[Введите текст]
Лекция 7. Стратегическое планирование.
Стратегия /гр. stratos – войско + ago – веду (strategia)/ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.
Фундаментом стратегического планирования является информация, чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, предприятию необходимо постоянно заниматься сбором и анализом (огромного количества) информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Схема процесса стратегического планирования
1.
миссия предприятия 2. цели
предприятия 3.
оценка и анализ внешней среды 4. управленческое
обследование сильных и слабых сторон
5.
анализ стратегических альтернатив 6. выбор
стратегии 7.
реализация стратегии 9.
оценка стратегии 8. управление и
планирование, реализация и контроль
реализации стратегического плана
7.1.
тактика 9.1.
оценка структуры
8.1. бюджет
7.2. политика
8.2.
управление по целям
7.3. Процедуры
7.4. Правила
2
Миссия /ответственное задание, роль, поручение/ предприятия - это основная общая цель предприятия, четко выраженная цель его существования. Знание миссии позволяет консолидировать усилия руководителей предприятия и иметь четкий критерий при рассмотрении вариантов решений. Получение прибыли не может быть миссией, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. /Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого./ Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?"
Например, Генри Форд /руководитель, хорошо понимающий значение прибили/ определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. /Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо./
Стратегическое поведение находится под влиянием ценностей высшего руководства.
ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ. На основе общей миссии предприятия формулируются цели. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать рядом характеристик:
1/ конкретностью и измеримостью;
2/ ориентацией целей во времени /когда должен быть достигнут результат/. При этом цели делятся на:
а/ долгосрочные - горизонт планирования пять и более лет;
б/ среднесрочные - от одного до пяти лет;
в/ краткосрочные - до года.
3/ достижимостью. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано а их мотивация ослабнет. /Как лягушка в горшке с молоком./
4/ множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими. Невозможность сделать цели взаимоподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями предприятия, которые отвечают за выполнение установленных целей.
Цели устанавливаются для каждого вида деятельности, который, по мнению руководства, является важным и выполнение которого оно хочет наблюдать и измерять. К общим целям предприятия могут относится: прибыльность, рынки, производительность /эффективность/, продукция, производственные мощности, финансовые ресурсы, исследования и вне-
3
дрение новшеств, изменения в структуре или деятельности предприятия, человеческие ресурсы, социальная ответственность.
Цели становятся значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их выполнение на всем предприятии.
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СРЕДЫ
На этом этапе разработчиками стратегического плана изучаются внешние по отношению к предприятию факторы /экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренцию и социальное поведение/, чтобы определить возможности и угрозы для достижения целей предприятия. Составляется перечень внешних опасностей и возможностей.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН /ОРГАНИЗАЦИИ/ ПРЕДПРИЯТИЯ. На этом этапе проводится определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые внутренние стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы /бухгалтерский учет/, операции /производство/, человеческие ресурсы, кадры, а также культура и имидж предприятия.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство оказывается подготовленным к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.
У предприятия имеются четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост.
2. Рост.
3. Сокращение.
4. Сочетание первых трех альтернатив.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного по-
4
вышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
К сокращению прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения /организаций предприятия. В рамках альтернативы сокращение могут быть варианты:
1. Ликвидация.
2. Отсечение лишнего.
3. Сокращение и переориентация.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
/В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жилетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд.долл./
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все (свои) альтернативы и варианты.
5
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. При этом желание или нежелание руководства предприятия предоставить ресурсы для выполнения плана является важным опробованием состоятельности представленного к рассмотрению стратегического плана.
Наряду с решением о предоставлении ресурсов, руководством
как правило /с целью более тесной увязки действий/, разрабатываются дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, (налаживается процесс реализации стратегического плана). Для налаживания процесса реализации стратегического плана используются такие механизмы как: 1/ тактика;