Бакалавр 1 курс сокращенка / Т и Т СМИ / заголовочный комплекс / Iceberg

Василий Проценко, директор по технологиям и развитию: «Главное не то, что мы поставили компьютеры вместо телефонов. Мы изменили отношение людей к делу».

усилий. Взять хотя бы переадресацию звонков с нескольких десятков телефонных номеров компании. Специалисты сервисного центра написали новые программы и внедрили систему роутеров, чтобы решить эту проблему. Месторасположение call-центра на окраине Москвы означало дешевую аренду, но и удаленность от станции метро

— оплатили корпоративные автобусы для сотрудников. Эти и другие вопросы стоили того, чтобы их решать. Научившись управлять звонками в пределах Москвы, специалисты «А-Айсберг» пошли дальше. Call-центр в Алтуфьево принимает обращения из Подольска и Санкт-Петербурга, причем человек на другом конце линии не подозревает, что звонит в Москву. Программное обеспечение подсказывает оператору, откуда пришел звонок, а дело самого диспетчера — показать знание питерских переулков, когда клиент диктует адрес. Но это уже вопрос обучения. Технологии современного call-центра представляют комплекс программных и аппаратных средств для сбора и анализа статистики, записи разговоров операторов, получения данных из внешних приложений и т. д. Эту часть проекта компания воплотила с помощью одного российского разработчика. Анализ статистики звонков выявил суточные, недельные и даже сезонные пики. Графики дежурств операторов учитывают то, что основная масса звонков приходится на утро и вечер рабочего дня, — в эти часы число сотрудников увеличивается. Расписание рейсов корпоративных автобусов, в свою очередь, совпадает с графиками работы.

В результате количество потерянных звонков и время ожидания клиентов на линии сведены к минимуму. Установленный на компьютерах модуль CRM позволяет вести единую базу клиентов, отслеживать статус заказов в режиме реального времени, просматривать

S F I L E S

историю взаимоотношений клиентов и сервисного центра, что особенно важно при повторных обращениях или в сложных случаях.

Анализ статистики подсказал еще одно решение: в периоды «затишья» операторы занимаются обзвоном клиентов, интересуясь их мнением о качестве обслуживания. Эта информация передается в службу контроля качества. Осознавая всю пользу «железных» технологий, Василий Михайлович делает упор на другом: «Главное не то, что мы поставили компьютеры вместо телефонов. Мы изменили отношение людей к делу».

Организация, обучение, мотивация и контроль персонала — ключевые компоненты эффективного call-центра.

В «А-Айсберг» оператора уместнее называть менеджером, поскольку он не столько фиксирует заявку, сколько продает услугу. Для поощрения сотрудников разработали сдельнопремиальную систему вознаграждения. Кроме того, есть система бонусов за улаживание сложных случаев, вытаскивание «потерянных» заявок и т. д. С другой стороны, за операторами ведется постоянный контроль. Это и прослушивание разговоров с клиентами в режиме реального времени (практикуется на этапе обучения), и анализ записанных бесед («разбор полетов» с извлечением необходимых выводов), и «таинственные» звонки от сотрудников собственной компании, представляющихся реальными заказчиками.

Такие правила игры понравились не всем — в штате произошло существенное обновление. Новых работников набирают не столько по профессиональным, сколько по личным качествам. «Главное — обучаемость, стрессоустойчивость, готовность разделить наши взгляды, — объясняет руководитель call-центра Светлана Любушкина. — Мы требуем быстрой адаптации к меняющимся обстоятельствам, но и сами подстраиваемся под персонал: гибкие графики, решение транспортной проблемы, система поощрений, возможности для карьерного роста».

Перед тем как оператор наденет наушники, чтобы поприветствовать своего первого клиента, он (чаще — она) проходит обучение. Сотрудники «А- Айсберг» написали учебники, благодаря которым молодая, не сведущая в технике девушка может получить четкое представление о том, как устроена стиральная машина или микроволновая печь. Параллельно идет разбор различных сценариев диалога с клиентами: от простых до сложных, когда человек на другом конце линии недоволен сроками или качеством обслуживания. На практике стажер

Обмен опытом

сначала слушает разговоры более опытного коллеги, а затем уже старший оператор сидит рядом, готовый прийти на помощь своему подопечному.

Путь заявки продуман: оператор вводит данные в компьютер, откуда их берет отдел технического контроля (ОТК) и направляет бригадирам. Те распределяют заявки среди мастеров, а контролирует их выполнение тот же ОТК.

Что в итоге? Довольные клиенты — с одной стороны, снижение затрат — с другой. За счет того, что часть функций теперь выполняют компьютеры, а не люди, уменьшились расходы на фонд зарплаты. В этом же помогла централизация: в одном месте нужно меньшее количество персонала, чем в 8 разрозненных операторских службах, как раньше. В актив запишем и увеличение соотношения звонков и заявок.

Как видно, организация эффективного call-центра — хлопотное дело, но оно стоит потраченных усилий. Более того, часто внимание к клиентам — не жест доброй воли, а вопрос выживания. Цена пропущенного звонка может быть слишком высокой.

ДИСКОТЕКА С МАСТЕРОМ

и другие смешные оговорки операторов.

Оператор: «Дискотека с мастером

— 295 рублей».

Оператор: «Единая служба сервиса, оператор 86».

Клиент: «86…86… Нет, я поближе найду».

Оператор: «Мастера на стиральных машинах выехали».