Питання для самоконтролю

1. Що являє собою стратегічна одиниця бізнесу?

2. Який принцип побудови будь-якої матриці в рамках стратегічного аналізу?

3. Що характеризує квадрант матриці БКГ "зірки"?

4. За яких умов привабливості галузі та конкурентоспроможності ринку підприємство може обрати стратегію зростання?

5. Який матричний метод передбачає аналіз життєвого циклу галузі?

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Поняття стратегічних альтернатив. Базові стратегічні альтернативи. Конкурентні стратегічні альтернативи. Стратегічні альтернативи розвитку бізнесу підприємства. Стратегічні альтернативи в залежності від ролі та місця підприємства та конкурентів на ринку. Стратегічні альтернативи в залежності від умов діяльності та ресурсних можливостей підприємства. Вибір стратегічного напрямку діяльності (розвитку) підприємства.

Оцінка стратегічних альтернатив. Вибір загальної стратегії і конкретних стратегій розвитку підприємства.

Вибір стратегії в залежності від стадії життєвого циклу галузі. Стратегії для конкуренції в нових галузях. Конкурентні стратегії в галузях, що знаходяться на стадії зрілості.

Методичні вказівки

Вивчення цієї теми має спрямоване на розуміння того, що стратегія не інваріантною величиною і подальшого ефективного функціонування підприємства можливо досягти різними шляхами. Мінливість та невизначеність зовнішнього середовища, нестабільність внутрішніх факторів, велика кількість інформації, що має бути врахована при розробці стратегії, можливість досягнення запланованих результатів різними шляхами призводять до неоднозначності та багатоваріантності стратегії, або альтернативності при здійсненні стратегічного вибору.

При вивченні теми слід згадати, що процес стратегічного планування складається з трьох етапів – стратегічного аналізу, формування стратегічних альтернатив та стратегічного вибору. Зауважте, що під стратегічною альтернативою розуміють можливі варіанти стратегії підприємства (організації) відповідно до базових стратегій (зростання, стабілізації та скорочення) та їх комбінацій, з подальшою декомпозицією до рівня конкурентної та функціональних стратегій. Таким чином, при формуванні стратегії розробляються стратегічні альтернативи розвитку та функціонування підприємства та проводиться їх валідація відповідно до місії, візії та цінностей. Слід розуміти, що альтернативність вибору виникає не тільки на етапі формування корпоративної стратегії, а також при розробці стратегій більш низького рівня – ділової, функціональних.

Слід звернути увагу на критерії вибору стратегії з розроблених стратегічних альтернатив. До таких критеріїв можна віднести: ступінь досягнення стратегічних орієнтирів, що характеризує результативність обраної стратегії в напрямку реалізації стратегічних намірів, співвідношення прогнозних результатів та витрат; рівень ризику стратегії, тобто яка вірогідність настання негативних наслідків при впровадженні стратегії і чи є визначений рівень ризику прийнятним для підприємства. До негативних наслідків слід віднести насамперед втрату вартості капіталу підприємства та/або зменшення рентабельності власного капіталу; наявність досвіду реалізації дій в певному напрямку, ступінь новизни стратегічної ініціативи для підприємства, тобто, оцінюючи стратегічну альтернативу, слід проаналізувати, наскільки потенціал підприємства дозволяє відтворити наміри у напрямку реалізації стратегії.

Необхідно приділити увагу доцільним умовам об'єднанняя підприємств в стратегічні альянси, знати їх види, розуміти особливості окремих стратегічних альянсів та проблеми, які виникають при їх формуванні.

Важливим є розуміння залежності стратегії підприємства від стадіїї життєвого циклу галузі. Зокрема необхідно розуміти особливості формування стратегій на етапі зародження галузі, на стадіях зростання та зрілості, а також в період старріня.