Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
101
Добавлен:
23.02.2016
Размер:
1.88 Mб
Скачать

Характеристика етапів організаційно-педагогічної діяльності

Пара­метри етапів

Етапи

Вибір і

формулювання

мети

Відбір

засобів їхньої

реалізації

Підбір та підго­товка виконавців, визначення органі­заційних відносин між ними

Оцінка результатів діяльності

Задача етапу

Здійснення цілепокла-дання на ос­нові задач, визначених попереднь­ою управ­лінською функцією

Визначення послідовності застосування засобів і ме­тодів досягнен­ня мети у від­повідний тер­мін і з даними виконавцями

Формування

керованої

підсистеми

і функціональних

відносин

у ній, визначення

каналів прямого та

зворотного зв'язку

між керуючою

та керованою

підсистемами

Організація обліку роботи виконавців та її резуль­тативності, оцінка от­риманих результатів та діяльності виконавців

Пара­метри етапів

Етапи

Вибір і

формулювання

мети

Відбір

засобів їхньої

реалізації

Підбір та підго­товка виконавців, визначення органі­заційних відносин між ними

Оцінка результатів діяльності

Роль у за­гальній системі дій

Є організу­ючим почат­ком, визна­чає головні напрямки діяльності виконавців

Моделюван­ня діяльності виконавців

Організація праці виконавців

Організа­ція впливу на виконавців

Зміст етапу

1. Вивчення умов, необ­хідних для реалізації визначеного

1. Усвідом­лення сут­ності мети і необхідності її здійснення

1. Інформування всього колективу виконавців про зміст діяльності

1. Надання методичної допомоги за потреби

2. Оцінка

можливостей

колективу

2. Аналіз відповід­ності засобів і методів мети в її кінцевому формулюванні

2. Оцінка зміс­ту діяльності та реальності її реалізації

2. Стимулю­вання праці виконавців

3. Оцінка можливос­тей окре­мих членів колективу

3. Коригуван­ня мети та вибір методів її досягнення

3. Коригування та деталізація плану із урахуванням думки виконавців

3. Організа­ція впливу на виконавців

4. Моде­лювання кінцевого результату діяльності

4. Визначення послідовності застосування засобів досяг­нення мети

4. Самооцінка ви­конавцями своїх можливостей щодо здійснення задач

4. Аналіз діяльності виконавців, якості ре­зультатів, ра­ціональності використання часу та мож­ливостей виконавців

5. Формулю­вання цілей

5. Вибір місця і часу здій­снення цілей

5. Вивчення думок щодо психоло­гічної сумісності в групі

Пара­метри етапів

Етапи

Вибір і

формулювання

мети

Відбір

засобів їхньої

реалізації

Підбір та підго­товка виконавців, визначення органі­заційних відносин між ними

Оцінка результатів діяльності

6. Підбір виконавців із урахуванням їх можливостей

6. Коригування

плану

із урахуванням

відповідальних та

виконавців

7. Письмове оформлен­ня плану діяльності

7. Вибір керівників груп

8. Інструктаж керівників та членів груп

9. Підготовка розпорядження щодо закріплення відповідальних

Умови вико­нання етапів

Компетент­ність дирек­тора, вміння організувати працю

Компетентність

директора,

вміння

організувати

працю

1. Чітка орга­нізація праці колективу виконавців на основі знання професійних та особистих якостей

Попередній аналіз та оцінка діяльності виконавців у процесі спостережень, бесід, нарад

2. Знання

лідерів

у виконавчій

роботі

3. Урахування психологічної сумісності виконавців

4. Наявність

чітких

інструкцій

Для успішної реалізації функції організовування слід дотримуватись певних правил.

1. Необхідно людину мотивувати до виконання роботи.

Результати виконаної роботи за моделлю Портера-Лоулера залежать від здібностей людини, усвідомлення своєї р олі та докладених зусиль. Ці змінні проявляються на фоні пристосованості роботи до інтересів лю­дини. Вивчення та вплив на інтереси персоналу є основою мотивування і запорукою продуктивної праці персоналу. Тому з метою ефективного впливу необхідно вивчати цінності людей, їх прагнення, сферу інтере­сів, перспективи кар'єри, не забуваючи, що мотиви під час виконання різних видів робіт будуть різними, більше того — вони будуть постійно змінюватись, оновлюватись, їх рейтинг не є постійним.

Приклад. Кому дати години у класі з поглибленим вивченням математики: молодому вчителеві чи вчителю передпенсійного віку? Спробуйте довести спочатку одну думку, а потім іншу.

2. Необхідно визначати чіткі критерії якості роботи, її результатів. Якщо критерії очікуваних результатів, як правило, досвідченими

керівниками обов'язково формулюються, то з критеріями виконання роботи справа складніша. Проте дуже важливо, щоб людина знала, що саме вона повинна робити. У який термін, якими способами, з яким ступенем самостійності та відповідальності; де, в якій формі і кому вона повинна звітувати; як буде оцінюватись виконана робота.

Приклад. Визначити критерії якості роботи класного керівника, який відповідає за проведення тематичного вечора для старшокласників (за процесом та за результатами).

3. Необхідно організовувати виконання будь-яких робіт з позиції систем­ ного підходу.

Системна діяльність передбачає, перш за все цільову організацію. Це означає, що повинна бути чітко визначена мета діяльності, напрямки та відповідні завдання. Вони повинні усвідомлюватись виконавцями, бути узгодженими із їх особистими цілями та мотивами діяльності. Конкретні види робіт повинні, як дитячі кубики, складати загальний вигляд діяльності, а результати окремих ланок роботи — сукупний результат діяльності. Як правило, всі види робіт між собою пов'язані. Тому їх необхідно узгоджувати, щоб не було дублювання, невиконання, перевантаження тощо. Якість виконання роботи кожним зумовлює якість загальної справи.

Приклад. Розробити систему науково-методичної роботи з молодими педагогами.

4. Необхідно чітко визначати повноваження кожного. Повноваження як базова категорія науки управління означає

сукупність обов'язків, відповідальності та прав, які між собою взаємозалежні.

Обов'язки закріплюються за певною посадою і означають сукупність спеціалізованих робіт.

Відповідальність належить конкретній посаді і передбачає звітність за результати виконаної роботи (обов'язків).

Права надаються певній посадовій особі у використанні ресурсів у процесі виконання роботи (своїх обов'язків).

Таким чином, повноваження надаються або делегуються тільки посаді, а не особистості. Вони, як правило, визначаються на певний термін і закріплюються письмово (посадовою інструкцією, наказом, розпорядженням).

Приклад. Визначити повноваження членів атестаційної комісії.

5. Необхідно дотримуватись правил економного використання часу. Чим менш ефективно ми його використовуємо, тим дорожче він

нам коштує.

Типовий розподіл часу керівника:

70 % часу — заплановані (незаплановані) зустрічі, засідання, наради;

22 % часу — робота з паперами;

5 % часу — телефоні розмови;

З % часу — огляди, поїздки, відрядження.

Один із законів Паркінсона формулюється так: «Робота заповнює час, який відведено для неї». С. Н. Паркінсон наводить приклад: треба написати листа. Літня жінка може упродовж всього дня писати листа племінниці. Дуже завантажена людина зробить це за декілька хвилин.

Приклад. Визначтесь із часом, необхідним для організації вивчення досвіду вчителя.

М. М. Мартиненко організаційні задачі управління класифікує і змальовує за наступними напрямами [28]: 1) Організовування в процесі розподілу повноважень.

Найбільш поширений підхід — функціональний. В його основі лежить групування повноважень у межах функціональної сфери діяль­ності. Переваги функціонального підходу зумовлюються вузькими профілями спеціалістів, відповідними знаннями та уміннями; можли­востями професійного обслуговування кожної сфери діяльності.

Раціональність такого підходу є досить зрозумілою і в галузі освіти.

Приклади:

  • Розподіл функціональних обов'язків між заступниками директора школи.

  • Розподіл функціональних обов'язків між технічними працівни­ками школи.

  • Розподіл функціональних обов'язків між членами методичного об'єднання вчителів.

2) Організація делегування повноважень.

Делегування передбачає передачу певних повноважень від керів­ника до підлеглих з метою вивільнення часу керівника для вирішення задач підлеглими, що з такою ж ефективністю можуть бути вирішені підлеглими. Делегування передбачає передачу задач, прав, обов'язків і відповідальності. Але відповідальності в межах їх реалізації. Керівник при цьому не звільняється від відповідальності за результати виконаної роботи. Відтак делегування може відбуватись тільки за згодою керівника і підлеглого

Основними чинниками делегування повноважень є:

  • встановлення можливостей делегування повноважень в залеж­ності від готовності до цього підлеглих (згода, ділові якості, мотиви, можливість співпрацювати та інше);

  • визначення умов передачі повноважень (яка їх частка передається, можливий ризик, прогнозовані результати, організація консуль­тування, форми контролю та інше);

  • чітке формулювання делегованих завдань (цілі, зміст діяльності, терміни, відповідальність, форма звіту та інше).

Приклад. Змалювати процедуру делегування повноважень з органі­зації роботи щодо попередження девіантної поведінки школярів. 3) Організація спільної діяльності керівників та фахівців.

Під час виконання значної частини робіт керівник створює робочі групи на засадах спеціалізації і кооперації. По-перше, здійснювати повний цикл (аналіз, планування, організація, контроль, регулювання) організування роботи самотужки дуже складно. По-друге, ефективність на кожному із етапів організації роботи зросте за рахунок залучення спеціалістів-фахівців. По-третє, саме під час взаємодії, обговорення народжується раціональне, оптимальне «зерно».

Більшість керівників дотримуються «принципу сімки» у комплекту­ванні групи. Збільшення членів групи має тенденцію до неформального поділу на підгрупи. До складу групи повинні входити люди із різними точками зору, здатні ініціювати певні рішення, вносити пропозиції. Проте для роботи у групі повинні добиратись кадри також із огляду на їхню психологічну сумісність, здатність згрупуватись, вміння пра­цювати безконфліктно. Бажано, щоб до складу групи увійшли люди з різним статусом: керівники та виконавці, але при цьому виключалось би домінування статусу над думкою.

Розподіл ролей у групі повинен бути оптимальним, щоб люди ро­зуміли не тільки свої задачі, а й підтримували зв'язки із іншими. Бо буде так, як у ситуації з горе-садівниками:

«Двоє людей працюють. Один чоловік викопує ямку, а другий — за­сипає її землею. Перехожий питає:

  • Що ви це робите?

  • Саджаємо дерева.

  • А де ж дерева?

  • Той, хто повинен саджати дерево в ямку, не прийшов».

Як бачимо, формально обидва чоловіки якісно виконали свої обов'язки. Але результату немає, бо відсутні усвідомлення мети роботи та зв'язок між видами робіт.

Приклад. Розробити модель організації проведення свята Остан­нього дзвоника.

4) Організація реалізації рішень (планів, програм, нормативів, статутів тощо).

Ці організаційні задачі передбачають:

а) створення умов виконання;

б) організацію відстеження та узагальнення результатів.

Важливою умовою реалізації взятих зобов'язань є організація відносин між керівником та підлеглим. Офіційно-ділові відносини регламентуються повноваженнями. Неофіційні відносини складаються на засадах лідерства, психологічної сумісності, поваги. Вони сприяють підвищенню результативності роботи. Проте неофіційність, яка перед­бачає «кумівство», панібратство, залежність від сили, створює реальні загрози продуктивності.

Приклад. Створити ініціативну групу з реалізації проекту нового методичного кабінету закладу.

5) Самоорганізація праці керівника.

Організація індивідуальної роботи менеджера передбачає декілька взаємопов'язаних операцій

{рис. 19).

Організація індивідуальної роботи керівника

Актуалізація задач

Аналіз виконання задач

Аналіз умов

Виконання обсягу та регламенту робіт

Встановлення часу

Визначення переліку робіт

Рис. 19. Цикл організації індивідуальної роботи керівника

До переліку організаційних заходів та справ керівника можна від­нести такі, як засідання, наради, прийоми, відвідування, переговори, ділові телефонні розмови, ознайомлення з кореспонденцією, підготовка доповідей та виступів, відрядження та короткотермінові місцеві поїздки, зустріч перевіряючих та гостей тощо. З огляду на це робота керівни­ка повинна бути регламентована, структурована, графічно укладена у стандарт робочого дня, тижня, місяця.

Приклад. Скласти стандарт робочого тижня керівника.

Розподіл прав та обов'язків в організації — ця тема практично не­вичерпна. Цю проблему можна розглядати як з точки зору технології, так і з соціально-психологічного аспекту.

Умовно можна виділити два типи моделей розподілу обов'язків в колективі. Перший тип — «ялинка» {рис. 20).

Рис. 20. Модель розподілу обов'язків «ялинка»

Сутність: вищі рівні управління поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчих рівнів управління. Організація управління з чітким розподілом прав, відповідальності керівника кожного рівня.


Рис. 21. Модель розподілу обов'язків «матрьошка»


Другий тип — «матрьошка» (рис. 21).

Сутність: права та обов'язки вищого рівня управління у повній мірі вбирають права та обов'язки нижчих рівнів. Знайти «крайньо­го» та відповідального дуже складно. Між керівниками різних рівнів постійні з'ясовування проблем, хто, що повинен був робити, кому сказати тощо.

Дональд Л. Уосс та Уільям Онкен (президент та голова ради ди­ректорів техаської фірми, що спеціалізується на консалтингу в галузі менеджменту) наочно за допомогою образу мавпи показують значення «тиску знизу» та делегування. Вони доводять, що підлеглі дуже багато часу відбирають у керівника, навішуючи йому своїх «мавп»—проблем.

Як приклад: Менеджер йде по коридору. Назустріч йому іде пан А. Традиційне вітання. Пан А.: «До речі, у нас проблема...». Керівник про неї вже знав, проте не вважав за невідкладну. Але ж треба щось відповісти пану А., як-то: «Дякую, що повідомили. Обов'язково вирі­шимо (розглянемо, обміркуємо, вивчимо...)». Що відбулось? Керівник взяв на себе зобов'язання перед підлеглим — посадив собі на плечі «мавпу».

За день таких зустрічей 10—15. За тиждень — 50—60. Під час вихідних керівник замість вік-енду із сім'єю йде до фірми. Кого він зустрічає по дорозі? Своїх підлеглих, які спокійно сидять із друзями у вуличних кав'ярнях, грають у гольф на майданчику перед фірмою, гуляють містом з дітьми, читають книги у скверах. Вони спокійні, бо всі «мавпи» у керівника. Керівник не в змозі навіть за вихідні «наго­дувати всіх мавп».

Що відбувається у понеділок? Менеджер знову зустрічає своїх під­леглих, які тепер цікавляться: як їхня «мавпа». Керівник вже виступає як підзвітний. Тепер ним управляють підлеглі та «мавпи». Через деякий час підлеглі, обмінявшись думками, приходять до висновків: «Що це за недоумок? Нічого не може розв'язати! Як такі люди здобувають керівні посади?!».

Щоб такого не було, слід повернутись до початку ситуації. Мене­джер іде по коридору. Назустріч йому пан А. Традиційне вітання. Пан А.: «До речі, у нас проблема...». Керівник: «Давайте зайдемо до ка­бінету (зайдіть до мене о 15.00...) та розкажіть про Вашу проблему». А далі керівник повинен дати доручення (завдання, розпорядження, рекомендації) щось зробити. При цьому «мавпа» продовжує сидіти на плечах пана А. Треба домовитись, коли він прийде з нею знову (вже нагодованою), позначити це у діловому календарі. І так далі поводитись із усіма любителями «мавп».

У вихідні дні керівник разом із сім'єю їде за місто відпочивати, а у понеділок повертається до робочого кабінету, відкриває календар і викликає (очікує) «мавпячого господаря» для подальших впливів.

Таким чином, треба уважно стежити, щоб чужі «мавпи» не були на плечах керівника. Не можна брати на себе проблеми підлеглих. Не можна допускати тиску знизу.

Таким чином, організація дає відповіді на запитання: де? Коли? Хто? З ким? Як? Чим? Скільки? тощо.

Організаційна культура

Організаційну культуру слід розглядати як один із резервів підви­щення ефективності організації. Організаційна культура — це комплекс цінностей, очікувань, традицій, норм поведінки, які сприймаються більшою частиною колективу. До основних елементів організаційної культури можна віднести такі суб'єктивні чинники, як: історія організа­ції, її традиції, організаційні норми, ритуали, стиль спілкування, гасла та правила. До об'єктивних елементів належать територія, обладнання робочих місць, різного роду зручності для персоналу. За Сате, культура складається із норм поведінки, єдності поглядів, матеріальних цінно­стей, мови, стосунків, однакових почуттів.

Безперечно, організаційною культурою необхідно управляти, що означає її формування, підтримку і розвиток. Модель управління культурою організації за Сате передбачає:

  • втручання керівників у поведінку персоналу;

  • обгрунтування поведінки персоналу;

  • вплив на комунікаційні процеси в організації;

  • управління процесом добору та звільнення кадрів.

Модель Пітера та Утермана базується на більш психологічному підході до управління організаційною культурою. Вони вважають, що необхідно перш за все впливати на ціннісні орієнтири працівників:

  • виховувати віру в успіх;

  • навіювати та обґрунтовувати думку, що саме споживач (клієнт) диктує умови роботи організації;

  • заохочувати самостійність та винахідливість;

  • формувати погляди персоналу на компетентність як основне джерело ефективності роботи;

  • виховувати віру в ефективність простих структур управління;

  • обґрунтовувати вигідність оптимального узгодження жорсткого та гнучкого управління.

Ю. І. Палеха та В. О. Кудін доводять, що культура управління — це складова культури організації. Культура управління — це теорія ра­ціональної організації роботи апарата управління, прищеплення йому найбільш ефективних засобів, форм і методів його праці. До основних ознак рівня культури управління вони віднесли такі чинники:

  • Глибина наукового розуміння життя.

  • Широта мислення.

  • Доброзичливість, людяність.

  • Щирість і природність у поведінці.

  • Правдивість та відвертість.

  • Толерантність, чуйність, повага до інших.

  • Скромність.

  • Розвинене почуття гідності.

  • Чемність, готовність відгукнутися на прохання інших,

  • Природне дотримання прийнятих у суспільстві правил поведін­ки.

  • Поважне ставлення до звичаїв, норм життєдіяльності інших. Основними ознаками безкультур'я керівника вважаються:

  • Поверховість, зазнайство, зверхність.

  • Грубість, жорстокість.

  • Словоблуддя, нечесність.

  • Непорядність, аморальність у поведінці.

  • Брехливість, підступність.

  • Байдужість, корисливе ставлення до інших.

  • Формальне дотримання норм і правил поведінки.

  • Зрадливість, вандалізм.

  • Підлабузництво, заздрощі.

Техніка організації і проведення нарад та засідань

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу в розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань. До­слідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 % до 50 % свого робочого часу на проведення і підготовку нарад та засідань. Наради і засідання — найбільш поширені методи керівни­цтва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення або формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних, замкнутих людей, що рідко виступають.

Нарада — форма організації спільної діяльності працівників, яких керівник збирає для обговорення того чи іншого питання, вироблення та прийняття рішення.

Засідання — форма організації постійно діючого органу або групи (методичного об'єднання вчителів, творчої групи). Вони передбачені статусом або положенням цих груп, органів. Іноді засідання може проводитись за ініціативою керівника.

Збори — це спільна присутність будь-чим об'єднаних людей, як пра­вило, зумовлена певною метою (члени профспілки, батьки класу).

На практиці управлінської роботи переважають наради.

Класифікація нарад

1. За метою проведення:

  • навчальна — передати учасникам певні знання, що сприяють підвищенню кваліфікації;

  • інформаційна — ознайомити з новою інформацією, узагальнити дані з будь-якої проблеми і з'ясувати погляди учасників нара­ди;

  • роз'яснювальна (інструктивна) — переконати учасників у необ­хідності, правильності, своєчасності стратегії, рішення, діяль­ності;

  • проблемна — вироблення шляхів і методів вирішення проблем,

що виникають.

2. За способом проведення:

  • автократична — готує і веде нараду керівник; він же викладає свої погляди, знайомить з наказами, розпорядженнями, заслу­ховує звіти;

  • дискусійна — передбачає демократичний спосіб вирішення про­блеми; кожен учасник може висловити свою думку, яку керівник враховуватиме під час прийняття рішення;

  • оперативка (її види: п'ятихвилинка, «летючка», диспетчерська) — відбувається у постійний час, у стабільному складі учасників, відносно нетривала (20—30 хв.); основне завдання — одержання інформації «знизу» про стан справ; по мірі надходження інфор­мації та її обговорення керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді.

3. За системністю проведення:

заплановані — наради, які керівники проводять регулярно із вста­ новленою періодичністю;

позапланові — проводяться у разі виникнення непередбачуваних, надзвичайних ситуацій.

Організація нарад Етапи:

  1. Підготовка наради.

  2. Проведення.

  3. Оформлення результатів.

Підготовка наради:

А) Планування наради:

  • прийняття рішення про проведення наради (приймає керівник згідно з графіком);

  • визначення мети наради, типу наради, формулювання завдань;

  • розробка процедури із визначенням кола учасників, відповідаль­них та очікуваних результатів.

Найбільш ефективні наради у присутності 7—15 чоловік. Звідси необхідність звужувати коло запрошених:

/ група членів колективу — ті, кого особисто стосується питання. Обов'язково присутні.

  1. група — ті, кого особисто не стосується, але сприйняти інформа­цію необхідно. Вибірково присутні.

  2. група — ті, кого особисто не стосується. Відсутні.

Очікувані результати наради — розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у складній ситуації тощо.

Порядок денний має містити оптимальну кількість питань (2—3). їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для всіх учасників наради.

Обов'язковим є чітке встановлення дати і часу проведення наради. Необхідно дотримуватись певних рекомендацій:

  • тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., а опера­тивної — 30-35 хв.;

  • нараду доцільно проводити о другій половині дня, оскільки перша половина продуктивна для основної педагогічної роботи;

обов'язково зазначати час початку і закінчення наради (а потім — додержання цих термінів). Тривалість наради понад 30-40 хв. призводить не тільки до втрати часу, але й різко знижує її ефек­тивність. Після 50—60 хв. наради у її учасників послаблюється увага; після 60—70 хв. починають відволікатись, змінюють пози, позіхають; на 70—80 хв. роботи настає фізична втома; 80—90 хв. роботи призводять до прояву ознак депресії; 90—100 хв. — по­чинаються конфлікти між учасниками, люди готові прийняти будь-яке рішення, аби закінчилась нарада. Виробляється спосіб оповіщення учасників. Наприклад:

а) оголошення:

б) особисте повідомлення (секретарем під підпис);

в) особисте запрошення (повідомлення по телефону, лист).

Б) Підготовка доповіді — це один із найвідповідальніших моментів організації наради. Погана доповідь може дискредитувати про­блему, похитнути авторитет керівника, знизити ефективність наради.

1. Вибір доповідача.

При виборі доповідача враховують такі фактори:

  • значення проблеми (іноді доцільно, щоб з доповіддю виступив керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання);

  • наявність серед працівників того, хто найкраще знає цю проблему, вміє викласти матеріал, користується авторитетом у колег;

  • необхідність вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до яких необхідно бути готовими;

  • бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їх участі у проведення тих чи інших заходів.

2. Власне підготовка доповіді.

Керівник з доповідачем обговорюю мету, яку він ставить перед на­радою, основні ідеї доповіді, структуру, передбачувані рішення; ставить контрольні питання для перевірки: чи дає змогу вміщена у доповіді ін­формація зробити певні висновки або розробити рекомендації? Бажано підкреслити зв'язок між порядком денним наради і професійними (або посадовими) інтересами її учасників; запропонувати ряд конкретних питань, які передбачається обговорити і розв'язати.

В) Підготовка проекту рішення.

Проекти рішень слід розробити та обговорити із заступниками, із провідними спеціалістами. Це дасть змогу врахувати більш широкий спектр думок, інтереси окремих підрозділів. Рішення входить до про­токолу наради, підлягає реєстрації (після його затвердження

Проведення наради (складові):

  1. Відкриття наради.

  2. Доповідь.

  3. Обговорення доповіді, відповіді на запитання.

  4. Підбиття підсумків наради.

Рекомендації ведучому щодо проведення наради:

  1. Нараду треба відкривати точно у встановлений час незалежно від того, чи всі запрошені присутні на момент відкриття.

  2. Доцільно інформувати присутніх про склад учасників, хто і чому відсутній.

  3. Нагадати присутнім мету засідання, порядок денний, встановити регламент.

  4. З'ясувати, чи немає запитань, пропозицій, зауважень.

  5. Сприяти, щоб виступив кожен бажаючий.

  6. Неприпустимо займатись іншою справою під час виступів учасників наради (читати документи, вести переговори з колегами тощо).

  7. Стежити, щоб не було дублювання виступів, робити це в коректній формі.

  8. Організувати і підтримати полеміку, обмін думками.

  9. Не вступати самому в полеміку з учасниками, не нав'язувати свою думку.

  1. Дякувати кожному за виступ.

  2. Усі повідомлення робити стоячи.

  3. Називати не тільки прізвище, але й ім'я по батькові того, хто виступає.

Відкриття наради (до 5 хвилин). Відкриваючи нараду, керівник, як правило, призначає ведучого (частіше самого себе), проголошує коротке вступне слово:

  • називає склад присутніх (у разі необхідності називає поіменно, щоб не було невідомих осіб);

  • оголошує порядок денний;

  • називає мету і завдання наради для розв'язання проблеми (важ­ливість, труднощі, актуальність, практичне значення).

Доповідь.

Основні вимоги до доповідача:

  • обов'язкове дотримання регламенту наради, який встановлюється до її початку; доповідь — 10—15 хв.;

  • ознайомити учасників заздалегідь з планом, тезами доповіді;

  • висловлювати конкретні пропозиції, що стануть предметом обговорення;

  • змістовна чіткість, логіка викладу;

  • культура мови (правильність, виразність, емоційність);

  • привабливий зовнішній вигляд доповідача (нічого екстравагант­ного, акуратне вбрання, ділові зачіска та макіяж).

Обговорення доповіді Рекомендації:

  1. Не слід користуватися правом керівника і негайно давати оцінку виступаючим, а тим більше, негативну. Від цього зникає бажання виступати.

  1. Необхідно нагадувати виступаючим про регламент (2-5 хв.).

  1. Не слід обмежувати можливість виступів («У нас немає часу...», «Я знаю, про що ви говоритимете...») у межах регламенту.

  2. Необхідно створювати доброзичливу обстановку, заохочувати ділову критику, уникати оціночних характеристик.

  3. Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, відверто.

Мета етапу відповідей на запитання — роз'яснити викладене у до­повіді, поглибити або доповнити матеріал, навести приклади, факти. Проте запитання не повинні виходити за межі обговорюваної теми.

Рекомендації:

  • якщо письмово надійшло декілька запитань, то треба ознайоми­тися з їх змістом, систематизувати;

  • запитання слід повністю зачитувати, нічого не змінюючи в те­ксті;

  • відповіді повинні бути логічними, вичерпними за змістом, відвертими (спроба приховати істину призводить до недовіри і до небажання брати участь у виробленні рішення);

  • неетично оцінювати запитання, тим більше особу, яка його поставила;

  • тональність відповідей повинна бути витриманою, доброзичли­вою;

  • не потрібно протиставляти себе аудиторії, краще шукати відповідь разом з аудиторією.

Підбиття підсумків наради. Прийняття рішення — кульмінація наради. Є декілька способів підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:

  1. До початку наради керівник, його заступники, ініціативна група готують проект, який вручають учасникам наради, обговорюють у ході наради і приймають зі змінами, внесеними під час обгово­рення.

  2. Проект готується до початку наради, проте учасників з ним не озна­йомлюють. Його автори у ході наради вносять у проект зміни і до­повнення, а вже потім пропонують його для обговорення і внесення змін.

  3. Ведучий наради готує проект рішення на основі узагальнення думок і пропозицій учасників, пропонує його для обговорення.

  4. Проект рішення готує під час наради спеціально створена група з уповноважених осіб.

Таким чином, оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів, засідань, а також ефективної участі в них — один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення організації його роботи. Залучати членів колективу до обговорення і прийняття управлінського рішення через нараду — це означає демократизувати управління, сприяти розвитку ініціативи та творчого підходу до роботи у колективі.

Шляхи оновлення організаційної діяльності Демократизація управління освітою

Демократизація освіти — це одна із вирішальних умов демократиза­ції суспільства та його подальшого розвитку. Це зумовлено об'єктивною потребою суспільства у новій людині, яка буде здібною до самостійних, відповідальних, творчих дій, людині з критичним, вільним від догм мисленням. М. М. Поташник висловив слушну думку: «Щоб мати хо­роші шанси на успіх у демократичних перетвореннях сучасної школи, потрібно усвідомити необхідність демократизації, її «примушеність». Ця необхідність визначається об'єктивною потребою суспільства у новій людині, здатній до самостійних, відповідальних, творчих дій, людині інтелектуальній, з критичним, звільненим від догм мисленням, яка живе у складному, суперечливому сучасному світі з купою пекучих проблем й готова кваліфіковано вирішувати ці вимоги».

Демократичне управління в своїй основі містить ціннісно-норма­тивну систему стосунків, засновану на визнанні гідності, партнерства, діалогу; передбачає співуправління, співдіяльність, співтворчість, співчуття, співрозуміння.

Демократизація управління в освіті передбачає:

1. Роздержавлення школи, зруйнування монополії держави на їх освіту.

Монополія держави на школу призвела до втрати нею багатьох своїх завдань і перетворилась фактично на закритий режимний за­клад. Інтереси суспільства та особистості залишилися за його порогом. Відповідно вчитель став приреченим чиновником. Як результат, сфор­мувалась система відчуження: школи від суспільства, учня від школи, вчителя від учня. Державно-громадське управління освітою повинно змінити ситуацію.

2. Децентралізація управління освітою передбачає чітке розмежування функцій між центральними, регіональними і місцевими органами управління.

Це поведе за собою скасування бюрократичної адміністративно-командної машини, яка контролювала, перевіряла, оцінювала і тільки. Це дасть змогу регіонам враховувати свої соціально-економічні, гео­графічні, культурні, демографічні та інші умови і відійти від унітарного освітнього простору.

  1. Самостійність освітянських закладів у виборі стратегії свого розвит­ку, організації і методів роботи і юридична, фінансова і економічна самостійність.

  2. Автономізація шкільного управління — передача частини обов'язків, а також і відповідальності громадським органам, педагогам, батькам, учням.

В його основі — принцип егалітаргності, довіри до людей.

5. Колегіальність щодо підготовки важливих рішень, розв'язання складних проблем:

  • режиму дня, дисципліни, відпустки, премії, дотримання санітар­них норм — стосується адміністрації, педагогів, техперсоналу;

  • якість навчально-виховного процесу, організація методичної роботи, підвищення кваліфікації — стосується адміністрації та педагогів;

  • відвідування учнями школи, стан здоров'я дітей, успішність — стосується адміністрації, педагогів, учнів, батьків.

6. Розвиток ініціативи та творчості в колективі:

  • відмова від одноманітності навчально-виховних заходів та занять, надання свободи вільного вибору і творчості;

  • розвиток самоаналізу та самоуправління вчителів;

  • творчі звіти про роботу.

  1. Створення умов для школярів щодо вибору різних варіантів навчаль­них курсів, навчальної діяльності, для диференціації навчально-виховного процесу, для індивідуалізації освітніх послуг. Розвиток адаптивного мислення.

  2. Гласність усіх шкільних процесів, змін через наради, збори, звіти, оголошення тощо.

  3. Створення умов для розвитку шкільного самоуправління, системи соціального захисту дітей. Надання свобод та прав учням:

  • на освіту, вибір школи;

  • на вибір профілю навчання;

  • на навчання у недержавних закладах;

  • на прискорене навчання;

  • на навчання за індивідуальними планами;

  • на участь у керівництві навчальним закладом через органи уч­нівського самоврядування;

  • на вибір курсів, гуртків, факультативів, додаткових освітніх послуг;

  • на вибір мети навчання;

  • на об'єктивну перевірку знань;

  • на диференційоване навчання за здібностями, станом здоров'я;

  • на гуманність оцінювання; на відкритість, гласність у навчан­ні;

  • на вивчення рідної мови та культури свого народу тощо.

  1. Переведення стосунків у площину співробітництва, відмова від формули «Начальник завжди правий». Етика, культура управлінської діяльності, демократичний стиль.

  2. Виборність директора та його звітність перед колективом.

  3. Створення умов для конструктивної критики та самокритики. По­вага думки іншого.

  4. Планування і організація роботи з кадрами на основі діагностики рівня професійної компетентності.

  5. Диференціація підходу до курсової підготовки:

  • очне, очно-заочне навчання;

  • загальні, проблемні, тематичні курси;

  • 2-тижневі, місячні, лонгітюдні;

  • Харків, Київ та інші міста, країни.

  1. Розробка і запровадження системи стимулювання вчителів.

  2. Максимальна відкритість під час оцінювання діяльності працівни­ків.

  3. Розвиток соціального захисту педагогів. Активізація ролі профспіл­кового життя.

  4. Залучення батьків до створення та розподілу шкільних ресурсів, до ремонту, до вироблення оптимального режиму дня, враховувати думки про стратегію розвитку школи, про якість роботи колективу, заохочувати до спільного навчання і виховання дітей; стимулювати здорові сімейні стосунки тощо.

Демократія — це докорінна зміна стосунків, розподіл прав та обов'язків між адміністрацією та іншими учасниками навчально-ви­ховного процесу.

Централізація та децентралізація управління

Децентралізація та централізація характеризують ступінь розподілу влади на ієрархічних сходинках управління.

Централізація означає, що влада міститься на верхній сходинці управління. Децентралізація вказує на те, що влада широко розподілена по всій структурі організації. Абсолютної централізації та децентралі­зації не існує. Найбільш важливе" питання визначити, який ступінь децентралізації та централізації підходить для школи в цілому та для виконання окремих видів робіт і завдань.

Ступінь централізації визначається:

  • кількістю рішень, які розв'язуються на нижчих рівнях управ­ління;

  • ступенем їх важливості;

  • жорсткістю, тотальністю контролю за виконання рішень.

До переваг децентралізованих структур можна віднести:

  • підвищення компетентності та продуктивності управління;

  • підвищення оперативності управління;

  • створення умов для розвитку управлінського резерву;

  • розширення можливостей діяльності керівника;

  • стимулювання ініціативи, мотивація до спільної діяльності, ви­ховання причетності до шкільних справ;

  • задоволення від виконаної роботи;

  • розвиток взаємодовіри, взаємодопомоги.

Недоліком системи управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень у руках директора. В таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень і авторитарний стиль керівництва, недоліками якого є те, що:

  • керівник не має можливості зосередитись на вирішенні перспек­тивних питань, оскільки він завантажений розв'язанням поточних та другорядних проблем;

  • ігноруються, а іноді не помічаються здібності та можливості підлеглих, не стимулюється здорове честолюбство, професійне зростання, творча активність;

  • створюються перешкоди для демократизації управління, залу­чення до цього процесу найбільш здібної і активної частини членів адміністрації та педагогічного колективу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управ­ління в цілому;

  • знижується відповідальність заступників, безпосередніх вико­навців;

  • знижується оперативність управління, оскільки всі або більшість рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керів­ником (підпис, погодження, домовленість);

  • збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керів­ника, робочий день триває 10-12 годин, що негативно позна­чається на його здоров'ї;

  • переважають командні методи управління, які грунтуються на примушуванні підлеглих.

Як правило, ефективність роботи директора школи за цих умов невисока і зростанню його авторитету не сприяє. Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблем, який реалізується через методи децентралізації.

Методи децентралізації:

  1. Розробка посадових інструкцій; розподіл функціональних обо­в'язків.

  2. Делегування повноважень і відповідальності.

  3. Створення комісій, експертних груп.

Методи децентралізації дозволяють здійснювати рух від автори­тарного до колегіального, демократичного управління, в основі яко­го — право, обов'язок, дисципліна, відповідальність.

Розробка посадових інструкцій.

Посадова інструкція — організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетентність. її на­явність — необхідна передумова раціональної організації праці.

Посадові інструкції дають змогу:

  • чітко розподілити між працівниками функції, обов'язки, робо­ту;

  • забезпечити взаємозв'язок між працівниками, не допускаючи при цьому дублювання і паралелізму виконуваних ними завдань;

  • підвищити особисту відповідальність виконавця за виконання закріплених за ним робіт;

  • ефективно використовувати засоби дисциплінарного і матеріаль­ного впливу;

  • більш об'єктивно оцінювати діяльність працівників;

  • захистити працівника від необгрунтованих вимог і санкцій;

  • поліпшити планування роботи виконавця;

— упорядкувати інформаційні потоки.

Делегування повноважень.

Один з основних посадових обов'язків директора полягає у тому, що він доручає виконання окремих управлінських функцій іншим особам. Делегування — це процес передачі керівником обов'язків і завдань під­леглим, які беруть на себе відповідальність за діяльність. Делегуван містить чотири суттєвих складових елементи:

  • сформулювати зміст завдання;

  • визначити обов'язки щодо виконання завдання;

  • надати права і владу;

  • встановити межі відповідальності. Існують певні правила, яких необхідно дотримуватись:

  1. Відповідальність у повній мірі не делегують; її зберігає директор незалежно від того, кому і які функції він делегував. Отже, діє принцип фіксованої відповідальності.

  2. Одним із. найважливіших завдань керівника є вибір осіб, здатних виконувати делеговані їм питання.

  3. Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки окремим особам, а й створеній тимчасово групі, яка буде виконувати дії від

імені керівника протягом обумовленого періоду (штабні повнова­ження).

  1. Делегуванню підлягають не всі права і обов'язки директора шко­ли, а лише їх частина, яка не є прерогативою, винятковим пра­вом керівника (наприклад, накази, підписи звітних документів тощо).

  2. Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю за виконанням роботи. Контроль повинен містити постійне й опе­ративне відстеження інформації про хід виконання делегованих обов'язків.

  3. При делегуванні слід додержуватись відповідності обсягу роботи і прав з огляду на те, що:

Обсяг > права = реальна загроза невиконання завдання. Обсяг < права = атмосфера безвідповідальності. '

7. Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер: директор по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглого.

Найбільш доцільно використовувати делегування в таких ситуаціях:

  • директор бачить і розуміє, що підлеглий може краще виконати певну роботу, ніж він сам;

  • завантаженість не дає змоги самому розв'язати проблему;

  • директор свідомо намагається сприяти професійному зростанню, підвищенню майстерності підлеглого.

Реалізація принципу делегування повноважень має ряд пере­ваг:

  • підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають най­більшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію про стан справ;

  • у підлеглих розвивається ініціатива, бажання працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

  • керівник звільняється від виконання другорядних робіт;

  • розширюється обсяг функцій і завдань, що може виконати заклад в цілому.

Делегуючи повноваження, керівник повинен делегувати підлеглим права і обов'язки:

  • самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на ситуацію;

  • передбачати наслідки своїх дій і рішень;

  • обирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети;

  • бути впевненим у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника підтримка, допомога.

Доцільно також назвати фактори, які перешкоджають активному делегуванню повноважень: а) з позиції керівника:

  • недовіра;

  • недооцінка здібностей;

  • бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх питань;

  • неправильне розуміння свого престижу (директор не повинен знати і робити все);

  • дріб'язкова опіка підлеглих (директору не слід без потреби втручатися в роботу заступників, учителів);

  • прагнення до влади, небажання поступатися частиною своїх прав;

  • небажання викликати незадоволення у своїх підлеглих уна­слідок покладання на них додаткових обов'язків;

  • побоювання помилок у виконанні завдання особами з делего­ваними повноваженнями;

  • стиль керівництва з переважанням директивних методів управ­ління;

  • небажання ділитися принципами і методами досягнення ре­зультатів з особою, якій делеговано повноваження;

б) з позиції виконавців:

  • недостатньо впевнені у собі, у своїй компетентності;

  • дивляться на роботу як на додаткове навантаження;

  • бракує інформації про очікувану роботу, ресурсів для її ви­конання;

  • немає стимулу;

в) з позиції організації:

  • відсутні традиції делегування;

  • організація блокує ініціативу працівника — не висувайся!

Створення комісій

У деяких ситуаціях керівники вдаються за допомогою до комісій, надаючи їм відповідні права, а іноді частину своїх повноважень.

Сутність цього методу полягає у тому, що комісія насправді здатна дослідити факти, глибше проаналізувати причини, співставити різні погляди, зробити якісну експертизу проекту рішення. Керівник при цьому одержує інформацію, яка дає змогу грунтовніше оцінити ситу­ацію, вислухавши точки зору спеціалістів. Вивчивши думку комісії, керівник особисто приймає рішення і несе відповідальність за його зміст і наслідки. Рішення, таким чином, є незалежним від висновків комісії, а самостійним вольовим актом керівника. Посилання на авторитет чи тиск комісії не має підстав, тому що комісію створює керівник; він має право змінити, відхилити рішення; воно доводиться до відома колективу від імені керівника.

Безумовно, не можна заперечувати користь від роботи комісій, проте при створенні їх слід враховувати типові недоліки, основними з яких є:

  • відсутність наступності традицій у роботі комісій (вони тимча­сові);

  • кожна комісія починає роботу з нуля;

  • комісії здебільшого не відповідають за наслідки своїх висновків та рекомендацій.

Метод комісій широко використовується коли необхідно зробити експертизу, оцінити якесь явище. Робота щодо створення та організації роботи експертної комісії передбачає наступні кроки:

  1. Визначення членів експертної групи та формування комісії.

  2. Визначення мети роботи експертної комісії.

  1. Вибір правил, способів оцінки, статистичної обробки та узагаль­нення інформації.

  1. Визначення критеріїв експертизи.

  2. Проведення процедури експертизи.

  3. Заповнення протоколу результатів експертизи.

Прикладами роботи за методом комісій може бути проведення атестації вчителів, організація конкурсу педагогічної майстерності, вивчення навчально-методичного забезпечення викладання тощо.

Шляхи та напрями оновлення організаційної діяльності ми предста­вили у вигляді таблиці (таблиця 13).

Є варіанти рішень:

Порівняння традиційного та інноваційного підходів до організаційної діяльності

Функція управління: організація

Традиційний підхід

Інноваційний підхід

Побудова структури управління

за лінійно-функціональним

принципом.

Встановлення чітких

верти кал ьних зв'язків та

стосунків (субординація та

підлеглість).

Регламентація горизонтальних

зв'язків.

Забезпечення стабільних

обов'язків та прав всіх суб'єктів

протягом року.

Удосконалення формальної

структури колективу.

Добір молодих кадрів, підтримка

тенденції оновлення колективу

Моделювання структури управління. Розробка матричної рухли вої структури управління. Встановлення горизонтальних зв'язків, забезпечення їх координації. Забезпечення динаміки функціональних обов'язків та прав всіх суб'єктів в залежності від завдань. Створення умов для розвитку неформальної структури колективу. Добір досвідчених спеціалістів. У посадовому зростанні вчителів увага приділяється індивідуальним можливостям.

У посадовому зростанні вчителів

увага приділяється стажу.

Орієнтація на загальну систему

підвищення кваліфікації

вчителів.

Демократизація шкільного життя

взагалі.

Створення атмосфери

підтримки, довіри

Орієнтація на перманентну систему підвищення кваліфікації вчителів. Демократизація управління як основа демократизації школи. Формування організаційної культури

Секрети ефективного організовування Мистецтво управління за Паркінсоном

Знову звертаємось до С. Н. Паркінсона, який стверджував, ще обсяг роботи ніяк (або майже ніяк) не пов'язаний з кількістю вико­навців. На підтвердження цьому Паркінсон висунув два аксіомічни) твердження: 1) Чиновник збільшує підлеглих, але не суперників.

Приміром, чиновник А скаржиться на перевантаження.

Є варіанти рішень: Секрети ефективного організовування Мистецтво управління за Паркінсоном

Знову звертаємось до С. Н. Паркінсона, який стверджував, ще обсяг роботи ніяк (або майже ніяк) не пов'язаний з кількістю вико­навців. На підтвердження цьому Паркінсон висунув два аксіомічни) твердження: 1) Чиновник збільшує підлеглих, але не суперників.

Приміром, чиновник А скаржиться на перевантаження.

Є варіанти рішення:

1 варіант – піти у відставку; ( Ні! Хоче працювати.)

2 варіант – взяти помічника В; (Ні! Не хоче конкурента.)

3 варіант – взяти помічників C та D ( Так! Поділить роботу між ними.)

2) Підлеглих повинно бути не менше двох, щоб вони стримували оді одного. Таким чином, чиновники працюють один на одного.

Таким чином, те, що робив А, тепер роблять шестеро. Відомо, наприклад, що на підприємствах приріст штатів за рік у се­редньому дорівнює 5,75 % незалежно від збільшення обсягів робіт.

Принципи відбору кадрів

Британський метод:

а) старого типу: родинні зв'язки, родовід;

б) нового типу: де вчились? У що граєте?

Китайський метод:

а) старого типу: письмові випробування (твори про мистецтво управління), знання класиків, легкість слова, красномовство, витримка у випробовуваннях.

б) нового типу: розумовий рівень, психологічна бесіда, спостере­ ження (створюють ситуацію).

Методи майбутнього: передбачать пошук засобів зменшення кіль­кості пошукувачів посади.

Паркінсон стверджує, що необхідно так урівноважити ризиком вигоду, щоб не з'явилось більше одного пошукувача. Якщо прийдуть двоє, то це означає, що завищили цифри. Тоді їм належить пройти випробування, а може достатньо запитати у секретарки: «Який з них Вам більше подобається?». Паркінсон говорить, що просто ввели кри­терій — чоловіча привабливість.

Принцип створення комітету

Паркінсон доводить, що оптимальна кількість людей для коміте­ту — 5, бо людей легко зібрати; вони здатні спільно тихо, швидко, вміло працювати; між ними легко розподілити обов'язки. Якщо людей до 20, то вони групуються по 5-6; на різних кінцях столу йдуть різні розмови, незрозуміло, хто за що відповідає; треба створювати раду із 5 чоловік, які саме і працюють.

Службовий шлях

Цікавий підхід Паркінсона до відстеження службового шляху.

  • Пора краху К = А + 7.

  • Пора заздрощів 2 = К + 9. - Пора примирення 5 = 2 + 4.

  1. Пора готовності (С) (О — поч. проф. діяльності).

  2. Пора розсудливості (В) = (С + 3).

  3. Пора висування (V) = В + 7.

  4. Пора відповідальності О = V + 5.

  5. Пора авторитету А = 0 + 3.

  1. Пора досягнень Д = А + 7

  2. Пора нагород N = Д + 9

  3. Пора важливості W = N + 6

  4. Пора мудрості М = W+ 3. 10. Пора тупика Т = М + 7.

Закон Паркінсона

Складність управлінської структури прямо пропорціональна розмірам організації. Зростання призводить до ускладнення, а ускладнення — це кінець шляху розвитку. Таким чином, організація як і рослини не жи­вуть вічно {рис. 22)

Рис. 22. Стадії життєдіяльності організації

Мистецтво передачі фішки

Паркінсон розгорнув ідею передавати фішку (рис. 23).

Рис. 23. Передача фішки за Паркінсоном

Ротація кадрів за Петерсом

Змальовуючи ефективність роботи компанії ІВМ, Петерс звернув увагу на принцип трьохрічної ротації управлінської ланки 2—3 рівнів. Управлінські посади не займають люди з основною спеціальністю ме­неджера. Це рядові співробітники. По-перше, це гарантія від складних управлінських систем. По-друге, такий працівник управління знає, що через три роки у ході ротації повернеться на своє місце, тому він не буде створювати бюрократичних схем. По-третє, кожен працівник може проявити себе і посісти керівну посаду, випробувати себе, але при цьому він буде прагнути зберегти дружні стосунки в колективі.

Тому, можливо, доцільно і в системі управління навчальними за­кладами подумати про схеми ротації на рівні заступників (2 рівень управління) та керівників методоб'єднань та предметних кафедр (З рівень).

Правила менеджменту за Г. 10. Варнексом

Ганс Юрген Варнекс у книзі «Революція у підприємницькій культурі» висунув декілька «елементарних емпіричних правил» менеджменту:

  1. Клієнт завжди правий.

  2. На співробітниках все тримається.

  3. Говоримо те, що думаємо, робимо те, що говоримо.

  4. Бюрократії — бій.

  1. Керівництва стільки, скільки необхідно.

  2. Ми надаємо послуги (оперативний підхід).

  3. Ми постійно оновлюємось (стратегічний підхід).

Силове поле управління

Будь-яка людина, в тому числі й керівник, живе у силовому полі «хочу — можу — треба». Бажання бути керівником — це похвально. Це свідчить про бажання людини зробити кар'єру, мати певну вигоду (со­ціальну, матеріальну). Проте цього «хочу» замало. Необхідно пересвід­читись, чи може людина посідати керівну посаду, чи є у неї відповідні здібності. Таким чином, відбувається узгодження «хочу — можу». Окрім цього, існують певні норми, правила, вимоги до професії, поведінки, розвитку людини, що укладається в поняття «треба». У роботі керівни­ка багато залежить саме від «треба», а не від «хочу» чи навіть «можу». Треба постійно працювати над собою, треба втручатись у справи і за­лежати від інших людей, треба працювати сумлінно (іноді без вихідних і відпусток), треба приносити щось на жертвенний вівтар (відпочинок, здоров'я, друзів, сім'ю). Тому, перш ніж посісти керівну посаду, необ­хідно уважно проаналізувати цей трикутник (рис. 24).

ХОЧУ

МОЖУ -—> ТРЕБА

Рис. 24. Силове поле «хочу — можу — треба»

Функція контролювання

За М. М. Мартиненко, контролювання — це процес людської діяльності, спрямований на встановлення корисності факту, що здій­снився [28]. Факт — це інформація, що відображає дійсний стан справ, результати діяльності, стан здійснення процесів. Функція контролю спрямована на встановлення помилок і обмеження їхнього нагрома­дження у діяльності.

Завдання контролю:

  1. Забезпечення планового перебігу діяльності, досягнення цілей та прогнозованих результатів.

  2. Забезпечення відповідності стандартам якості діяльності та її ре­зультатів.

  3. Забезпечення ефективної діяльності, конкурентоспроможності ор­ганізації.

  4. Забезпечення гарантованості виконання рішення.

  5. Забезпечення зворотного зв'язку у процесі комунікацій під час діяльності.

Основна мета контролювання як функції управління — встановити припустимі відхилення планової діяльності від стандартів.

Контроль — одна із операційних функцій управління. Вона під­корена (як і аналіз, планування, організація, регулювання) реалізації основної мети управління: забезпечення стабільності, оптимальності функціонування закладу освіти та переведення його на більш високий якісний рівень.

Проте контроль як самостійний вид діяльності має свої специфічні цілі. Він покликаний забезпечувати цілеспрямованість і стабільність діяльності школи та її педагогічного колективу через постійне відсте-ження стандартів. Саме нерозуміння цього призводить до перебільшен­ня значення контролю в системі управлінської діяльності або до його формалізації.

Щодо перебільшення значення контролю. Справа, на нашу думку, в тому, що досить часто ототожнюються поняття: «влада», «перевірка», «облік», «оцінка», «контроль».

Владу люди пов'язують із насильством, свавіллям, агресією Хоча влада — це, перш за все, узаконена сила організації, право і відпові­дальність керівника приймати рішення, впливати на діяльність людей, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення визначених цілей організації. Безперечно, керівник застосовує владу, закріплену за ним функціональ­но, але не тільки для здійснення контролю, а й для матеріального та морального заохочення, соціально-правового захисту всіх учасників навчально-виховного процесу за його наслідками.

По-друге, за умов тоталітарного режиму в країні в системі держав­ного управління та відповідно і в системі освіти контроль розвивався за рахунок інших загальних функцій управління, що призвело до де­формації управлінського циклу та авторитаризму в керівництві.

Перевірка — це один із складників контролю, який виконує завдання функції: перевірити виконання стандартів, планів, норм, досягнення прогнозованих результатів. Перевірка вміщує облік та оцінку. Облік — це процес отримання та фіксації даних. Для нього характерне кількісне вимірювання. А відтак і оцінка за його наслідками теж буде кількіс­ною: у штуках, %, м, кг тощо. Таким чином, перевірка передбачаєвстановлення відповідності стандарту, фіксацію відхилення і оцінку діяльності об'єкта.

Контроль значно ширше, ніж перевірка. Він містить якісну оцінку, яка виробляється на підставі кількісної. На відміну від перевірки кон­троль має особливість — перспективність, спрямованість на удоскона­лення. Таким чином, контроль передбачає порівняння реального стану із нормою та вироблення на цій основі рекомендацій щодо переведення об'єкта на вищий якісний рівень. Складність функції контролю при­зводить до її плутання із перевіркою, а звідси — формальна фіксація кількісних показників без глибокого їх аналізу, без встановлення об'єктивних причин ситуації, що склалась на момент перевірки, без змістовної оцінки діяльності суб'єктів перевірки, без встановлення резервів та невикористаних потенціалів. Процес такого контролю вже давно відомий як «збирання жучків». Тому персонал сприймає його саме так, як писав А. Мескон у підручнику з менеджменту: «Для багатьох людей контроль означає передусім обмеження (як ланцюг для собаки), примушення, відсутність відповідальності і т. п.— взагалі, все те, що прямо протилежне нашому уявленню про свободу особистості».

Під час створення системи контролю слід скористатись наступними принципами:

  1. Принцип результативності. Забезпечується тільки тоді, коли органі­зація досягає поставлених цілей з мінімальним коригуванням.

  2. Принцип адресності. Інформація про результати контролю важлива за умов потрапляння її до осіб, які можуть впливати на ці результа­ти.

  3. Принцип об'єктивності. Інформація, отримана в результаті контро­лю, повинна об'єктивно відображати стан об'єкта контролю.

  4. Принцип сприйняття контролю. Застосована система контролю повинна бути зрозуміла суб'єктам контролю.

  5. Принцип своєчасності. Забезпечується не швидкістю або частотою перевірок, а адекватним відображенням об'єкту контролю у часі за допомогою відповідних вимірів.

  6. Принцип гнучкості. Контрольовані параметри, що відігравали про­відну роль у минулому, сьогодні вже могли втратити свою актуаль­ність. Система управління не може обмежуватись чітким розподілом сфер контролю, добіркою методів контролю. Вона повинна бути рухливою.

Принцип економічності: Якщо витрати на систему контролю пере­вищують прибуток від неї, від такої системи треба відмовитись

Перевірка та облік у системі контролювання

Мета обліку полягає у формуванні кількісної інформації про діяль­ність, явища, процеси, факти. Облік забезпечує функцію контролю інформацією реальними даними, які можна виміряти і представити у певних шкалах. Облікова інформація визначається керівником. Від­так він встановлює, яка саме йому інформація потрібна, у якій термін її надати, у якій формі узагальнення представити.

Під час облікової діяльності керівник повинен дотримуватись таких принципів:

  • Суттєвості інформації. Досягається чітким визначенням завдань облікової роботи.

  • Вірогідності інформації. Забезпечується науково обґрунтованими процедурами та методами збору інформації.

  • Порівняльності інформації, Передбачає зіставлення інформації (за періодами, за шкалою вимірювання, за стандартами та ре­альними показниками).

  • Доступності інформації. Означає можливість без перешкод дізна­тись про поточний стан справ; уточнити стандарти (нормативи, плани, норми); знайти облікові дані попередніх перевірок.

Процес обліку зумовлений специфікою організації, завданнями контролю та особливостями збору і обробки інформації.

Значення контролю

Контроль має важливе значення для ефективного управління за­кладом освіти, а саме:

діагностичне — сутність полягає у забезпеченні інформацією про стан школи та окремих її підсистем;

виховне — виховує відповідальність за визначену ланку роботи та результати діяльності;

навчально-методичне — сутність полягає у наданні дієвої допомоги педагогам школи у пошуках ефективних форм та методів навчання, виховання та розвитку учнів, у професійному зростанні вчителів;

стимулююче — спонукає до роботи, самоосвіти, саморозвитку, са­моконтролю та самокорекцїї.

Основні принципи контролю:

Стратегічна спрямованість контролю: контроль повинен відобра­жати пріоритети розвитку закладу освіти.

Плановість та систематичність контролю, що дають мож­ливість уникнути надмірного контролю і навпаки — попередити його відсутність.

Науковість контролю передбачає глибоку наукову основу контро­ люючої діяльності, повноту висновків та рекомендацій, високий рівень компетентності перевіряючого.

Об'єктивність щодо оцінки та доброзичливість у ставлен­ ні до суб'єктів перевірки.

Економічність та раціональність контролю, що полягає у застосу­ ванні ефективних технологій та методів контролю.

Поєднання контролю з самоконтролем створює умови для само­ вдосконалення, самокорекції, самонавчання.

Гласність дає можливість демократизувати процедуру контролю та зняти зайву напругу з суб'єктів контролю.

Типи та форми контролю

Єдиної класифікації видів та форм внутрішньощкільного контролю немає. Найбільш типові підходи представлені М. М. Поташником [52] у наступній таблиці (таблиця 14).

Таблиця 14

Типи та форми контролю

Типи

За часом здійснення

За широтою

охоплення

об'єктів

За об'єктами (суб'єктами)

За системою стосунків між його

Форми

Попередній

Тематичний

Персональний

Адміністра­тивний

Поточний

Фронтальний

Класно-уза­гальнюючий

Взаємо­контроль

Підсумковий

Оглядовий (вибірковий)

Предметно-узагальнюю­чий

Само­контроль

Тематично-узагальнюю­чий

Комплексний

За часом здійснення

1.1 Попередній. Здійснюється під час планування, для створення певних систем, структур. Фактично це відстеження дотримання існуючих стандартів, норм, правил з метою їхнього аналізу. Як правило, попередній контроль використовується у сферах ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових). Що стосується

попереднього "контролю за роботою вчителів, учнів, то мета

контролю полягає в аналізі та оцінці ділових, професійних,

навчальних знань та навичок, які необхідні для подальшої

роботи або навчання.

  1. Поточний (оперативний). Здійснюється безпосередньо у процесі діяльності. Мета — запобігання відхиленням від встановлених планів, нормативів, положень, програм, оперативне усунення недоліків.

  2. Заключний (підсумковий). Здійснюється для зворотного зв'язку після завершення роботи. Порівнюються реальні результати із визначеними нормами, стандартами, планами.

2. За широтою охоплення об'єктів перевірки

  1. Тематичний. Мета цієї форми контролю полягає у глибокому вивченні певної проблеми, актуального питання.

  2. Фронтальний. Мета полягає у всебічному вивченні діяльності всього колективу або окремого вчителя.

  3. Оглядовий (вибірковий). Мета — виявити «болючі точки», знайти об'єкти для тематичного та фронтального контролю.

3. За об'єктами контролю

3.1 Персональний — це контроль за роботою однієї особи (вчи­теля, класного керівника, психолога, технічного працівника тощо).

  1. Класно-узагальнюючий. Його мета — отримати інформацію про стан навчально-виховного процесу або якогось питання в певному класі.

  2. Предметно-узагальнюючий. Його мета полягає у вивченні стану певної навчальної дисципліни.

  3. Тематично-узагальнюючий. Мета — всебічне вивчення якогось питання, проблеми.

  4. Комплексний. Передбачає різноаспектне вивчення об'єкта та поєднання цілей декількох видів контролю.

4. За системою стосунків між учасниками контролю

  1. Адміністративний. Ініціатором і організатором виступає ад­міністрація школи.

  2. Взаємоконтроль. Ініціатором може виступати і адміністрація, але здійснюється за допомогою членів колективу.

Самоконтроль. Ініціатором і організатором відносно власної діяльності виступає сам педагог (класний керівник, психолог, технічний працівник тощо).

Процедура контролюючої діяльності

Процедура контролю складається із декількох компонентів/які

дозволяють впорядкувати контролюючу діяльність, що позначається

передусім на її ефективності:

1) Підготовка до контролюючої діяльності

  1. Планування контролю, постановка мети, завдань, вибір об'єктів т~ суб'єктів контролю.

  2. Розробка схеми контролюючої діяльності.

  3. Актуалізація (розробка) стандартів (норм, програм, правил), за яки­ми перевіряти.

  4. Вироблення критеріїв їхнього оцінювання.

  5. Вироблення критеріїв оцінювання наслідків контролю.

  6. Визначення форми узагальнення результатів контролю.

2) Організація контролюючої діяльності і. Встановлення строків контролю.

  1. Добір форм, методів перевірки.

  2. Розробка перевірочних матеріалів (завдань, контрольних робіт, тестів, анкет тощо).

  3. Ознайомлення об'єктів контролю з:

  • метою, завданнями, строками контролю;

  • стандартами та критеріями їхньої оцінки;

  • формами, методами перевірки;

  • критеріями оцінки діяльності об'єкта;

  • формою узагальнення результатів контролю.

  1. Здійснення контролю — перевірка: облік та оцінка.

  2. Складання підсумкових таблиць, схем, діаграм.

3) Аналіз результатів контролю

  1. Співставлений результатів перевірки із визначеними стандартами.

  2. Оцінка результатів за визначеними критеріями.

  3. Встановлення масштабу відхилення від стандартів.

  4. Встановлення причин відхилення від стандартів.

  5. Повідомлення результатів перевірки об'єкту контролю, узгодження позицій.

4) Корекція результатів контролю

  1. Перевірка стандартів на реальність та надійність.

  2. Перевірка техніки контролю, її ефективності.

Перевірка ступеня компетентності та об'єктивності перевіряючо­го

  1. Якісна оцінка діяльності об'єкта контролю.

  2. Розробка рекомендацій за наслідками контролю. Складання до­повідних записок, проектів наказів, рішень, розпоряджень тощо.

  3. Узгодження рекомендацій із об'єктом контролю.

  4. Самоаналіз контролюючої діяльності керівника.

  5. Перевірка виконання рекомендацій за наслідками контролю.

Контроль — це важлива, складна та об'єктивно необхідна функ­ція управління. Ефективність здійснення контролю зумовлює якість реальних і подальше прогнозування бажаних показників розвитку за­кладу освіти, його навчально-виховного процесу та діяльності всього шкільного колективу. Функція контролю дозволяє тримати на пульті управління найважливіші питання школи, своєчасно реагувати на від­хилення від норми та на негативні явища, знаходити невикористані резерви, підтримувати оптимальне трудове напруження в колективі. А відтак необхідно розвивати і оновлювати підходи, методи, форми контролюючої діяльності відповідно до вимог демократизації та гу­манізації управління сучасною школою.

Критерії оптимальності контролюючої діяльності:

  • об'єктивність;

  • вимогливість;

  • багатоаспектність;

  • точність;

  • глибина;

  • витрати;

  • результативність.

Методична спрямованість контролю

Кожній перевірці повинна передувати відповідна теоретична і ме­тодична підготовка з даної проблеми.

Саме тут криється важлива особливість функції контролю, яка відрізняє її від аналізу: аналізують з метою подальшого навчання, а контролюють після завершення теоретичного та методичного опра­цювання певного питання.

Для порівняння:

а) реалізація функції аналізу: адміністрація школи відвідує уроки малодосвідчених вчителів з метою організації індивідуальних та групових консультацій в системі методичної роботи;

б) реалізація функції контролю: адміністрація відвідує уроки ма­ лодосвідчених вчителів з метою вивчення ефективності системи індивідуальних та групових консультацій для них.

Гласність контролю

Про контроль, його зміст, форми та методи необхідно інформувати вчителів заздалегідь з метою:

а) зняття психологічного напруження під час контролю, встанов­ лення позитивного спілкування;

б) ввімкнення механізму самоконтролю, що значно скорочує ко- рекційний етап контролюючої діяльності.

Для підтвердження важливості інформаційної достатності в процесі контролю можна порівняти два підходи до нього, які представлені схе­матично (рис. 25—26).

І підхід

Демократичний підхід до контролю (за Є. М. Муравйовим та Є. М. Богоявленською) передбачає:

  1. Вивчення діяльності педагогів, накопичення інформації про роботу на основі аналітично обґрунтованих цілей і продуманих програм, рекомендацій сучасної педагогіки та науки управління.

  2. Підпорядкування контролю задачам надання вчителеві своєчасної і конкретної методичної допомоги, сприянню його професійному зростанню.

  3. Встановлення стосунків співробітництва між керівником та педа­гогами на підставі глибокої зацікавленості у розвитку потенційних можливостей вчителя.

  4. Планування об'єктів, цілей та задач контролю з урахуванням ду­мок педагогічного колективу, виконавців, методичних об'єднань, атестаційних комісій.

  5. Превентивне узгодження змісту та форм контролю з вчителем, з урахуванням його труднощів в роботі та невирішених проблем.

  6. Розвиток відкритості, гласності контролю через систему оператив­ного інформування та створення доступу до матеріалів, які відо­бражають результати, стан справ в закладі освіти.

  7. Визнання за вчителем права на власну думку, на обґрунтування своїх педагогічних позицій, поглядів, причин успіхів та невдач.

Взаємоконтроль. Останнім часом вчені та практики зосередили увагу на можливостях організації контролю через методичні об'єднання вчи­телів та предметні кафедри. Переваги такого контролю обумовлюють взаєморозуміння в колективі, інтеграцію систем контролю та методичної роботи, розвиток самоврядування, формування потреби у контролі як у певній послузі з встановлення якості роботи вчителя та отриманні змістовних рекомендацій щодо підвищення майстерності.

Г. Шпак пропонує розподіл змісту контролю між адміністрацією та предметною кафедрою (таблиця 15).

Блок

Предметна кафедра

Адміністрація

Інспектування

Виконання програми

Фронтальний контроль.

самоосвіти.

Тематичний контроль.

Атестація

Виконання рішень педрад. Доцільність та ефективність педагогічних новацій

Блок

Предметна кафедра

Адміністрація

Вивчення роботи вчителів

у режимі індивідуального

контролю.

Підготовка до вступу

в аспірантуру.

Контроль за виконанням

спільних програм

з базовими навчальними

закладами.

Експертна оцінка

педагогічних новацій

Контроль профільних занять в предметних групах

Методична робота

Організація методичної

роботи.

Організація виставок.

Організація творчих звітів

учителів, що атестуються.

Проведення творчих звітів

кафедр.

Підготовка і проведення

педвіталень.

Добір форм та методів

профільних занять

Контроль за діяльністю кафедр.

Відвідування уроків. Метод консультації динамічних і творчих груп. Контроль за роботою інституту кураторів. Організація навчальних семінарів та інших форм методичного навчання

Керівництво науково-до­слідною, твор­чою роботою учнів

Підготовка і проведення

олімпіад.

Вибір і розробка тем для

науково-дослідної роботи.

Проведення

науково-практичних

конференцій.

Робота у предметних

групах

Робота на кафедрах ВНЗ.

Участь учнів

в інтелектуальних іграх,

конференціях районного

і міського рівнів.

Організація творчих

відряджень учнів

до інших шкіл району,

міста.

Робота МАН

Керівництво науково-до­слідною, твор­чою роботою вчителів

Методдопомога науковим

керівникам школярів.

Сприяння вчителям,

що працюють в режимі

дослідження.

Добір учнів для

науково-дослідної

роботи.

Розробка програм

і змісту нових

навчальних курсів

Контроль за роботою наукових консультантів. Організація творчих відряджень, участь у семінарах, конференціях. Організація

консультування вчителів з працівниками ВНЗ

Самоконтроль дозволяє педагогам самоорганізуватись, він сприяє розвитку самосвідомості. При переведенні вчителя на самоконтроль педагогічною радою школи враховуються такі чинники, як:

  • здатність вчителя критично оцінювати свою професійну діяль­ність;

  • потреба вчителя у самоосвіті;

  • участь у методичній роботі;

  • демократизм стосунків вчителя з учнями;

  • наявність у школярів, яких навчає вчитель, стійких знань та навичок самоконтролю;

  • стійкий інтерес учнів до навчального предмета.

Визначити ставлення і готовність вчителів до самоконтролю можна за допомогою методики Г. Паринова.

Проте навіть такого вивчення буде недостатньо, щоб визначитись із ступенем готовності вчителів до самоконтролю. Для цього необхідно вивчити діяльність та ціннісні орієнтації вчителя з чотирьох позицій: мета, мотив, спосіб, результат (таблиця 16).

Таблиця 16

Рівні готовності вчителів до самоконтролю

Ступінь готовності

Елементи діяльності

Характеристика діяльності

Неприпустимий

Мета

Вчитель не знає і не цікавиться цілями су­часної системи освіти. В процесі власного цілевизначення припускається помилок. Цілі для педагога мають формальний ха­рактер, обираються без аналізу або відсутні взагалі

Мотив

Критичний рівень здібності до роботи на самоконтролі

Спосіб

Форми, методи самоконтролю обираються несвідомо, припускаються помилки під час їх використання. Питання самоконтролю вчителя не цікавить. Рефлексія та само­оцінка неадекватні або відсутні

Результат

Самоконтроль має нецілеспрямований, епі­зодичний характер

Ступінь готовності

Елементи діяльності

Характеристика діяльності

Критичний

Мета

Вчитель не уявляє у повній мірі цілей та задач освіти. Цілепокладання здійснюється на підставі безсистемного аналізу резуль­татів попередньої діяльності. Можливі на­слідки діяльності майже не обдумуються

Мотив

Основною рушійною силою є лише пози­тивні зовнішні мотиви: спокійна робота, відсутність психічної напруги, впевненість у завтрашньому дні. Внутрішні мотиви сут­тєвої ролі не відіграють

Спосіб

Вчитель слабко орієнтується у засобах самоконтролю, використовує лише деякі з них. В цілому не розуміє значення са­моконтролю. Погано розвинена здатність до рефлексії. Самооцінка неадекватна

Результат

Неефективність, нераціональність практич­ної діяльності. Невміння її коригувати

Допустимий

Мета

Вчитель не зовсім чітко уявляє ієрархіч­ний порядок цілей педагогічної діяльності. Самоконтроль має місце, проте часто цілепокладання здійснюється установкою «зверху». Планування цілей відбувається за умов неповного аналізу результатів по­передньої діяльності, нечіткого уявлення кінцевих результатів

Мотив

Основними є мотиви, орієнтовані на фор­мування позитивної «Я-концепції»: ви­знання та схвалення своєї діяльності, дові­ра, відчуття успіху та досягнення

Спосіб

Не завжди ефективно відбирає та вико­ристовує різнобічні прийоми самопере­вірки, не завжди може коригувати свою діяльність. Вчитель здатен домагатись позитивних змін на основі самоаналізу та рефлексивної оцінки, які є епізодичними та стосуються окремих ланок роботи

Результант

Усвідомлює необхідність систематичної роботи над собою та активно включаєть­ся у діяльність, яка сприяє формуванню самоконтролю

Продовження табл. 16

Ступінь готовності

Елементи діяльності

Характеристика діяльності

Оптимальний

Мета

Викладач здійснює самоконтроль вже на етапі цілепокладання у відповідності з ієрархією цілей. На підставі чіткого уяв­лення кінцевих результатів, за критеріями їх реальності визначає свої конкретні цілі та задачі, встановлює можливості досягнення

Мотив

Мотиваційна позиція вчителя характери­зується прагненням до самореалізації та забезпечення розвитку учнів

Спосіб

Ефективно відбирає та використовує різні форми самоперевірки власної діяльності. Здійснює глибокий аналіз власної діяль­ності, дає рефлексивну самооцінку резуль­татів та потенційних можливостей

Результат

Свідомо розробляє програму самовдоско­налення, її мету, задачі та шляхи реалізації

Умови ефективного контролю:

  1. Чітка постановка цілей, завдань та вибір об'єктів контролю.

  2. Компетентність перевіряючого, високий рівень професіоналізму.

  3. Методична, виховна, діагностична спрямованість контролю.

  4. Встановлення двостороннього обговорення, позитивного спілку­вання.

  5. Інформаційне взаємозбагачення керівника і педагогів.

  6. Реальність стандартів та критеріїв оцінки діяльності.

  7. Демократичне спрямування контролю, тактовність та етичність поведінки перевіряючого.

  8. Персонологічність у роботі з кадрами, мотиваційно-стимулююча основа контролю.

  9. Неформальний підхід до контролю, високий ступінь зацікавленості керівника в його результатах.

  1. Економічність та раціональність.

  2. Системність, технологічність контролю.

  3. Прогностичність, стратегічна спрямованість контролю.

  4. Поєднання контролю із самоконтролем.

  5. Гнучкість процедури, форм, методів контролю.

  6. Глибоке аналітичне підґрунтя контролю.

  7. Змістовність рекомендацій за наслідками контролю.

Типові помилки під час оцінювання наслідків контролю

Дослідження В. С. Лазарєва дозволили встановити декілька типів найбільш розповсюджених помилок [23].

1. Надмірна суворість в оцінці. Це пов'язано із:

  • тенденціями завищення вимог до працівників, прагненням мо­тивувати, робити на межі можливого;

  • можливістю самого керівника підстрахувати себе у такий спосіб;

  • думкою, що людина розслабиться, знизить свої показники.

Як наслідок такого підходу:

  • викривлення реальної картини діяльності;

  • відволікання від реально існуючих складних проблем;

  • складається ситуація, коли педагог невдоволений своєю роботою, порядками в організації і самим керівником;

  • у педагога відбувається зміна мотивів та перегляд цінностей не в кращий бік.

2. М'якість в оцінці пов'язана із такими причинами, як:

  • лібералізм керівника;

  • невпевненість керівника;

  • бажання зберегги гарні стосунки або і людину в колективі;

  • бажання підтримати працівника на певному етапі.

Позитивне такого підходу до оцінювання в тому, що у працівни­ків формується впевненість у собі, своїх можливостях досягти успіху. Проте, якщо цей підхід використовується як основний, то виникає загроза некритичного ставлення до себе і до роботи, вчитель втрачає конкурентність з-проміж своїх колег, а керівник взагалі губить важелі контролю.

3. Центризм у оцінці — передбачає оцінювання за середніми пок" никами (а це як середня температура по лікарні). Таким чино керівник прагне:

  • бути великодушним, не образити педагогів;

  • орієнтуватись на узагальнені та середні показники. Негативний наслідок на поверхні: відсутній аналіз сильних і слабких

сторін в роботі, домінує формальний підхід.

4. Ефект ореолу — пов'язаний із ставленням до людини, до її діяльності на підставі раніше сформованої думки. Наприклад, педагог завжди виступає на педрадах з ініціативами — він творчо працює; педагог завжди сумнівається в доцільності змін — він не бажає працюват

Тоді під час відвідування уроку в ініціатора проблема буде виглядати як випадкова, а у того, хто сумнівається,— як закономірна. Негативні наслідки такого підходу до оцінювання пов'язані із по­милковим виявленням реальних причин невдач, низьких результатів діяльності, виникненням конфліктних ситуацій.

5. Ефект свіжості — педагог оцінюється не на підставі достатньої кількості подій та фактів за значний період, а на основі останньої свіжої інформації («Та він останнім часом змінився, не так ставиться до роботи»).

Основний негатив такого підходу — невиправданий моральний і психологічний тиск на працівника.

  1. Ефект контрасту означає вплив на оцінювання працівника показ­ників роботи інших. Тому на фоні негативних результатів більшості у працівника навіть незначні результати можуть сприйматись як досягнення. І навпаки — за умов досить високих показників колег гарна робота педагога може сприйматись як недостатня.

  2. Атрибуція — пояснення результатів діяльності виключно якостями працівника без урахування інших причин, умов та факторів. Таким чином, акцент робиться на «він не хоче, він не вміє, він не доклав зусиль», а не на «чи були умови, чи були ресурси, чи був час». Способи уникнення помилок під час оцінювання

Основними способами, які дозволяють уникнути помилок під час оцінювання діяльності людини, на думку В. С. Лазарєва, є наступні [23]:

  1. Розробка мети і завдань діяльності.

  2. Розробка критеріїв оцінювання результатів.

  3. Залучення безпосередніх виконавців до розробки та обговорення критеріїв.

  4. Проміжний контроль та корекційні заходи.

  5. Участь декількох аспектів у оцінці діяльності.

  6. Самооцінка діяльності працівника.

Сприйняття оцінки як справедливої буде мати місце, коли:

  • всі оцінюються за однаковою процедурою;

  • всі оцінюються за однаковими критеріями;

  • коли стандарти і нормативи, з позицій яких оцінюється робота, об'єктивні і зрозумілі виконавцю;

  • коли оцінювання завершується реальними пропозиціями і ре­комендаціями;

коли є почуття впевненості у доброзичливому ставленні до себе;

— коли працівник бачить можливість покращення, удосконаленню своєї діяльності;

— коли оцінювали роботу люди, яких працівник поважає, їм дові­ряє;

— коли не перекреслюються успіхи, позитивне у роботі, особистий внесок у загальну справу;

  • коли перевіряючи, поводяться тактовно, дотримуються етики стосунків;

  • коли оцінювання не супроводжується крайніми негативними емоціями: образа, роздратування;

  • коли пропонувалась допомога, проводились консультації;

  • коли оцінка сприймається як тимчасова і передбачає відкритість до її покращення.

Табу для керівника під час контролюючої діяльності

Н. Власова радить дотримуватись 12 всесвітньовизнаних табу під час оцінки результатів роботи та працівників:

1. Не можна «давити» співробітника принизливою критикою його особистості.

2. Краще оцінювати обставини, а не людей.

3. Не треба шукати винних, краще шукати причини та шляхи усунення проблеми.

4. Не зачіпати особистість працівника, краще аналізувати його дії та операції.

5. Не використовувати метод управління за негативними відхилення­ ми, краще — метод позитивних зрушень.

  1. Не накопичувати претензії для «публічного розносу», краще викла­сти їх наодинці з працівником, в невеликих дозах.

  2. Перш ніж звинувачувати співробітника, проаналізувати свою вину.

  3. Не применшувати значущість внеску працівника. Не боятися пе­рехвалити працівника (успіх частіше окрилює, ніж розслаблює).

  4. Якщо співробітник називає причини зриву завдання, не відмахува­тися від них (він дійсно краще бачить причини зриву, ніж будь-хто інший).

10. Виключити суб'єктивізм в оцінці підлеглих.

] 1. Не прагнути карати працівників за будь-які помилки (страх перед покаранням зробить працівників обережнішими, стараннішими, але понизить ініціативу.)

12. Якщо необхідно виказати негативну оцінку, то:

  • говорити твердим, впевненим голосом, без роздратування;

  • зачіпати тільки діяльність, а не особистість;

  • поділяти своє ставлення до підлеглого, як до працівника і як до людини;

  • не намагатися переконати підлеглого, що він безнадійний, а нав­паки, вселяти в нього віру, що він може виправитися;

  • після негативної оцінки треба перейти на нейтральне, обговорити більш приємні речі.

Огляд науково-методичної літератури з питань організації контро­люючої діяльності дозволив виокремити суттєві правила ефективного контролю:

  1. Контроль не повинен обмежуватись інцидентом, приурочуватись до якихось особливих випадків.

  2. Тотальний контроль породжує недбалість, знижує ініціативу вико­навців.

  3. Прихований контроль викликає в колективі лише роздратування, підозрілість, чутки, доноси.

  4. Слід контролювати не лише окрему (улюблену) ділянку роботи. Небезпека полягає у тому, що люди швидко з'ясовують, що пере­віряється в школі, а що — ні.

  5. Формальне здійснення контролю свідчить про поверховість в роботі керівника, нерозуміння ним завдань управління та ступеня своєї відповідальності за те, що відбувається в школі.

  6. Не можна контролювати через недовіру. Такий підхід зумовлює не­гативне ставлення до підлеглого, пошук не результату, а помилки.

  7. Не слід тримати своїх висновків при собі. Вони втрачають цінність і для керівника, і для вчителя, контроль перетворюється на формаль­ну процедуру. Необхідно встановити двостороннє обговорення.

  8. Стандарти (норми, критерії, програми, правила) контролю слід обговорювати в колективі. Вони повинні бути сприйняті та усві­домлені.

  9. Необхідно ширше використовувати методи морального і матеріаль­ного стимулювання за наслідками контролю за досягнення високих результатів.

  1. Повинен спрацьовувати принцип: хвалити — в присутності людей, а критикувати — наодинці. Критика повинна обмежуватись роботою (процесом, методами, результатами), а не зачіпати особистість.

  2. Слід усвідомлювати, що компетентність перевіряючого, його нау­ково-методичний рівень — передумова успіху.

  3. Контроль повинен бути методично спрямований, передбачати ре­альну допомогу під час корекції наслідків.

  4. Контроль повинен бути раціональним (раціональність використання часу та ресурсів, кількість контрольних робіт, відвіданих уроків, наказів тощо).

  5. Контроль повинен виявляти резерви ефективності (підвищення рівня викладання, виховання і т. ін.).

  6. Необхідно поєднувати адміністративний контроль із самоконтролем та взаємоконтролем.

Функція контролю найчастіше викликає опір персоналу, породжує конфлікти в колективі. Відтак під час реалізації цієї функції необхідно дотримуватися загальновизнаних рекомендацій:

  • Завжди пам'ятайте, що контроль треба розглядати як позитивну діяльність, яка необхідна для ефективної роботи людей, вико­ристання ресурсів та досягнення результатів.

  • Підтримуйте розвиток самоконтролю, залучення персона­лу до контролюючої діяльності.

  • Зосереджуйте увагу на результатах, а не процесі роботи персо­налу.

  • Регулярно аналізуйте контроль на відповідність ситуації.

  • Залучайте персонал до планування контролю, розробки методів перевірок.

  • Пам'ятайте, що незначне відхилення від стандартів — це нор­ма.

  • Спостерігайте за відхиленнями, будьте впевнені в оцінці не­доліків.

  • Зверніть увагу на підлеглих, які не бажають, щоб їх контролюва­ли: швидше вони невпевнені у собі або бояться відповідальності за результати роботи.

Оновлення функції контролю

Співставлення традиційних та інноваційних підходів до контро­люючої діяльності керівника сучасної школи дало змогу дійти певних узагальнень (таблиця 17).

Порівняння традиційного та інноваційного підходів до контролю

Традиційне управління

Інноваційне управління

1.

Увага до кількісних аспектів перевірки

Узагальнення кількісних показників та перетворення їх на якісні аспекти

2.

Перевірка методики проведення на­вчальних занять

Увага до кінцевих результатів

3.

Перебільшена увага до виховної функ­ції контролю

Увага до методичного спрямування контролю

4.

Використання сталої, випробуваної си­стеми внутрішньошкільного контролю

Постійне моделювання та оновлення системи контролю

5.

Широке використання несподіваного контролю як засобу адміністративного впливу

Забезпечення випереджального харак­теру контролю, реалізація мотиваційної функції контролю

6.

Одноосібне та адміністративне плану­вання внутрішньошкільного контролю

Гласність контролю, залучення

до розробки та обговорення системи

внутрішньошкільного контролю

7.

Вибір зручної технології контролю

Вибір ефективної технології контролю

8.

Дотримання формальних вимог (бю­рократія) контролю

Демократизація внутрішньошкільго-го контролю, дотримання принципу егалітарності

9.

Контроль визначається як основний засіб перевірки роботи вчителів та учнів

Контроль визначається як засіб регу­лювання та корекції в педагогічному процесі

10

Пріоритетна увага до особистості того, кого контролюють

Пріоритетна увага до рівня компетент­ності та особистісних якостей того, хто здійснює контроль

Регулювання як функція управління

Найбільш неоднозначно трактується функція регулювання. Не всі теоретики менеджменту взагалі включають її до операційного циклу. Проте вважаємо, що функція регулювання покликана забезпечувати динаміку розвитку організацій, усувати перешкоди і відхилення від цілей діяльності.

Об'єктивна основа функції регулювання пов'язана із підтрим­кою динамічної рівноваги. Внутрішні та зовнішні умови організації є мінливими. Тому один із видів діяльності керівника пов'язаний зі створенням балансу між традиціями та розвитком, бажаннями замов­ників та можливостями організації, сподіваннями колективу і реаліями життя тощо.

Функція регулювання насичена проявами влади, лідерства, під­порядкування. Вона пов'язана із пошуками шляхів удосконалення, управлінням розвитком, впровадженням інновацій.

Мета регулювання — збереження стійкості організації шляхом підтримки необхідного співвідношення між різними її елементами своєчасної ліквідації можливих відхилень від установлених норм у фун­кціонуванні об'єктів управління.

Англія. Журналісти питають у ректора університету, який у робочий час читає Шекспіра: «А хто ж управляє університетом ?». З посмішкою ректор відповів: «Нашим університетом вже управляють традиції».

Регулювання — це функція управління, сутність якої полягає у ко­ригуванні за наслідками контролю та аналізу.

Корекції (зміни, доповнення) вносяться до:

  • систем інформації та її обробки;

  • планів роботи;

  • завдань та цілей;

  • форми та змісту роботи;

  • системи стосунків між людьми;

  • системи контролю;

  • висновків, рішень за наслідком контролю.

Таким чином, регулювання пов'язане із усіма функціями управлін­ня. Регулювання передбачає упорядкування усіх ланок організації та її діяльності, корекцію її підсистем.

Завдання керівника під час регулювання:

  1. Панорамно бачити усі управлінські функції циклу, їх взаємодію.

  2. Мати достовірну, перевірену, надійну інформацію про необхідність змін.

  3. Вміло добирати методи корекції відповідно до ситуації.

  4. Виробити чіткі та змістовні рекомендації щодо впорядкування системи, усунення недоліків.

  5. Здійснювати перевірку їх виконання.

Відтак, регулювання — це вміння підтримувати систему організації на оптимальному якісному рівні, спрямовувати її розвиток.

Регулювання як вид управлінської діяльності виконує такі функції, як:

Діагностична — встановлення причин відхилення від стандар­тів, визначення резервів підвищення ефективності, розробка шляхів удосконалення.

Навчальна — сприяє підвищенню рівня теоретичних знань, прак­тичних умінь, створює умови для підвищення професіоналізму.

Виховна — мотивує до саморозвитку, вдосконалення, творчої активності.

Регулювання завжди стосується певних змін, які стали очевидними після контролю. їх ініціаторами можуть бути: керівник, персонал та експертна група. Тобто ініціативу корекції можна розглядати в системах «згори — вниз», «знизу — вгору» та від групи перевіряючи «згори» та «вниз» (таблиця 18).

Таблиця 18.

Різні підходи до змін

Згори — вниз

Знизу — вгору

Експертний підхід

Переваги кожного підходу

Забезпечує від­повідність стандар­там, особливостям організації

Підключає широкий спектр знань та умінь персоналу, сприяє від­повідальності, мотива­ції до змін

Пропонує оптимальне ви­рішення проблеми, узгод­жує позиції керівника та персоналу

Планується система змін, обирається курс дій

Самодостатній

Об'єктивний погляд на мож­ливості та наслідки змін

Невідкладні зміни

Відкладені зміни

Оптимально вивірені строки змін

Придатний для ради­кальних змін

Придатний для посту­пових змін

Придатний для радикальних та поступових змін

Недоліки кожного підходу

Успіх залежить від

компетентності

керівника

Процес може стати хаотичним

Нерозуміння з боку керівни­ка та персоналу

Може бути надто суб'єктивним

Може бути надто суб'єктивним

Брак особистої зацікавле­ності експертів

Може недостатньо мотивувати

Може втратити пріоритети

Зовнішнє рішення може бути позбавлене унікальності

Може вимагати дуже швидких дій

Може вимагати багато часу

Може дорого коштувати

Може не упоратись з різноманітністю поглядів на ситуацію на місцях

Залежить від структу­ри управління, органі­заційної культури

Часто у подальшому вини­кають проблеми із впровад­женням змін

Регулювання спрямоване на розвиток організації. Розвиток органі­зації, передусім, неможливий без розвитку системи управління нею.

Розвиток управління пов'язаний із такими процесами, як удоско­налення, оптимізація, раціоналізація, модернізація, інтенсифікація, підвищення ефективності тощо.

Оптимізувати управління означає обрати (якщо є готові варіанти) або сконструювати (якщо їх немає) таку систему заходів, яка при засто­суванні в конкретних умовах конкретного навчального закладу так би перетворила структуру і процес управління, щоб досягались не будь-які, не просто кращі, а максимально можливі кінцеві результати діяльності закладу при раціональних витратах часу на управлінську діяльність.

Удосконалення може бути реалізовано за рахунок раціоналізації та модернізації.

Раціоналізація системи управління передбачає її більш доцільну організацію, покращення структури.

Модернізація означає оновлення змісту, форм, методів управління, приведення їх у відповідність до сучасних вимог.

Підвищення ефективності — це підвищення результативності пев­ним економічним шляхом (наприклад, шляхом інтенсифікації праці керівника).

Інтенсифікація — підвищення якісного рівня управління за рахунок внутрішніх резервів керівної системи.

До системи засобів регулювання можна віднести:

  • комплексність діяльності (взаємозв'язок компонентів діяль­ності);

  • генералізацію (виокремлення головного та суттєвого);

  • конкретизацію (врахування конкретних умов, диференціація та індивідуалізація);

  • розвиток співуправління та самоуправління;

  • вибір оптимальних методів, засобів, ресурсів діяльності.

Принципи регулятивно-корекційної діяльності:

  1. Науковість — наукова обґрунтованість, повнота і коректність ви­сновків та рекомендацій.

  2. Систематичність та своєчасність — оперативне реагування на на­слідки контролю.

  3. Об'єктивність — неупередженість, доброзичливість у ставленні до підлеглих, оптимістичне та методичне спрямування регулюван­ня.

  4. Простота та економічність — прозорість цілей, завдань колективної роботи, розумні витрати часу, кадрів, ресурсів.

  5. Поєднання корекції із самокорекцією — надання можливості вико­навцям визначитись із способами колективної роботи, видами змін, шляхами розвитку.

Шляхи удосконалення функції регулювання (таблиця 19).

Таблиця 19

Порівняння традиційного та інноваційного підходів до регулювання

Традиційне управління

Інноваційне управління

(характерні ознаки)

(характерні ознаки)

Функція управління: регулювання

Колективна (безособова) відпові-

ІндивідуальнА відповідальність

дальність за стан справ.

ЗА СПРАВИ.

Використання перевірених тех-

Створення нових та оновлення

нологій управління, навчання та

УПРАВЛІНСЬКИХ, НАВЧАЛЬНО-ВИХОВ-

виховання.

НИХ ТЕХНОЛОГІЙ.

Здійснення управлінської діяль-

Приведення функцій управління

ності засобом управлінського

у відповідність із завданнями нав-

циклу.

чально-виховного закладу.

Стимулювання вчителів

Мотивація та стимулювання

до роботи.

вчителів.

Орієнтація на співпрацю, спів-

Формування колективу критичних

управління з педколективом.

однодумців.

Створення ділової атмосфери.

Створення творчої атмосфери.

Планомірна раціоналізація

Оптимізація управління.

управління.

Збереження резервів, ресурсів

Робота на межі можливого

(кадрових, матеріальних,

фінансових)

Рекомендації щодо раціонального управління:

  1. Управляйте цілями.

  2. Розробляйте довгострокові плани (більш ніж на рік).

  3. Використовуйте щоденник.

  4. Використовуйте плани на день.

  5. Розподіліть пріоритети у переліку того, що потрібно зробити.

  6. Створіть особистий та колективний профіль витрачання часу.

  7. Заплануйте час (близько 20 % щоденно) для незапланованого.

  8. Не захоплюйте для роботи особистий час.

  9. Час краще відстежувати, ведучи його облік.

  1. Розрізняйте невідкладність та важливість.

  2. Визначайте собі кінцеві строки.

  3. Поставте на стіл годинник.

  4. Поєднайте схожі завдання та виконуйте їх разом.

  5. Навчіться швидкісному читанню.

  6. Використовуйте кошик для непотрібних паперів, не складайте їх.

  7. Стандартизуйте рутинну та дрібну роботу.

  1. Тримайте свої папери та пошту розсортованими, розкладеними за важливістю, обробленими та розподіленими за каналами секре­тарем чи помічником.

  2. Розвивайте та переглядайте систему діловодства.

  3. Звільніть поверхню столу.

  4. Киньте портфель на роботі.

  5. Використовуйте тиху годину (годину відпочинку, релаксації).

  6. Не робіть нічого з того, що ви можете доручити іншим.

  7. Уникайте прагнення до досконалості.

  8. Позбавте себе дрібниць.

  9. Доручайте підлеглим завдання виконувати повністю.

  10. Протестуйте делегування знизу вгору.

  11. Введіть у практику «незнання» всіх відповідей.

  12. Використовуйте переліки питань «для обговорення».

  13. Використовуйте для координації зустрічі зі штабом.

  14. Складіть план впровадження нового та керуйте змінами.

  15. Стимулюйте командну роботу.

  16. Зробіть таблички та графіки дзвінків і відвідувань.

  17. Будьте щирими, кажучи: «Вибачте, я зайнятий».

  18. Втягніть відвідувача в роботу.

  19. Навчіться швидко закінчувати зустріч.

  20. Дозвольте собі не прагнути знати все.

  21. Розробіть та використовуйте проектні контрольні карти.

  22. Заохочуйте результат, а не дію.

  23. Уникайте надмірного контролю.

  24. Закінчуйте те, що почали.

  1. Всебічно використовуйте час поїздки, чекання.

  2. Використовуйте для себе примітки «Подумати!».

  3. Робіть повідомлення короткими і простими.

  4. Обмежте надмірні комунікації та зустрічі.

  5. Поставте тимчасові обмеження пунктам розпорядку дня.

  6. Скорочуйте збори. Не відволікайтеся від розпорядку дня. Починайте та закінчуйте наради вчасно.

  7. Дотримуйтеся послідовності (тематики) нарад.

Питання удосконалення змісту управлінської діяльності та підви­щення рівня компетентності керівника сучасної школи завжди зали­шається актуальним. Воно детермінується як зовнішніми, так і внут­рішніми умовами роботи директора, зумовлюється невпинним процесом оновлення функцій управління.

Рис. 27. Класифікація управлінських рішень

Сучасні підходи до прийняття управлінського рішення

Центральною проблемою в системі управлінської діяльності керівни­ка школи є управлінське рішення. Щоденно керівник приймає рішення із найрізноманітніших питань: організаційних, кадрових, педагогічних, господарських, життєвих тощо. Вміння правильно прийняти рішення виступає критерієм управлінської компетентності та культури керівника. Саме під час прийняття управлінського рішення керівника найбільше спіткають невдачі, неприємності та інші «підводні камінчики». Дійсність підказує: необхідно вчитись управлінському рішенню.

Управлінське рішення — це процес обробки інформації, в результаті якого можна визначити послідовність доцільних дій для досягнення мети, розв'язання ситуації, вирішення проблеми.

Рішення за певними ознаками можна класифікувати (рис. 27).

Вироблення рішення передбачає розробку певного плану дій у вигляді взаємопов'язаних етапів підготовки, прийняття та введення в дію (таблиця 20).

Таблиця 20

Модель-алгоритм управлінського рішення

Етапи управлінського рішення

Послідовність основних кроків

І. Підготовка рішення

1. Виявлення проблеми

2. Збирання інформації, фактів

3. Чітке формулювання проблеми

4. Визначення цілей, завдань

5. Оцінка умов часу, засобів, кадрів, ресурсів, обмежень

6. Вироблення критеріїв оцінки оптимальних ре­зультатів рішення

7. Вироблення альтернативних варіантів рішення

8. Оцінка альтернативних варіантів

III. Прийняття рішення

9. Вибір варіанту рішення

10. Узгодження варіанту рішення

11. Оформлення рішення

12. Доведення рішення до виконавців

13. Визначення порядку, строків, методів виконання

Продовження табл. 20

Етапи управлінського рішення

Послідовність основних кроків

IV. Введення в дію

14. Забезпечення виконавців ресурсами

15. Організація контролю за виконанням рішення

16. Аналіз, коригування процесу реалізації рішення

17. Визначення ефективності рішення

Розглянемо кожний з цих етапів окремо.

Підготовка рішення. Це найбільш складний етап управлінського рішення. Він у найбільшій мірі зумовлює його ефективність. Кожен із восьми кроків важливий і відповідальний та впливатиме на якість розв'язання ситуації:

  • виявлення проблеми;

  • збирання та аналіз інформації, фактів;

  • чітке формулювання проблеми;

  • визначення цілей та завдань;

  • оцінка умов: часу, засобів, кадрів, обмежень, ресурсів;

  • вироблення критеріїв оцінки оптимальних результатів рішен­ня;

  • вироблення альтернативних варіантів рішення;

  • оцінка альтернативних варіантів.

Чи не найбільшу складність для керівника, як свідчить практика, являє процес моделювання варіантів (планів) рішення, тобто вироблен­ня альтернатив. Пропонуємо декілька методів обробки альтернативних рішень на предмет оптимальності. 1. Метод балансового підходу (розробка належить Бенджаміну Фран­кліну). На аркуші паперу з одного боку пишуть переваги варіанту рішень, а з іншого — недоліки. Дані аналізуються і робиться ви­сновок щодо доцільності кожного з варіантів (рис. 28).

Варіант № 1

Варіант № 1

+

-

Варіант № 2

+

-


Рис. 28. Аркуш Франкліна

2. Метод Тарасова. Кожен варіант рішення аналізується з чотирьох позицій:

  • близькі позитивні наслідки;

  • далекі позитивні наслідки;

  • близькі негативні наслідки;

  • далекі негативні наслідки {рис. 29).

Варіант № п...

+ близькі

+ дальні

— близькі

— дальні



Варіант № 1

+ близькі

+ дальні

— близькі

— дальні

Таблиця 21

Рис. 29. Аркуш Тарасова 3. Матричний метод (таблиця 21).

Матричний метод вибору варіанту рішення

Критерії рішення

К1

К2

КЗ

К4

Кп...

Сума балів

Варіанти рішень

В1

В2

ВЗ

Примітка

Оцінка критеріїв за бальною шкалою

4. Моделювання. Модель — це уявлення об'єкта в певній сфері. Типи моделей:

а) фізична модель — це копія у зменшеному або збільшеному вигляді (фото, малюнок, макет тощо);

б) аналогова модель — як реальний об'єкт, але не копія, представ­ лений у вигляді графіку, схеми, таблиці, плану);

в) математична (символічна) модель — це розрахунки (в %, кг, м тощо).

5. Метод шкал:

а) номінативна шкала (словесна) за типом: відмінно неможливо добре або маловірогідно задовільно вірогідно незадовільно . досить вірогідно

достовірно

б) кількісна шкала за типом:

  1. бал 0 %

  2. бали або —

  3. бали 100 % «... балів

6. Метод експертної оцінки. Німецькі вчені Барбара та Хайнц Швальбе запропонували метод, який складається з декількох послідовних дій керівника.

  1. Сформулюйте проблему.

  2. Визначте мету, завдання рішення.

  3. Визначте компетентних з цього питання експертів.

  4. Довідайтесь про думку (варіант рішення) кожного.

  5. Встановіть пункти, в яких думки експертів збігаються.

  6. З'ясуйте розбіжні думки.

  7. Приймайте (на підставі аналізу думок експертів) рішення.

Прийняття рішення. Процес прийняття рішення передбачає на­ступні управлінські кроки:

  1. вибір варіанту рішення;

  2. узгодження варіанту рішення;

  3. оформлення рішення;

  4. доведення рішення до виконавців;

  5. визначення порядку, строків, методів виконання рішення. Французький вчений, ректор Паризького університету Жан Бурідан

багато років потому склав казку про віслюка, який здох від голоду, бо не зміг вибрати одного із двох жмутків сіна, які залишив йому госпо­дар. Сумна історія «буріданова віслюка» — краща ілюстрація до того, що може статись, якщо у керівника відсутня воля.

Рішення визначається як один із необхідних моментів вольової дії. Яке співвідношення волі та академізму повинно бути у керівника? Про це говорить відоме прислів'я: «Сім разів відміряй, а один раз відріж». Коли обрано оптимальний варіант рішення, його слід підтвердити. Але сам процес підтвердження досить складний, оскільки пов'язаний

із стилем управлінської поведінки. Яскраво зв'язок прийняття управ­лінського рішення зі стилем поведінки змалювали Д. Д. Вачугов та В. Р. Веснін.

Стилі управлінської поведінки

Експлуататорсько-авторитарний. Керівник не довіряє підлеглим. Всі проблеми вирішує сам, а підлеглим дає вже готові розпорядження. Думка співробітників його мало цікавить. Рішення підлеглі сприйма­ють як нав'язані зовні. Виконання рішення іде в'яло. Якщо керівник помилився, то злорадству немає меж. Неофіційні лідери чекають по­милок, щоб продемонструвати свою прозорливість та компетентність. Стверджується стереотип мислення підлеглих: «Наша справа маленька», «Моя хата скраю» тощо.

Доброзичливо-авторитарний. Керівник почуває себе впевнено, до підлеглих ставиться поблажливо. В більшості випадків керівник цікавиться думкою інших лише для того, щоб спростувати її, проде­монструвати свою неперевершеність. Підлеглі дуже швидко розпізна­ють такого керівника. Тому ефект такий самий, що і в попередньому

випадку.

Консультативно-демократичний. Керівник довіряє підлеглим в знач­ній мірі, консультується з ними, уважно ставиться до думки кожного. Свою позицію виробляє в межах загальної думки. Працівники нама­гаються висловлювати точку зору, допомогти, морально підтримати у випадку невдачі.

Груповий. Керівник в повній мірі довіряє співробітникам, вислуховує і використовує їхні думки, організовує зустрічний обмін інформацією, залучає підлеглих до визначення стратегічних цілей та до контролю за реалізацією рішення. В колективі здоровий мікроклімат, люди від­чувають відповідальність.

Процедура прийняття управлінського рішення реалізується у від­повідності до вимог конкретних методів. Сучасна наука менеджменту

визначає головні:

Метод єдиноначалля. Рішення приймається особисто керівником. Метод більшості. Рішення приймається шляхом голосування. За умов некритичного ставлення до процесу голосування, краща аль­тернатива не обов'язково буде обрана. Згадайте рядки Є. Євтушенка: Удивляющее меньшинство, Сколько раз тебя брали на вильї! Подавляющее большинство, Сколько гениев тьі раздавило!

Метод консенсусу. Узгодження всіх дискусійних питань і думок в процесі вироблення рішення. Воно досягається шляхом обговорення, консультацій, дискусій. З цією метою використовують спеціальні ігрові методики: метод «рінгі», метод «брейн-стромінг», «мозкова атака», різні види групової роботи.

Метод «рінгі». Запозичений в Японії. Перекладається як «отримання згоди на рішення» (Великий японсько-російський словник). Процедура «рінгі» складається з п'яти етапів.

  1. Керівник спільно з представниками спеціалістів обговорює про­блему, всі виказують свої думки.

  2. Передача проблеми «донизу», організація її обговорення в колек­тиві.

  3. Детальне узгодження варіанту рішення з виконавцями, відсікання різних точок зору, послаблення розбіжностей.

  4. Проведення цілеспрямованого обговорення з представниками спе­ціалістів, вироблення документа рішення.

  1. Затвердження (офіційне) рішення керівником.

Цей метод визнано у всьому світі, оскільки найефективнішою тео­рією і практикою управління на сучасному етапі вважається японський менеджмент.

Управлінське рішення може бути оформлене у вигляді вказівки, наказу, розпорядження, інструкції, положення, правил, нормативів тощо. Воно набирає чинності тільки після доведення його до безпосе­реднього виконавця. На жаль, досить часто можна почути від підлег­лих: «Мені не казали...», «Я не знав...», «Де про це говорили?» тощо. Це свідчить про явні прогалини на шляху доведення управлінського рішення до персоналу.

Вміння знайти психологічно «зручний» момент для доведення рішення — це майстерність керівника. Ми вже зазначили, що ідеаль­ний варіант — узгодження рішення з підлеглими ще в стані його проекту. Якщо ж ви одноосібно його прийняли, то не завадить скористатись порадами психологів менеджменту. Чеський вчений П. Мицич пропонує декілька засобів доведення управлінського рішення до виконавців без попереднього обговорення.

Пряме прискорення. Це найкоротший шлях: інформація — реакція. Вірогідність згоди — 50 %, вірогідність почути «ні» — теж 50%. Люди не готові до усвідомлення, тим більше виконання рішення.

Непряме прискорення. Проблема висвітлюється. Мета розкла­дається на підцілі. Інформація доводиться стосовно кожної з них.

Підкреслюється важливість такого рішення. Вірогідність згоди, таким чином, збільшується до 70 %.

Гіпотетичний підхід. Майже всі люди несвідомо чинять опір, коли необхідно прийняти рішення, яке їх стосується. Тому краще говорити про умовне рішення: «Якщо...», «Припустимо, що...», «Якби...».

Поетапне рішення. Цей засіб впливає на людей своєю структуровані­стю: яка мета? для чого? хто? коли? що? де? ресурси тощо. Таким чином, керівник навіює важливість рішення, обов'язковість його виконання.

Ключове питання. Після повідомлення рішення керівник ставить питання: «А що пропонуєте ви?». У більшості випадків люди не під­готовлені до розв'язання ситуації так, як керівник. Тому, зрозуміло, проходить його варіант.

Альтернативне рішення. Цей засіб грунтується на пропозиції обрати варіант рішення із запропонованих керівником, але які ним підготовлені з таких розрахунків, що в будь-якому випадку задовольняють.

Введення в дію (реалізація) — це третій етап управлінського рішення. На цьому етапі керівник завершує теоретичну роботу над розв'язанням проблеми. Але реальна цінність рішення стає очевидною тільки після

його здійснення.

Модель етапу реалізації рішення буде складатись з процесів:

  • забезпечення виконавців ресурсами;

  • організація контролю за виконанням рішення;

  • аналіз, коригування процесу реалізації рішення;

  • визначення ефективності рішення.

Фактори поведінки, наприклад, негативне ставлення до чогось або до когось, особисті пристрасті та бар'єри сприймання інформації виступають поширеними обмеженнями на етапі реалізації рішення.

Важливо на етапі реалізації управлінського рішення стимулювати творчий підхід, старанність виконавців, надати додаткові заохочення у разі особливих успіхів, висловлювати подяку тощо. Водночас керівник повинен бути готовим і до звичайного функціонального виконання завдання. У зв'язку з цим можна пригадати класифікацію М. Вудвока та Д. Френсіса щодо здатності колективів працювати творчо [7]:

А) Нездібні і не бажають.

Б) Сприймають, але нездібні.

В) Сприймають і частково здібні.

Г) Повністю здібні і бажають.

Необхідно також зауважити на те, що зміни у завданнях, доповнен­ня до рішення, значні корективи та втручання негативно впливають на виконавців.

Обов'язковими на етапі реалізації рішення є контроль за його ви­конанням та аналіз виконання. Обговорення недоліків та позитивних моментів управлінського рішення дають змогу накопичити певний досвід, який в наступній ситуації дозволить діяти більш ефективно.

Проте результативність роботи керівника школи визначається не тільки тим, які рішення і як були прийняті, а наскільки вони пов­ноцінно реалізовані і яка їх ефективність.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в папке Всі розділи