Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Диплом.doc
Скачиваний:
75
Добавлен:
24.02.2016
Размер:
1.57 Mб
Скачать

Стратегічні альтернативи

Базова стратегія

Основні стратегічні альтернативи

1. Зростання

Проникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність

2. Стабілізації

Зменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат

3. Скорочення

Перебудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [7]

3. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Сам процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

•  усвідомлення поточної стратегії;

•  аналіз портфеля бізнесів;

•  вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які бізнесів, а характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення. А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.5).

Рис 1.5. Матриця вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції підприємства за А. Томпсоном і А. Стріклендом

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість. [8]

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі.

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

• реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

• негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

• виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [7]

    1. Забезпечення фактору конкурентних переваг

Згідно з визначенням Європейського форуму з проблеми управління конкурентоспроможність підприємства відображає реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари та послуги, які за своїми характеристиками більш привабливі для покупців, ніж товари та послуги його конкурентів.

Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота по вивченню стану і тенденції розвитку ринку в цілому та активності конкурентів зокрема. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговує діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, що визначають її активність. Ці аналітичні процедури дозволяють оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті, що створюють умови для раціонального використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами.

Вибір позиції щодо конкурентів є одним із найважливіших питань у будь-якій маркетинговій стратегії. Позиція - це правильно вибраний старт для збігу у конкурентній боротьбі. М. Портер так описує основне завдання аналізу конкуренції: Мета аналізу конкурентів у тому, щоб побудувати профіль характеру та успіху ймовірних змін стратегії, які може провести кожний конкурент, імовірні відповіді кожного конкурента на набір реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми, та ймовірні реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більш широких зсувів у середовищі, які можуть пройти [9].

З практичної точки зору, не менш важливою є технологія вивчення діяльності саме конкурентів - основного елемента конкурентного середовища підприємства щодо дослідження якого немає систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому аналіз роботи конкурентів, як правило, проводиться за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі, наміри конкурентів, який ступінь їх домінування на ринку, як передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняються діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації продукції тощо. Знання про конкурентів, їх реальні, заплановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємств з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Мета стратегії - визначити принципи і правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку, в елементах маркетингу.

Після того, як визначені стратегічні зони діяльності (СЗД) та оцінки їх перспективності, слід оцінювати можливості підприємства щодо його розвитку у конкурентній СЗД, виявити його сильні та слабкі сторони відносно діючих конкурентів та визначитись з чинниками, які надають перевагу над прямими конкурентами.

Насамперед підприємство має зібрати якомога точну та повну інформацію про потенційних конкурентів і визначити на їх множині свою позицію.

Система управління повинна бути здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, тобто обґрунтувати, запропонувати і впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику.

При цьому необхідно правильно вибрати місце, час, ключові наміри дій, що забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів (найбільш вразливих на даний час в Україні) можна віднести раціоналізацію відносин з постачальниками, розроблення конкурентоспроможності продукції, ефективне просування її на ринку, підвищення конкурентоспроможності мереж реалізації продукції і сфери послуг, розвиток організаційних структур управління в умовах конкуренції тощо.

Особливого значення вони набувають при ускладненні управління і підвищенні ступеня ризику в прийнятті рішень. Крім того, з розвитком теорії і методики розглянутої проблеми досліджуються питання оснащення менеджерів-маркетологів і керівників інструментарієм для підготовки і прийняття рішень про взаємодію з конкурентами. Створюються передумови поліпшення якості подібних рішень.

У більш широкому розумінні зазначений клас інтелектуальних технологій створює наукову основу для підвищення ступеня відповідальності системи управління характеру ринкової конкуренції. Мета і зміст цих технологій - забезпечення переваг над конкурентами, що створює умови для вирішення такої важливої народногосподарської проблеми, як підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, підприємств і галузей економіки.

Науково базою формування конкурентних переваг є методологічні підходи, що сформувалися в рамках теорії конкуренції. Велике значення для вивчення конкуренції має класична політекономія. Її представники в ході багаторічних досліджень визначили принципи конкуренції, в межах якої основним координуючим елементом ринку є цінова система в абсолютно децентралізованій економіці.

Представники неокласичної політекономії, намагаючись повніше розкрити економічні механізми функціонування ринку, створили більш адекватні реальній дійсності моделі монополістичної, олігополістичної конкуренції.

Ґрунтуючись на створеному методологічному фундаменті, сучасна економічна наука збагатила теорію дослідженнями в галузі конкурентоспроможності виробів, компаній, галузей, державного регулювання конкурентних відносин, завоювання нових географічних ринків, глобальної конкуренції. Накопичені теоретичні знання та практичний досвід свідчать про об'єктивність відносин суперництва на ринку. В той самий час форми й інтенсивність взаємодії можуть бути різні та визначаються політичними і соціально-економічними процесами, що відбуваються в суспільстві.

В сучасній Україні поштовхом до розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача та жорсткість відносин у цій сфері стали можливі в результаті появи нових ринкових факторів.

Збільшення кількості, розмаїтість форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація цін, фінансова дестабілізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин, приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до пожвавлення конкуренції. В ході реформ створені передумови розвитку конкуренції і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. В цілому виробники починають відмовлятися від пасивного спостереження за процесом створення ринку на користь активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів.

Практика довела, що у розвитку конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурентного товарного ринку.

Разом з тим в силу об'єктивності тенденцій посилення конкуренції все більшого значення для комерційного успіху підприємств набуває вміння конкурувати та здатність досягати конкурентних переваг. Що стосується окремих підприємств, то конкурентні переваги можуть бути зумовлені кон'юнктурою ринку і державною політикою розвитку конкуренції (рис.3.1):

Конкурентна позиція

Сильна

Слабка

Конкурентні переваги

Вагомі

Покращення

Формування

Незначні

Утримання

Скорочення

(вихід)

Рис.1.6. Матриця стратегій конкурентної поведінки

Оскільки переваги виникають у результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації, експлуатації продукції, на їх формування серйозний вплив справляє конкурентне середовище: потенційні та діючі конкуренти, споживачі продукції, постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування конкурентних переваг трансформується в завдання активної адаптації системи управління.[10]

Найважливішою проблемою управління підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою.

Нестійкість зовнішнього середовища підвищила роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об'єктивну необхідність розробки нової технології стратегічного управління. Вона повинна враховувати наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:

1. Можливість не передбачуваного характеру розвитку економіки, що робить неможливим використання екстраполяційного підходу до прогно-зування розвитку як підприємства, так і зовнішнього середовища.

2. Особлива специфічність стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.

3. Низька пошукова активність керівників різних рівнів, розбалан-сованість їх економічних інтересів.

4. Нестабільність законодавчої та нормативної бази.

5. Відсутність необхідних збалансованих резервів ресурсів підпри-ємства.

6. Надзвичайно низький рівень платоспроможного попиту, що обумовлений відсутністю заощаджень як у фізичних, так і у юридичних осіб.

7. Нерозвиненість ринкової інфраструктури.

Перераховані особливості не вичерпують специфіку сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять у протиріччя з інтересами виконавчої та законодавчої влади, конкурентів, партнерів і т.п.

Викладене вище визначає основні вимоги, які пред'являють до технології стратегічного управління підприємством. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного управління підприємством включає наступні етапи.

На першому етапі проводиться стратегічний моніторинг - збір стратегічної інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.

Процес спостереження за рівновагою економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.

Другим технологічним етапом стратегічного управління є стратегічний аналіз зовнішнього середовища. В якості компонентів зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.

На даному етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.

На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів:

  • фінансові;

  • матеріальні;

  • трудові;

  • інформаційні.

Фактичні значення ресурсів зіставляються із зовнішнім середовищем та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому етапі.

На четвертому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів зовнішнього середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

У відповідності із запропонованою технологією після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом напрямкам. Один з них використовується у випадку недопустимого відмінності між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий - коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.

Шостий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою. “Зшивка" цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.

Сьомий етап є ключовим у стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи, отриманих в ході двох поперечних етапів.

Об'єднання потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури.

На восьмому етапі використовується принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

На дев'ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо вважати досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання наступним технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний моніторинг).

Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища та ресурсам досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий етап.

Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

Одинадцятий етап, як і десятий, несе логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на неї.

Аналіз вже використовуваних сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.

На тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.

Таким чином, запропонований захід до технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.[11]

Висновки до першого розділу дипломної роботи:

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

• усвідомлення поточної стратегії;

• аналіз портфеля бізнесів;

• вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

Як відомо, в умовах ринкового господарства економічна реалізація власності - це процес, що далеко виходить за межі індивідуальної діяльності. Він припускає складну взаємодію багатьох фізичних і юридичних осіб, наявність численних протиріч. Одним з найбільш істотних засобів вирішення цих протиріч є конкуренція.

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринку за кращі умови виробництва та реалізації продукції. Можна сказати: немає конкуренції - немає ринку, немає його керованості.

Будучи неодмінною умовою існування ринку та реалізації його функцій, конкуренція здобуває різні форми, кожна з який є діючим важелем регулювання економіки.

В свою чергу підвищенню конкурентоспроможності та ефективності функціонування підприємства в значній мірі сприяє науково обґрунтоване формування конкурентних переваг підприємства.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Природно-економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Анатолівське» знаходиться в селі Анатолівка Нижньосірогозького району у східній частині Херсонської області, в зоні південного степу України. Тип місцевості – рівнинний, середня висота над рівнем моря 105 м. Клімат характеризується як дуже теплий і посушливий. Сума активних температур вище 100 рівна 32-330. Кількість опадів за рік складає 400-445 мм. Гідротермічний коефіцієнт рівний 0,7-0,8. Середня тривалість без морозного періоду складає 180-190 днів. Весною заморозки припиняються в середньому в другій половині квітня, найпізніші відмічені в кінці травня. Восени заморозки настають в середньому в другій декаді жовтня, найраніше відмічені в третій декаді вересня. Спостерігаються часті інтенсивні суховії, які спостерігаються в 70% років. Господарство знаходиться в зоні значної вітрової ерозії. Умови рельєфу земель господарства дозволяють широко застосовувати сучасну техніку при вирощуванні сільськогосподарських культур. Природні властивості ґрунтів і кліматичні умови є важливими факторами врожайності сільськогосподарських культур. Тому знання особливостей ґрунтово-кліматичних умов дозволяє правильно, науково обґрунтовано застосувати систему агрономічних прийомів, які забезпечують неухильне підвищення родючості та культурного стану ґрунтів, одержання високих урожаїв. Основний недолік ґрунтово-кліматичних умов господарства – недостатня збагаченість ґрунтів поживними речовинами і нестійке їх зволоження. Щодо їх типу, то в господарстві переважають чорноземи, проте з невеликим вмістом гумусу (в середньому становить по профілю ґрунту до 1 м 2,23%).У господарстві не проводиться зрошування земель. Проте це не є перешкодою для спрямування господарства на рослинницьку галузь. У ТОВ «Анатолівське» займаються вирощуванням таких основних культур як пшениця, ячмінь, соняшник. З тваринницьких галузей на підприємстві в попередні роки розвивалося лише свинарство. Проте в 2013 році підприємство вже не займалось вирощуванням свиней:

Таблиця 2.1.