55. Программы антикризисного управления организацией: понятие, комплекс мер, содержание, основные направления осуществления.

Программа антикризисного управления – комплекс взаимоувязанных и соглас. во времени и пространстве мер эк. и орг. характера, напр. на стабилизацию деят. орг. в условиях кризиса, укрепление ее фин. состояния и адаптацию к вновь формирующимся условиям ведения бизнеса.

В зависимости от глубины и остроты кризиса, антикризисные меры делятся на меры:

1. предупредительного характера, характерны для ранних стадий и напр. на устранение возникших признаков непл/ти орг.

2. меры экстренного реагирования напр. на быструю локализацию падения и восстановления непл/ти в условиях прогрессирующего кризиса

3. меры последующего развития, которые опред. стратегическими управленч. решениями по преодолению глубокого кризиса и предполагают проведение масштабных преобразований среды орг.

Меры экстренного реагирования по своей сути носят весьма оперативный характер и, как правило, дают короткий эффект. Основу мероприятий, напр. на ранее предупреждение и последующее развитие сост. обоснование стратегии действий, в рамках которой опред. инновационная и инвестиционная политика орг. Поэтому в зависимости от характера проявления кризиса, его причин и специфики условий, программы АКУ могут разрабатываться на кратко-, средне-. долгосрочную перспективу и охватывать разные стороны деят. орг.

Различают след. ситуации, которые опред. методические подходы к программированию:

1. орг. находится в состоянии глубокого кризиса, что требует поиска обоснования комплекса взаимосвязанных мер стратегич. и оперативного характера, которыми должны быть охвачены все ее направления деят. и процессы;

2. текущее положение орг. является удовлетворительным, но прогнозы деят. неблагоприятные, в этом случае программа АКУ становится реакцией на негативные изменения;

3. текущее положение прогнозы в целом благоприятны, ХД ориентир. на наращивание отрыва от конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ, что повышает общий рисковый фон рын. поведения, в этом случае ранняя диагностика кризиса открывает широкие возможности для выбора и маневрирования антикризисными мерами, в т.ч. улучшающими стратегич. конкурентные позиции орг.;

Управленч. практика выработала два осн. напр. реализации мер антикризисного упр.:

1) внутреннее оздоровление организации – мобилизация резервов самой организации;

2) привлечение внешней помощи.

Каждым направлениям могут быть охвачены разные сферы и процессы орг., в этой связи различают три комплексных блока мероприятий, осуществляемых в рамках АКУ:

1. организационное преобразование бизнеса

2. реструктуризация

3. финансовое оздоровление

Каждый из этих блоков напр. на решение проблем, ставших причиной наступления кризиса и поэтому больший эффект достигается при взаимном сочетании и согласованной реализации мероприятий, составляющих разные блоки.

56. Организационное преобразование бизнеса в антикризисном управлении. Направления и виды реорганизации бизнеса.

Орг. преобразование бизнеса – целенапр. перепроектирование внутр. строения орг., конфигурации ее системных связей, включая произв., управленч., кадровую, фин. сферы. Как правило, предполагает значит. объемы инвестиций и поэтому его масштабы всегда соотносятся с реальным состоянием орг.

Любые преобразования в орг. отличаются широким спектром изменений, которые не обязательно должны относиться к разряду принципиальных новшеств, но всегда должны быть напр. на обеспеч. более эфф. способа функц. и повышение к/сп. В АКУ рассматривают 4 основных направления преобразования бизнеса:

1. реорганизация производства – охватывает произв. фонды, технологии, персонал, складские запасы, формы разделения и кооперации труда и ориентирована эта форма на увеличение выпуска продукции и оптимизацию прямых произв. расходов орг.

2. реорганизация системы обеспечения и сбыта – предусматривает кардинальные изменения процессов материально-технического снабжения и технологий сбыта продукции, прежде всего, в сторону диверсификации и повышения надежности поставок, структуры маркетинга и сферы договорных отношений. Это напр. ориентировано на повышение объемов продаж и повышение прибыли орг.

3. реорганизация системы управления – связана с формир. стратегич. ядра команды аппарата упр. и кадрового состава, способных вывести орг. на новый уровень развития, связана также с пересмотром приоритетов бизнеса и целей менеджмента на предмет соответствия условий деятельности, на предмет соответствия этапу ЖЦ. Кроме того, это напр. связано с оптимизацией инф. потоков в рамках орг. и в целом ориентировано на повышение общей результативности деят. и улучшение перспектив орг. на рынке.

4. реорганизация финансов – напр. на переосмысление фин. стратегии орг., внесение изменений в действующую систему финансир. ее деят. в процессы формир. и синхронизации фин. потоков, осущ. расчетов и платежей с целью достиж. устойчивой долгосрочной перспективы повышения стоимости капитала орг.

Проведение кардинальных изменений различных сторон деят. орг. наибольший эффект приносит в том случае, когда в них прослеживается единство трех видов преобразований:

1) ресурсное преобразование – связано с совершенствованием основных факторов жизнедеятельности орг., прежде всего материальных и нематериальных ресурсов и персонала, закрытием

нерентабельных производств, отказом от не нужных подразделений, поиск альтернативных способов ведения бизнеса

2) продуктовое преобразование - постоянно обновление номенклатуры впускаемой продукции и услуг, что формирует новые рынки сбыта или расширяют старые.

3) процессное преобразование – предусматривают реинжиниринг бизнес-процессов, модернизацию технологий, поиск новых технических решений обеспечения этих технологий, которые будут в наибольшей степени соответствовать меняющемуся качеству ресурсной базы и требованиям потребителя к создаваемой на их основе ценностям.

Как составная часть АКУ орг. реорганизация должна отвечать следующим требованиям:

* сохранение уже сформированного в орг. произв., научного, технического, кадрового потенциала;

* согласование интересов всех сторон, ориентация на сбалансированность интересов работников, потребителей, самой орг. и общества в целом;

* решение проблем фин. устойчивости и погашения задолженности переде кредиторами;

* увеличение реальных поступлений в бюджет;

* минимально возможное сокращение рабочих мест и создание новых рабочих мест;

* защита прав собственников.