих

20)Аналіз інтенсивності конкуренції: сутність аналізу

доцільно створювати об’єднання). Багато п-ств ф-ціонує

(5б);

чотирьохскладовий

показник

концентрації

у фрагментарних галузях, де відсутні наявні лідери і де

21).Сутність

та

складові стратегічного

потенціалу

можна використовувати різні стратегії. З часом такі

підприємства: сутність стратегічного потенціалу (5б);

галузі консолідуються і монополізуються,тому п-ство

22).Теоретичні основи оцінювання стратегічного

має вчасно реагувати.

потенціалу підприємства: сутність оцінки

23).Методика оцінювання стратегічного потенціалу

підприємства: сутність (5б); етапи (5б); фактори

24).SWOT – аналіз: сутність (5б). Сильні та слабкі

25).Оцінка поточної стратегії фірми за допомогою

SPACEматриці: сутність (5б); алгоритм розрахунку

26).Особливості і основні етапи розроблення стратегії

27).Класифікація стратегій підприємства: за ієрархією в

системі управління

28).Піраміда базових стратегій підприємства за

29).Сутність і особливості основних корпоративних

стратегій підприємства:… сутність та особливості

розробки стратегії зростання (10б).

30).Сутність і особливості основних корпоративних

стратегій підприємства:……стабілізації (10б).

31).Сутність і особливості основних корпоративних

стратегій підприємства: …..скорочення (10б).

32).Конкурентні (ділові)

стратегії

підприємства:

…лідирування на витратах (10б).

33).Конкурентні (ділові)

стратегії

підприємства:

…..стратегії диференціації (10б).

34).Конкурентні (ділові)

стратегії

підприємства:

…..стратегії фокусування (10б).

35)Функціональні стратегії підприємства: типологія

….товарної стратегії (15б).

36).Функціональні стратегії підприємства: типологія

…. цінової стратегії; її види (15б).

37).Функціональні стратегії підприємства: типологія

…. інвестиційної стратегії підприємства (15б).

38).Поняття

диверсифікації

діяльності

підприємства

(5б). Сутність та різновиди стратегії диверсифікації:

39).Похідні стратегії диверсифікації підприємства:

40).Етапи

та

правила

розробки

стратегії

диверсифікації

41).Сутність матричних методів стратегічного

42).Матриця

Бостонської

консалтингової

групи

(БКГ): сутність (5б); алгоритм розрахунку та графічне

43).Модифікована матриця Бостонської консалтингової

групи (БКГ):

44).Матриця “Дженерал Електрик” – “МакКінсі”:

45).Матриця “Шелл/ДПМ”: сутність (5б); алгоритм

46).Формування портфеля стратегій на основі

матричного підходу:

47).Стратегічні альтернативи розвитку підприємства:

48).Оцінювання й аналіз альтернативних варіантів

стратегії (15б).

49).Проблеми стратегічного управління і постановка

менеджменту в Україні (15б).

50).Перспективи

використання

стратегічного

управління на підприємствах України:

Соседние файлы в папке Стратегия

#
28.02.201647.1 Кб26Каф.ЕП_СП_задачі.doc
#
28.02.2016854.44 Кб45Конспект Стратегия.pdf
#
28.02.2016352.27 Кб469ТЕСТЫ СП полные шпоры 284.pdf
#
28.02.2016622.02 Кб68Тесты.pdf
#
28.02.2016187.51 Кб69шпоры маленькие тесты.pdf
#
28.02.2016514.9 Кб60Шпоры.pdf