2. Кадры руководителей в акционерных обществах

До перехода на рыночные отношения в экономике, в условиях действовавшей в течение многих десятилетий централизации управ­ления, государственные органы устанавливали единые требования по таким функциям управленческой деятельности, как планирование производства, оплата труда, техническое развитие производственной базы, порядок материально-технического снабжения и сбыта, состав кооперационных связей, ценообразование на продукцию и услуги, раз­мещение и размеры предприятий, планирование численности работ­ников всех категорий и т. д. Это не оставляло никакого простора для самостоятельного принятия управленческих решений.

Еще более жестко регламентировались решения стратегического характера — о размерах и направлениях использования капитальных вложений, о номенклатуре продукции, о ее эксплуатационных ха­рактеристиках, о показателях качества и надежности. Государствен­ная регламентация всех этих вопросов дополнялась ведомственными нормами, устанавливавшими внутриотраслевую специализацию, ко­эффициенты использования материалов, организационную структу­ру предприятий и т. п. В этих условиях руководитель в процессе свое­го должностного роста приобретал навыки и связи, позволяющие по­лучать централизованные капитальные вложения, корректировать планы выпуска продукции в сторону уменьшения, добиваться льгот­ных условий финансирования и снабжения и т. п.

Ограниченность навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, дала о себе знать с начала радикальной экономичес­кой реформы, направленной на переход к рыночным отношениям. Выяснилось, что многие руководители, в том числе и акционерных обществ, не умеют организовать работу в соответствии с запросами потребителей, в интересах удовлетворения спроса, не могут самосто­ятельно устанавливать эффективные связи по кооперации. Для них оказалось сложным определять возможности и направления исполь­зования инвестиционных ресурсов, принимать стратегические реше­ния, ориентироваться на финансовых и товарных рынках, использо­вать гибкие формы организации труда, производства и управления, выйти из жестких рамок привычных, централизованно устанавли­ваемых регламентов, реализовать главное качество хозяйственного руководителя — предприимчивость. В новых условиях в составе кад­ров руководителей акционерных обществ должны произойти корен­ные изменения, отвечающие требованиям и задачам новых социаль­но-экономических отношений.

Кадровый потенциал управления представляет собой сложную структуру, объединяющую работников с различными профессио­нально - квалификационными характеристиками. Важнейшими со­ставляющими этой структуры в современных условиях являются:

• руководители низшего звена, обладающие необходимыми знани­ями и опытом непосредственного управления производством и пер­соналом;

• руководители среднего звена, обладающие знаниями и навыка­ми, необходимыми для линейного руководства производственно-структурными подразделениями (цехами, отделами, отделениями, фи­лиалами) и функционального руководства (в области финансов, мар­кетинга, права);

• руководители высшего звена, обладающие профессиональным и личным потенциалом для осуществления стратегического руководст­ва и управления процессом принятия решений;

• особый корпус руководителей, способных осуществлять функ­ции внешних управляющих при проведении процедур санации и бан­кротства.

На данном этапе российских реформ наиболее актуальной явля­ется проблема повышения квалификации руководителей высшего зве­на. Необходимо организовать учебу высших руководителей на специ­альных курсах (семинарах) с приглашением в качестве преподавате­лей специалистов ведущих консалтинговых фирм. Основным содер­жанием такой учебы должны быть основы производственно-хозяйст­венной деятельности в условиях рыночной экономики, финансовый менеджмент, трудовое право, вопросы социальной защиты работни­ков и т. д. Распространению опыта управления акционерными обще­ствами, успешно приспосабливающимися к новым условиям, могут способствовать публикации в специальной литературе и выступления в средствах массовой информации, проведение конференций и т. п. Заслуживает, в частности, внимательного изучения и уже сложив­шийся опыт реформирования многих предприятий.

Принципиально важно формировать у высших управленцев по­зитивную социальную ориентацию. Российской экономике нужны работники нового социального типа, имеющие широкие знания в области финансов, маркетинга, делового администрирования и со­ответствующий опыт работы. Необходимо создать особый корпус ру­ководителей, способных осуществлять антикризисное управление, внешнее управление, войти в состав команд сопровождения при сме­не руководителей. Здесь требуется целевая система отбора и подго­товки специалистов.