Розрахунок загального балу конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням важливості критерію

Критерії конкурентоспособності	Питома вага фактора	Оцінка вираженості фактору від 1 до 10		Підсумкова оцінка сегмент 1	Підсумкова оцінка сегмент 2
	100%	1 сегмент	2 сегмент	8,16	6,81
Об’єм продажів в сегменті високий	14	8	6	1,12	0,84
Темпи росту сегмента високі або більші ніж темпи росту ринку	25	10	9	2,5	2,25
Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться на низькому рівні	9	5	4	0,45	0,36
Існують можливості для розширення ассортименту в сегменті	22	9	8	1,98	1,76
Низький рівень культури використання продукції, тобто є можливості для росту	7	4	3	0,28	0,21
Прогнозується довготривалий ріст сегменту	12	7	7	0,84	0,84
Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні	11	9	5	0,99	0,55

Після того, як за критерієм привабливості сегмента і критерієм конкурентоспроможності компанії в сегменті отримані підсумкові бали, переходимо безпосередньо до побудови матриці Mckinsey / General Electric (GE).

Крок 5. Розташування аналізованих сегментів і товарів в матриці відповідно до кількості набраних балів.

Залежно від того, який підсумковий бал отримав товар з конкурентоспроможності та ринок за привабливістю, залежить його положення в матриці:

Інтерпретація отриманих значень:

• від 0-3 балів: низька

• від 4-7 балів: середня

• від 8-10 балів: висока

Привабливість сегменту	Висока (8-10) балів
	Середня (4-7 балів)		Сегмент 2	Сегмент 1
	Низька (0-3 бали)
		Низька (0-3 бали)	Середня (4-7 балів)	Висока (8-10) балів
		Конкурентоспособність прокуції підприємства в сегменті

Рис 2.5. Матрицямодель GE/McKinsey ТОВ «Анатолівське».

Крок 6. Визначення ключових напрямів бізнесу та розробка напрямків робіт.

Від положення товару або сегмента ринку в матриці залежить маркетингова стратегія.

• чим вище конкурентоспроможність товару, і чим вище привабливість ринку - тим вище потенціал досягнення успіхів у даному напрямку бізнесу

• чим слабкіше товар компанії щодо конкурентів, чим нижче привабливість галузі - тим нижче можливості для зростання бізнесу в даному напрямку.

Сегмент оцінюється як перспективний для входу, якщо він має високі оцінки як мінімум по одному з критеріїв: або «високий за привабливістю», або «високий по конкурентоспроможності»:

Рис 2.6. Матрицямодель GE/McKinsey – визначення перспективності входу сегменту.

Як видно з матриці Сегмент 1 має високий потенціал, а сегмент 2 – помірний.

Сратегія розвитку асортименту залежить про того, який з 9 квадрантів займає товарна група компанії в матриці McKinsey. [17]

Сегмент 1, знаходиться в квадраті № 6: Середня привабливість сегмента - висока конкурентоспроможність бізнесу в сегменті:

• Сегмент з високим потенціалом для компанії

• Мета становища компанії в сегменті: №1,2

• Високий рівень інвестицій у донесення конкурентних переваг і формування лояльної споживчої бази

• Обмежити використання високовартісних медіа

• Інвестиції у зміцнення і довгостроковий захист конкурентних переваг

• Високий рівень контролю над потенціалом сегмента. У разі високого потенціалу сегмента - стратегія №3.

Сегмент 2 знаходиться в квадраті №5: Середня привабливість сегмента - середня конкурентоспроможність бізнесу в сегменті

• Вхід в сегмент можливий у випадку, якщо ринок має високий потенціал у майбутньому або компанія прогнозує посилення конкурентних переваг

• Детально розглянути можливість посилення конкурентних переваг

• Чітко визначити джерела бізнесу в сегменті (у яких конкурентів планується забирати частку ринку), вибудовувати чітку стратегію проти них

• Рекомендуються помірні інвестиції для поступового зміцнення позицій на ринку

• Вибирати обмежені методи просування з максимальною віддачею

• Необхідно зконцентрувати всі ресурси і зусилля на привабливих ринках, де позиції компанії гарантовані за рахунок наявності конкурентних переваг. Йти або обмежувати вхід на непривабливі ринки, де компанія не має конкурентної переваги.

Отже, стратегічний аналіз з допомогою моделі GE/McKinsey завершується визначенням рекомендованої перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно враховувати не тільки інтереси окремих видів бізнесу, але й стратегічні інтереси всього підприємства.