4.5. Характеристика стилей управления

Стиль работы руководителя – одна из сторон более широкого понятия: стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности. Процесс управления состоит из следующих элементов, тесно связанных между собой единством взаимодействия определения целей и осуществления функций управления: стиля управления, организации деятельности аппарата управления, обеспечения наиболее полного использования потенциала управления, его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководи­теля по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Выделяют следующие стили руководства: автократичный (едино­личный), демократичный (коллегиальный) и либеральный (разрешитель­ный, свободный).

Автократичный стиль – известный ученый в области лидерства Дуглас Мак-Грегор назвал теорией "X" и характеризовал ее следую­щими положениями:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответствен­ности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

При авторитарном (единоличном) типе все связи управления замыкаются на руководителе. Подчиненные получают при этом минимум информации, необходимой для достижения поставленных задач. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, часто вмешивается в их работу. Возможности для проявления самостоя­тельности и инициативы у подчиненных ограничены. Такие методы управления опираются на формальную структуру коллектива, систему прав и обязанностей работников. Преимуществом авторитарного типа руководства является централизация воздействия на коллектив, этим легко достигается оператив­ность воздействия. При этом главный недостаток его – возможная неудовлетворенность сотрудников, которые могут прийти к выводу, что их творческие силы не находят должного применения. Авторитарный тип руководства оправдан лишь на стадии создания коллектива, как временная мера для ликвидации сложной производственной или управленческой ситуации. Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказы­вает давление на подчиненных. Он любит угрожать, но иногда он может и поощрять своих подчиненных. Однако он всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Мак-Грегор назвал теорией "Y". Концепция демократичного руководства состоит в следующем:

• труд – процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня, социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама явится вознаграждением. Демократич­ные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений. При этом наиболее важные вопросы руководитель решает едино­лично. Подчиненные получают от руководителя достаточно информации, чтобы видеть перспективы своей работы. Однако этот стиль непригоден в ситуациях, требующих принятия оперативного единоличного директивного решения.

Либеральный тип руководства характеризуется незначительным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководи­тель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении межколлективных контактов, обеспечивает подчиненных необходимой информацией и материалами для выполнения работы. Положительной чертой либерального типа является то, что работникам предоставляется большая самостоятельность, условия для индивидуального и коллективного творчества. Этот тип руководства успешно может применяться в тех случаях, когда работа подчиненных носит индивидуальный творческий характер.

Различают и другие типы руководства: к примеру, дистанционный, при котором руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, полагая, что этим он подрывает свой должностной авторитет; контактный, характеризующийся тесным сотрудничеством руководителя с подчиненными и т.д.

Японские менеджеры претендует на разработку особого стиля управления персоналом, который называют теорией "Z". Этот стиль сформирован на основе японского менталитета и характеризуется следующими положениями:

• забота о людях. Им свойственно проявлять внимание ко всей сово­купности качества жизни работника (где живет, как питается);

• откровенный обмен информацией и идеями между менеджером и подчи­ненным в процессе принятия решений. В результате решения выра­батываются и принимаются "по-семейному";

• система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная рота­ция кадров через каждые 2-3 года и коллективная ответственность за результаты работы.

От характера руководства, стиля взаимоотношений между руково­дителями и подчиненными зависит психологический климат коллектива. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом их психологической совместимости исключают в коллективе противоречия психоло­гического характера. Улучшению психологического климата способст­вует умение руководителя применять эффективные методы (способы) преодоления межличностных конфликтов. Одним из важнейших путей преодоления конфликтов является хорошая организация управления, эффективное моральное и материальное стимулирование. Возникшие конфликты должны быть быстро и эффективно разрешены. Этот процесс включает два момента:

• ликвидацию причины противоречия;

• снятие или уменьшение отрицательных эмоций, порожденных конфликтом.

Существуют 2 способа преодоления конфликтов: педагогический и административный. При разрешении конфликта необходимо учитывать психологические особенности работников. На одного лучше действует убеждение, на другого – требование изменить поведение с предупреждением о возможных административных последствиях. Метод убеждения является основным педагогическим приемом, используемым для оценки и преодоления конфликтных ситуаций. Педаго­гический прием эффективен, если он исходит от авторитетных лиц. Административные методы воздействия используют по отношению к инициаторам конфликтов без видимых оправдательных причин.

Участие руководителя в разборе конфликтной ситуации способст­вует снятию отрицательных эмоций, выработке оптимального решения конфликтной ситуации, повышению авторитета руководителя. При разговоре с подчиненными не рекомендуется допускать шумных и в то же время бессвязных высказываний, заниматься другими делами (разговаривать по телефону, подписывать бумаги, давать указания другим лицам и т.д.), так как это мешает взаимопониманию. Высказывания руководителя по возможности должны быть краткими, откровенными, четкими, ясными, чтобы подчиненный смог не только усвоить его идею, но и понять необходимость ее выполнения. Постоянная забота о подчиненных является хорошим методом, обеспе­чивающим получение наилучших производственных результатов.

Следующим принципом регулирования отношений является умение при разговоре с аудиторией или с подчиненными найти с ними контакт. Первым условием этого является доверие руководителя к подчиненным. Во всех случаях руководителю необходимо найти с подчиненными общий язык, согласовать с ними все вопросы, привести их к своей точке зрения, тогда они быстрее поймут, что и как нужно делать. Не надо забывать, что людей больше привлекает то, что будет завтра или через месяц, чем через 2-3 года. Вот почему минимальное повышение заработной платы и небольшая премия, ожидаемые в ближай­шее время, воспринимаются лучше, чем обещание продвижения по службе через 2-3 года.

Благоприятный психологический климат в коллективе, активность работников во многом зависят от того, какое значение руководитель придает психологическим аспектам поощрения и наказания подчиненных. Вознаграждение должно быть соответственным реальному вкладу работ­ников в общие результаты труда коллектива. Для объективной оценки результатов труда подчиненных вопросы поощрения целесообразно решать коллегиально. При определении меры наказания нужно учитывать тяжесть проступка, его последствия и повторяемость, уровень созна­ния наказуемого, отношение его к своему проступку и коллектива. При выборе наказания особенно недопустимо оскорбление человеческого достоинства, не всегда нужна и гласность.

Важным условием создания в коллективе здорового психологичес­кого климата и заинтересованности каждого человека в труде является формирование у людей чувства перспективности в работе. Сложность взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддер­жание благоприятного психологического климата в коллективе состоит в том, что руководитель вынужден постоянно оценивать (при принятии различных управленческих воздействий) работу всех членов коллектива, причем, как правило, оценивать комплексно, т.е. с учетом всех основных видов социальной активности работников предприятия. К таким видам социальной активности относятся следующие: произ­водственная, общественно-политическая, общеобразовательная, культурно-эстетическая, семейно-воспитательная и т.д.

Для создания благоприятного психологического климата в коллективе руководитель должен учитывать требования психологии управления при комплектовании людей в группы (т.е. создание коллективов на .различных участках предприятия - в цехах, подразде­лениях, на отдельных участках).

На психологический климат в коллективе оказывают влияние следующие факторы:

• численный состав коллектива;

• половозрастной состав коллектива;

• психологическая совместимость;

• характер трудового процесса;

• характер руководства и стиль взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

• неформальные отношения в коллективе.

Таким образом, в современных условиях руководитель должен уделять все большее внимание человеческому фактору на предприятии, чтобы каждый работник трудился на своем рабочем месте с полной отдачей, чтобы был удовлетворен своим трудом.