Тема 4 "Теория эффективности"

План:

1. Сущность и принципы определения экономической эффективности управленческих решений.

2. Критерии и принципы определения эффективности инвестиций.

3. Учет фактора времени.

4. Основные показатели эффективности инвестиций.

5. Методы учета неопределенности и рисков.

Сущность и принципы определения экономической эффективности управленческих решений

Экономическая эффективность — это соотношение полезного результата (эффек­та), выраженном в стоимостном эквиваленте, с затратами (расхо­дам), обусловившим его получение.

Исходным положением методики оценки эффективности явля­ется общее свойство всех производственно-экономических систем. Оно заключается в том, что при большом многообразии целей, тех­ники, технологии и организации систем в каждой из них происхо­дит процесс преобразования производственных ресурсов (П) и зат­рат (3) в готовую продукцию (Р):

Эффективность этого процесса (Э) можно оценить отношением результатов к затратам:

Э = Р/3.

Таким образом, эффективность выступает как мера рационально­сти использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Считается общепризнанным, что процесс принятия любого ре­шения состоит из следующих составляющих:

1. Набор альтернатив (с анализом эффективности имеющихся проектов);

2. Набор результатов или преимуществ, связанных с каждым проектом (чистая прибыль от каждого проекта). Результаты могут быть определенными, т. е. выбор любой альтернативы ведет к единственному конкретному результату, и неопределенными, т. е. с любым конкретным решением может быть связано несколько ре­зультатов;

3. Параметры окружающей деловой среды, что также должно учитываться при выборе возможных альтернативных решений. Когда на рынке преобладает состояние определенности, то резуль­тат проекта известен, поскольку параметры среды заданы и воз­можно только одно состояние окружающей деловой среды;

4. Цели или задачи, которые хотят решить принимающие реше­ние (например, максимизация прибыли);

5. Критерии, выводимые из этих общих задач и позволяющие классифицировать альтернативы с точки зрения того, насколько их результаты способствуют достижению целей принимающего решение;

6. Ограничения на альтернативы, которые может выбрать при­нимающий решения. Примерами таких ограничений могут быть государственная политика в отношении слияний и поглощений или директивы высшего руководства не участвовать в определенных видах деятельности;

7. Лицо, принимающее решение.

Эти элементы вместе образуют общую модель принятия реше­ния:

Варианты решения	Х1	Х2	…	Хn	Состояние факторов окружающей деловой среды
Результаты:	У11	У12	…	У1n	Е1
	У21	У22	…	У2n	Е2
	…	…	…	…	…
	Уm1	Уm2	…	Уmn	Еm

Реальный резуль­тат каждого проекта зависит от состояния преобладающих факто­ров окружающей среды. То есть если выбран проект, обозначен­ный Х^, то возможен любой из результатов отУ^ доУ_т^ в зависи­мости от того, в каком состоянии будут находиться параметры внешней деловой среды. Цель же состоит в выборе таких проектов(Х₃), общая отдача от которых (суммаУ₅ выбранных проектов) была; бы максимальной. Это решение должно удовлетворять всем воз­можным ограничениям параметров среды. Например, ограниче­ние может состоять в том, что из всех проектов рассматриваются только проекты отХ\ доX.-.

При оценке инвестиционных проектов можно выделить, по крайней мере, два типа решений. Первый тип представляет собой принятие вариантов решений или отказ от них. Например, при максими­зации общей отдачи, как бы она ни была определена, отбираются все проекты, дающие положительный результат. Второй тип — это ранжирование решений. В свою очередь, он подразделяется на два подвида. Первый имеет дело с взаимоисключающими проектами. Например, если выбирается оптимальная конструкция моста, то альтернативные проекты должны быть ранжированы в соответ­ствии с уровнем прибыльности. Ранжирование следует осуществ­лять и тогда, когда ограничены трудовые, финансовые или управ­ленческие ресурсы, что накладывает дополнительные ограничения на число потенциальных проектов. В такой ситуации следует стараться выбирать те проекты, которые обеспечат максимизацию отдачи при использовании имеющихся дефицитных ресурсов.

Для построения модели принятия решения необходимо следовать описанной ниже процедуре. Первый шаг состоит в выявлении интересующей проблемы и попытке установления границ области исследования.

Такой подход предполагает, что предприятие должно создать некий формальный механизм контроля за состоянием параметров окружающей деловой среды для выявления имеющихся возможно­стей и раннего предупреждения о будущих проблемах. Установле­ние границ проблемы создает своеобразную дилемму. Чем шире исследуемая область, тем выше вероятность того, что будут рас­смотрены все факторы, влияющие на решение. Однако такое рас­ширение всегда связано с ростом затрат и увеличением продолжи­тельности исследования. Таким образом, при определении границ проблемы необходима также субъективная оценка разумных пред­почтений. Анализ не замещает такой оценки, он только дополни­тельно конкретизирует ее и дает новые аргументы для сознатель­ного использования. Уже одна простая формулировка проблемы, выявление определяющих ее переменных и связанных с ними фак­торов внешней деловой среды должны способствовать совершен­ствованию процесса отбора проектов.

Следующим шагом является четкое установление целей, кото­рые будут использованы при ранжировании результатов. Идеаль­ным можно считать случай, когда находится такая система пред­почтений, которая точно соответствует целям организации. Однако, в большинстве организаций имеется не­сколько часто противоречащих друг другу целей. Только выс­шее руководство способно разрешить конфликт таких целей. Экономический анализ может помочь в решении проблемы, на­пример, таким образом: показав издержки, связанные с увеличе­нием объема продаж, и сравнив их с той прибылью, от которой пришлось отказаться, согласовывают результат компромиссно­го соотношения между двумя целями.

Следующим шагом процесса принятия решения является поиск информации с целью определения тех факторов внешней деловой среды, которые могут оказать влияние на реализацию проекта, а также доступных альтернатив этому проекту. Процесс поиска мо­жет оказаться дорогим, а результат — привести к смещению целей. В литературе упоминается множество проектов, которые были при­няты скорее на основе предпочтений руководителей, чем исходя из оценки того, насколько они способствуют достижению целей организации. Формальная процедура планирования поможет со­средоточить внимание на эффективности процедур и результатах поиска решений.

Ближайшие критерии должны соответствовать целям, находя­щимся на более высоком уровне. Они должны показывать поло­жительную динамику только тогда, когда она работает на цели более высокого уровня.

За этапами поиска и формулирования целей следует процесс оценки. Первым шагом на этом этапе является построение модели проекта, т. е. описание различных альтернативных решений и раз­работка гипотез относительно взаимосвязи между возможными внешними условиями и вероятными результатами от их реализа­ции. Такие гипотезы позволяют предсказать последствия выбора любого варианта проекта при любых конкретных параметрах ок­ружающей деловой среды.

Важно понимать, что необходимость оценок сопровождает все этапы процесса анализа, а все стадии этого процесса взаимосвяза­ны. Не существует фиксированных точек, в которых кончается один этап и начинается другой. Часто определение первоначальной про­блемы принципиально изменяется на основе информации, полу­ченной на более поздних этапах анализа. Постепенное прояснение проблемы может оказаться наиболее полезным результатом всего процесса анализа.

Обычно при анализе эффективности инвестиционных проектов многие этапы процесса принятия решения просто игнорируются. Как правило, считается, что рассматриваемые проекты представ­ляют собой наилучшие доступные направления инвестиций, т.е. предполагается, что этап поиска альтернатив уже завершен. Принятие взаимоисключающих решений (да/нет) означает, что каждый такой проект представляет собой оптимальный способ достиже­ния конкретных целей фирмы. Более того, часто предполагается, что и в перспективе не будет проектов, лучших, чем доступные уже в настоящее время. Поэтому анализ эффективности проектов ка­питаловложении может быть полезен только на заключительной стадии процесса принятия решения — на стадии оценки этих про­ектов для окончательного отбора.