10.2 Понятие “бизнес-процесс”

Хотя понятие “процесс” является в данном тексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми.

Бизнес-процесс – множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Клиентом может быть как потребитель, так и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании. Проблема в том, что процессы описать, не так легко, как организационные иерархические структуры.

У организационных подразделений есть названия, с ними связаны ответственные должностные лица. Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен.

В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию.

Процесс ‑ это специфически упорядоченная совокупность работ, во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.

М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: “Разработка продукта: от требований на продукт ‑ к продукту” или “продажа: от заявки ‑ к заказу”.

Другое определение процесса связано с понятием “потока ценностей”. Поток ценностей ‑ это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиентов.

Следует делить процессы на внешние, называемые прецедентами, и внутренние. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента.

Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значит часть работы, выполняющейся в рамках традиционной организации, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

Так, Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс “проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии”. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях.

Рассмотрим как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь.

В начале 50-х гг. фирма IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неизбежно оказывались довольно высокими. Основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, необходимо было увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели.

Решение оказалось простым. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы ее было дешевле переводить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия: клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели; следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения. Руководитель фирмы счел это осуществимым, и время доказало его правоту.