Стратегическое управление инновационными предприятиями

Чрезвычайная важность стратегического управления, с одной стороны, и неадекватность для их условий традиционных методов разработки и осуществления стратегии, с другой стороны, привели к развитию новых подходов к стратегическому управлению инновационными предприятиями.

В основе этих подходов лежит стратегия КНО и выработка компанией полусвязанного стратегического направления, то есть стратегия является проактивной, непрерывной и непредсказуемой:

Принципы стратегического управления организацией:

- быть на рубеже хаоса,

- балансировать на острие времени,

- следовать темпу времени.

Рубеж хаоса - естественное состояние между порядком и хаосом (быть только частично структурированным: структура организации должна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в то же время достаточно нежесткой, чтобы эти изменения состоялись). На рубеже хаоса организации не могут рассчитывать на стабильное равновесие, но практически никогда и не переживают глубоких кризисных, «фатальных» состояний.

Балансирование на острие времени - фокусирование на сегодняшнем дне, не упуская из виду прошлое и будущее. Учитывать прошлый опыт извлекать из него положительный эффект и не забывать ошибки, но и не зацикливаться на нем, даже удачном. Уделять достаточно внимания будущему, что бы предвидеть, вносить изменения, реагировать на новые тенденции, а не «играть в догонялки», но и не «забегать вперед», допуская небрежности к текущим сегодняшним проблемам.

Следование темпу времени - темп стратегических инициатив задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела.

Основными методами, позволяющими реализовать эти принципы, являются импровизация и коадаптация.

Импровизация (свойства, принципы):

1) исполнители интенсивно взаимодействуют друг с другом в реальном времени;

2) они полагаются на небольшое число достаточно простых правил, но которым необходимо четко следовать.

Ее результат - такая организационная структура, которая может обеспечить гибкость бюджетов и графиков для создания инновационных продуктов и услуг. Опасности:

Бюрократическая ловушка - предприятия слишком структурированы. Признаки бюрократической ловушки:

- Культура следования правилам. Аккуратное следование правилам – источник гордости. Ценятся предсказуемость и контроль. Изменение же – это раздражение, неприятность, поскольку оно нарушает правила, расстраивает и выводит из равновесия.

- Жесткая структура. На таких предприятиях выработаны правила для каждого случая, тщательно описаны все виды работ (например, в форме должностных инструкций).

- Коммуникации только по формальным каналам. Если не существует формального повода, причины для коммуникации, то она вряд ли и состоится.

Плюсы: контроль над процессом и эффективность; минусы: потеря гибкости, низкая инновационность и предсказуемость.

Ловушка хаоса – признаки:

- Корпоративная культура, разрушающая правила.

-Свободная структура, которая выражается в нечеткой постановке ключевых целей, двусмысленности приоритетов, неуказанных сроков исполнения. Предприятия часто представляют собой очень творческую среду, имеют репутацию мест, где интересно работать, но часто они не в состоянии осуществить свои творческие стратегии.

- Случайная коммуникация. Несмотря на высокую интенсивность коммуникационных потоков обсуждения носят случайный характер, их темы хаотично сменяют друг друга.

Плюсы: возможность для творчества, новых идей и разработки инновационных продуктов; минусы: из за неразберихи не четкости в управлении не реализуется стратегия.

Инновационные предприятия, способные успешно осуществлять стратегии КНО путем импровизации и управления на рубеже хаоса, как правило, характеризуются такими чертами как:

- Адаптивная культура, культура частых изменений. Менеджеры таких предприятий ожидают и постоянно готовы к изменениям. Изменение – норма, а не исключение.

- Коммуникации в реальном времени.

- Полуструктуры. Хотя такие организации слабо структурированы, в них четко отслеживается такие ключевые структурные пункты, как сроки исполнения, ответственность за основные результаты.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью.

Предполагает ориентацию на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий.

Требует: высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности.

Характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, высоким уровнем технических разработок и определенной завоеванной долей рынка.

Предполагает удержание своих рыночных позиции.

Требует высокого уровень техники и технологии производства, качества выпускаемой продукции, относительно низких издержек производства.

Характерна для компаний имеющих более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с НИОКР.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием прямой конфронтации с конкурентами.

Предполагает заполнение пробелов в специализации других предприятий (например, из-за небольшого рынка). Часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Характерна для небольших компаний.

Поглощающая стратегия (лицензирование)

Предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Часто даже крупные объединения, имеющие мощные службы НИОКР, не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений, поэтому многие из ориентируются не только на нововведения полученные собственными силами, но и инновации, разработанные другими, применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия  использование выпущенных на рынок новшеств других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией.

Требует высокой культуры производства, организационно-технологического потенциала, хорошего знания требований рынка, а порой и достаточно сильных рыночных позиций.

Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора.

Разбойничья стратегия  использование и введение принципиальных новшеств, которые оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (повышение срока службы, их надежности), что приводит к уменьшению размеров рынка компаний производителей данной продукции.

Характерна для малых инновационных организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности часто используется сочетание стратегии, поэтому важно определение пропорций для распределениея ресурсы между этими стратегиями.

Также стратегии могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм

Существует несколько вариантов классификации инновационных предприятий в зависимости от типа их поведения, мы попробуем обобщить две из них. Субъектов инновационного процесса можно разделить на группы:

В соответствии с классификацией Л.Г. Раменского, выделяют 4 типа инновационного поведения: виоленты; патиенты; эксплеренты; коммутанты.

Согласно классификации швейцарского специалиста Х. Фризевинкеля, все компании можно подразделить на «Гордых львов», «Могучих слонов», «Неповоротливых бегемотов» «Хитрых лис», « Серых мышей».

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Они обладают большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента. Их деятельность ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Продукция обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации и унификации, низкими ценами, свойственными массовому производству. Обладая высоким инновационным потенциалом и наличием свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств они могут и разработать новшество, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Их постоянная проблема - загрузка мощностей.

Могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.

1. Виолентное поведение, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

К виолентам на начальном этапе относятся «гордые львы» - компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Высокая динамика его развития сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие замедляется, а его положение на рынке стабилизируется и он переходит в стадию «могучего слона» – фирмы, обладающей широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют ему осуществлять инвестирование различных перспективных направлений и осуществлять нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Из-за чрезмерной диверсификации деятельности компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Патиенты – компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок или обслуживающие нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. По Фризевинкелю это «хитрые лисы» с приспособительной инновационной политикой. За счет стратегии дифференциации конкуренция в занимаемом фирмой сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Основные опасности для такой фирмы это зависимость от рыночной конъюнктуры из-за узкой специализации и опасность ее поглощения виолентом;

2. Патиентное поведение, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

Эксплеренты – это малые инновационные фирмы цель которых постояный выпуск радикальных новшеств, это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса, их инновационный потенциал в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Нехватка фиинансового и материально-технического обеспечения не позволяет осуществить продвижение и масштабное распространение разработок. При финансовой поддержке происходит стремительное развитие и эксплерент превращается в виолента, при отсутствии быстро вытесняется с рынка и либо банкротство, либо поглащение. Превращение в подразделение виолента позволяет эксплеренту осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов, виоленту получать доступ к ноу-хау. По Фризевинкелю это «первые ласточки». 

3. Эксплерентное поведение, означает выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка.

Коммутанты – как правило небольшие компании. Их деятельность основывается на освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок, производство легальных копий продуктов известных компаний и продвижении их к самым широким слоям потребителей, а также предоставлении услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов. По Фризевинкелю - «серые мышам», их роль в инновационном процессе содействии диффузии инноваций.

4. Коммутантное поведение, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, не занятых «виолентами» и «патиентами.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

1. стратегии проведения НИОКР;

2. стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок (заимствования идей, инвестирования):

• лицензионную стратегию (приобретение исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе собственных НИОКР). В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

• стратегию исследовательского лидерства. Требует постоянных инвестиций в новые НИОКР и нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях и предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста;

• стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов). Заключается в постоянном накоплении результатов НИОКР для для замещения выбывающих продуктов и процессов);

Стратегии внедрения и адаптации нововведений:

• стратегия поддержки продуктового ряда (улучшение потребительских свойств выпускаемых традиционных товаров не подверженх сильному моральному старению);

• стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации направлены на совершенствование процессов их изготовления);

• стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру);

• стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур);

• стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в настоящий момент. Может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)

• стратегия радикального опережения (стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Стратегия очень дорогая и имеет большую долю риска. Оправдана для молодых фирмах, имеющих передовые разработки);

• стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).