Процессы бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности на предприятиях морского транспорта. Сущность и виды планирования

Сущность планирования проявляется в том, что:

• оно имеет дело с выбором из множества возможных альтернатив развития предприятия в будущем;

• реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, следовательно, всегда существует вероятность ошибки;

• планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия;

• исходной посылкой планирования должен быть принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать достаточную прибыль;

• планирование подразделяется на долго- и краткосрочное в силу различий в сущности и характере проявления факторов производства и направлений деятельности предприятия.

Различают виды планирования: стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее планирование.

Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике, а также основных путей и средств достижения этого состояния. Производится на основе различных прогнозов. Период планирования – 10-15 лет. Является прерогативой высшего руководства предприятия.

Долгосрочное планирование на 3-5 лет осуществляется на базе стратегического планирования – уточнения, экономическое обоснование. Результат – планы развития предприятия по видам деятельности.

Краткосрочное планирование на 1-3 года производится на базе долгосрочного. Особенность планов в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели второго и третьего – каждые полгода или ежегодно.

Текущее планирование до 1 года необходимо осуществлять в силу динамичности процессов хозяйственной и политической жизни страны. Основой являются краткосрочные планы и тенденции развития спроса и предложения. Показатели устанавливаются с разбивкой по кварталам. Планы являются скользящими, т. е. на первые 3 месяца устанавливаются жесткие показатели, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке.

Календарное планирование осуществляется, как правило, на 10 дней. Это программа производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Б

изнес-планирование

Если перед организацией стоит новая коммерческая задача, например, приватизация государственного предприятия, создание собственной частной фирмы или организация выпуска новой продукции и т.д., прежде всего необходимо тщательно спланировать как будет организовано ее выполнение и что оно даст в результате. Поэтому коммерческое предприятие принято начинать с составления бизнес-планов (БП).

БП нужен всем: инвесторам, способствующим реализации проекта, банкам, сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи, а главное самому руководителю предприятия, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

О

чень важно личное участие руководителя в составлении БП, потому что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что БП с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Оптимальный размер БП - не более 30-40 страниц, его не следует перенасыщать схемами и рисунками. Использовать лучше те из них, без которых трудно понять содержание БП. Внешний вид БП не должен быть самоцелью, главное - доступность понимания его содержания.

БП - документ перспективный и составлять его рекомендуется на несколько лет вперед. Основные показатели для первого года рекомендуется делать с помесячной разбивкой, для второго года - с поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Если же предприниматель не способен хотя бы грубо, приблизительно определить перспективу своего проекта на такой срок, то ему стоит подумать, может быть, рано за него браться. Ведь это означает, что он еще очень неопределенно представляет свой будущий рынок сбыта и перспективы развития собственной коммерческой деятельности.

Готовя БП для представления своим будущим кредиторам или инвесторам (в том числе и акционерам), предприниматель должен постоянно держать на контроле те два вопроса, которые будут прежде всего интересовать этих будущих партнеров: «Что я получу при успешной реализации этого БП?», «Каков риск потери денег?».

О

сновные разделы БП:

1. Описание продукта (услуг), которые предприниматель собирается предложить своим будущим клиентам и ради производства которых задумывается весь проект. Необходимо предельно четко ответить на такие вопросы:

• какие потребности призван удовлетворять Ваш продукт или услуги?

• что в нем особенного и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) Ваших конкурентов и предпочитать?

2. Анализ рынка сбыта. Это, пожалуй, важнейшая часть БП и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Конечно, сам набор учитываемых при проведении этой работы факторов зависит от характера проекта.

Далее производится оценка потенциальной суммы продаж, т. е. определяется доля рынка, которую можно освоить соответственно этой максимальной суммы реализации. В итоге такого анализа, который является маркетинговым исследованием, определяется примерное количество клиентов, на которое можно рассчитывать в среднем за месяц. Но “рассчитывать” - не значит получить их всех в первый же месяц работы.

Поэтому, необходим прогноз объемов продаж, т.е. на этом этапе предстоит оценить, сколько реально предприятие сможет продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях деятельности, возможных затратах на рекламу и на том уровне цен, который оно намерены установить, и, главное, как этот показатель будет изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, и на несколько лет вперед.

3. Оценка конкурентов. В этом разделе следует ответить на следующие основные вопросы:

• Кто является конкурентами?

• Каковы отличия Вашего товара от конкурентов?

• Каковы возможности появления новых конкурентов?

• В чем Ваши преимущества?

4. Стратегия маркетинга (план маркетинга). Основные элементы стратегии маркетинга:

• схема распространения товара;

• ценообразование;

• реклама;

• методы стимулирования потребителей;

• формирование и поддержание хорошего мнения о Вашем бизнесе (как и какими средствами).

5. План производства. Содержит описание производственного процесса. Главная задача раздела – подтвердить расчетами, что создаваемая компания в состоянии реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством.

6. Организационный план. Содержит организационные мероприятия, необходимые для начала деятельности предприятия.

7. Финансовый план - раздел БП, который призван обобщить предыдущие материалы и представить их в стоимостном выражении. Можно порекомендовать для составления финансового плана использовать компьютерные бухгалтерские программы. Желательно чтобы финансовый план содержал расчет точки безубыточности производства.

8. Программа инвестирования. БП предполагает также разработку программы инвестирования, в которой необходимо изложить план получения средств для создания или расширения предприятия. Первый вопрос, на который здесь нужно ответить: «Сколько потребуется средств для реализации данного проекта?», второй вопрос: «Откуда намечается получить эти деньги и в какой форме?», третий вопрос: «Когда можно ожидать полного возврата полученных средств и получения инвесторами дохода от них?». Ответы на первый и третий вопросы вытекают из раздела “Финансовый план”. Относительно второго вопроса можно сказать, что финансирование на основе кредитования предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства.

9. Оценка риска представляет собой один из наиболее сложных и наименее точных элементов составления БП. Требуется рассмотреть все возможные ситуации и определить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в будущем. Традиционно рассматриваются:

0. рыночный риск (будет ли в будущем существовать данный конкретный рынок);

1. риск конкурирующих технологий (сможет ли Ваш конкурент разработать технологию, которая сделает Вашу устаревшей);

2. риск завершения или технический риск (достаточно ли надежны

3. предлагаемый проект, технологии или предмет деятельности);

4. внешний риск (какова вероятность того, что правительство, субподрядчики и т.д. остановят или замедлят работу предприятия);

5. внутренний риск (достаточно ли у Вас квалифицированного персонала);

6. политический риск (есть или ожидается правительственные постановления, которые могут помешать успеху);

7. ресурсный риск (будет ли достаточное количество клиентов, материалов или продукции);

8. риск капитальных вложений (сможет ли инфляция существенно повлиять на стоимость инвестиций).

Реальная программа управления рисками в БП должна быть выработана на основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынка страховых услуг.

Резюме призвано обобщить основные положения бизнес-плана, оно должно быть кратким и может размещаться как вначале БП, так и в конце.