10.3 Менеджмент органу державної влади

Менеджмент органу державної влади розглядається як форма практич­ної діяльності, що пов'язана з процесом прийняття рішень щодо найкращого використання ресурсів (капіталу, матеріалів та людей), з метою досягнення запланованих завдань, що за­безпечують постійний розвиток організації.

Менеджмент можна також розглядати як вид людської діяльності, що становить систему функцій (планування, про­гнозування, організацію, координацію, облік, контроль, моти­вування).

Основним ресурсним компонентом системи менеджменту органу державної влади є державний службовець.

З погляду менеджменту орган державної влади або орган місцевого самоврядування, як і інша організація, має внут­рішнє та зовнішнє середовище.

Основні внутрішні змінні в органі державної влади, які ви­магають уваги від його керівництва, — це цілі, завдання, структура, технологія і люди.

Цілі органу державної влади — це те, заради чого він ство­рюється і функціонує.

Завданням органу державної влади є не отримання прибутку (на відміну від організацій, що займаються бізнесом), а створення правових, організаційних та інших умов для розвитку відповідного сектору економіки чи функціональної сфери управління.

Структура органу державної влади — це логічні взаємовід­носини рівнів управління і функціональних сфер, збудовані в такій формі, яка дає змогу найбільш ефективно досягти його цілей.

Технологія — це сполу­чення кваліфікованих навиків, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях.

Сучасний менеджмент ставиться до людей, що працюють в ор­ганах, не просто як до трудових ресурсів, робочої сили, кадрів або персоналу, а як до особистостей.

У процесі внутрішньоорганізаційного управління орган державної влади повинен враховувати його зовнішнє оточення в цілому, оскільки державна організація є відкритою систе­мою, залежною від взаємообміну ресурсами, що вводяться, і результатами діяльності з зовнішнім світом. На рисунку 10.6 представлено зов­нішнє оточення організації типу органу державної влади чи ор­гану місцевого самоврядування. Фактори, що справляють негайний вплив на організацію, належать до сере­довища прямого впливу; всі інші — до середовища непрямого впливу.

Менеджмент як управлінську діяль­ність характеризує модель управлінського змісту, процесу та контролю (модель ЗПК).

Під змістом управління розуміється те, що робить мене­джер; під процесом — те, як це робиться. Третім блоком ме­неджменту є контроль і навчання, які розглядаються такими, що мають сприяти перетворюванню можливостей людини у форму прибуткової послуги або продукту.

10.4 Стратегічне та ситуаційне управління, функціональний аналіз та контролінг у діяльності органу державної влади

Під стратегічним управлінням доцільно розуміти сукуп­ність передбачуваних дій, спрямованих на трансформацію ор­ганізації з її наявного стану у стан бажаний, наперед визначений з урахуванням факторів зовнішнього середовища.

Специфіка стратегічного менеджменту в державних орга­нах виражається у таких моментах:

• стратегічний менеджмент забезпечує одночасно своєчас­ну реакцію державних органів на динамізм зовнішнього сере­довища та пошук компромісу між його елементами у процесі прийняття багатоцільових рішень;

• запровадження і реалізація механізму стратегічного ме­неджменту в державних органах наштовхуються на численні політичні обмеження, оскільки представники найрізноманіт­ніших політичних лобістських організацій намагаються впли­нути на діяльність державних органів;

• розробка і реалізація стратегій державних органів здійс­нюється у межах, які визначені державною політикою страте­гій розвитку окремих сфер економіки, реформування управлін­ських систем різних рівнів, розв'язання соціальних проблем та досягнення визначених цілей;

• параметри і критерії, що мають бути досягнуті у процесі реалізації стратегій державних органів, закріплюються зако­нодавчо-нормативними актами;

• ресурсне забезпечення розробки і реалізації стратегій дер­жавних органів переважно визначається обсягом бюджетного фінансування;

• процес стратегічного менеджменту державних органів зорієнтований на підвищення якості продукції, управлінських, адміністративних, громадських послуг, на задоволення вимог і запитів "клієнта".

СЕРЕДОВИЩЕ ПРЯМОГО ВПЛИВУ

СЕРЕДОВИЩЕ НЕПРЯМОГО ВПЛИВУ

Рисунок 10.6 - Зовнішнє оточення органу державної влади

Стратегічні цілі держав­ного органу можна представити у вигляді "магічного чотирикутника" управління (рисунок 10.7). Між цими чотирма цілями є суперечність, тому державні органи повинні здійснювати постійне їх погодження у процесі пошуку компромісу.

Для вироблення найбільш придатних до нових конк­ретних ситуацій рішень використовують концепцію ситуаційного управ­ління — залежний від випадків, обставин, від ситуацій спосіб мислення про організаційні проблеми та їх вирішення.

		Запити, інтереси, вимоги споживачів послуг
		
Предметну ціль - здійснити визначене державною політикою на практиці		Державний орган повинен орієнтуватись на:		Задоволення потреб персоналу
		
		Забезпечення мінімальних витрат

Рисунок 10.7 - "Магічний чотирикутник" управління державним органом

Ситуаційний підхід передбачає, що універ­сальні теорії не можна застосовувати до організацій, оскільки кожна організація унікальна.

В основі вироблення й реалізації механізмів ситуаційного управління лежить необхідність визначення симптомів, фак­торів і причин виникнення різноманітних ситуацій.

Симптом — це первісний, зовнішній вияв настання проблем­них ситуацій.

Фактор виникнення певної ситуації в державному органі розглядається як певний елемент або сукупність елемен­тів внутрішнього та зовнішнього середовища, що впливає на стабільність організаційного розвитку і зумовлює зміни його цільової, функціональної, організаційної підсистем.

Причина виникнення ситуацій у функціонуванні державного органу — це певна подія, процес, явище, внаслідок якого вини­кають фактори та симптоми дестабілізації стану.

Ситуа­ційне управління частіше застосовується на нижчому або се­редньому рівнях ієрархії, а стратегічне — на вищому.

Функціональний аналіз орієнтований на формування систе­ми функцій, спроможної забезпечити належну реалізацію місії державного органу та їх закріплення за елементами його ор­ганізаційної структури.

Методом здійснення функціонального аналізу органів дер­жавної влади є їх функціональне обстеження. Функціональне обстеження органів виконавчої влади — постійний процес аналізу завдань і функцій органів виконавчої влади щодо їх відповідності реальним потребам суспільства та вимогам актів законодавства, а також щодо відповідності структури органів виконавчої влади покладеним на них завданням і функціям.

Для організації роботи, пов'язаної з проведенням функціо­нального обстеження, органи виконавчої влади утворюють ро­бочі групи, склад яких затверджується наказом керівника ор­гану виконавчої влади.

Для того щоб зробити висновки про ефективність функціональної діяльності органу виконавчої влади, робоча група аналізує кожну з функцій ор­гану виконавчої влади за такими критеріями:

• законність;

• відповідність політичним пріоритетам;

• результативність;

• ефективність адекватність форм і методів реалізації функції, раціональність використання людських, матеріаль­них та фінансових ресурсів на її виконання.

На основі результатів проведеного функціонального обсте­ження робоча група робить висновки та готує пропозиції щодо підвищення ефективності діяльності органу виконавчої влади.

З функціональним обстеженням тісно пов'язаний конт­ролінг — управлінська концепція, що виходить за межі функ­цій і підтримує процеси прийняття рішень і управління за до­помогою цілеспрямованого забезпечення інформацією з метою досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності. Контролінг не можна ототожнювати з контролем. Він є спосо­бом мислення, орієнтований у майбутнє та пов'язаний з проце­сами, а контроль спрямований у минуле, на виявлення поми­лок, відхилень, прорахунків і проблем.

Завдання контролінгу в системі державної адміністрації такі:

• визначити інформаційну потребу адміністративного керівниц­тва;

• з'ясувати та вдосконалювати інформаційні засади;

• коорди­нувати планування, контроль та інформаційне забезпечення;

• надавати підтримку адміністрації при визначенні інформатив­них (змістовних) планових параметрів;

• коментувати порівнян­ня планових і фактичних показників;

• визначати потребу щодо прийняття рішень;

• вказувати керівникам на альтернативні можливості рішення.