Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
[ОПУВ] / ОПУП / лекция 2- Стратегическое планировани 8.doc
Скачиваний:
12
Добавлен:
07.02.2016
Размер:
151.04 Кб
Скачать

[Введите текст]

Лекция 7. Стратегическое планирование.

Стратегия /гр. stratos – войско + ago – веду (strategia)/ представляет собой де­тальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разра­ботке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.

Фундаментом стратегического планирования является информация, чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, пред­приятию необходимо постоянно заниматься сбором и анализом (огромного количе­ства) информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Со­временный темп изменения и увеличения знаний является настолько боль­шим, что стратегическое планирование представляется единственным спосо­бом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Схема процесса стратегического планирования

1. миссия предприятия

2. цели предприятия

3. оценка и анализ внешней среды

4. управленческое обследование сильных и слабых сторон

5. анализ стратегических альтернатив

6. выбор стратегии

7. реализация стратегии

9. оценка стратегии

8. управление и планирование, реализация и контроль реализации стратегического плана

7.1. тактика

9.1. оценка структуры

8.1. бюджет

7.2. политика

8.2. управление по целям

7.3. Процедуры

7.4. Правила

2

Миссия /ответственное задание, роль, поручение/ предприятия - это основная общая цель предприятия, четко выраженная цель его существования. Знание миссии позво­ляет консолидировать усилия руководителей предприятия и иметь четкий критерий при рассмотрении вариантов реше­ний. Получение прибыли не может быть миссией, т.к. при­быль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприя­тия. /Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне его самого./ Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потреб­ности наших клиентов мы можем удовлетворить?"

Например, Генри Форд /руководитель, хорошо по­нимающий значение прибили/ определил мис­сию компании "Форд" как предоставление людям деше­вого транспорта. /Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо./

Стратегическое поведение на­ходится под влиянием ценно­стей высшего руковод­ства.

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ. На основе общей миссии предприятия формулируются цели. Чтобы внести ис­тинный вклад в успех фирмы, цели должны об­ладать рядом характеристик:

1/ конкретностью и измеримостью;

2/ ориентацией целей во времени /когда должен быть достигнут результат/. При этом цели делятся на:

а/ долгосрочные - горизонт планирования пять и более лет;

б/ среднесрочные - от одного до пяти лет;

в/ краткосрочные - до года.

3/ достижимостью. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано а их мотивация ослабнет. /Как лягушка в горшке с молоком./

4/ множественные цели предприятия должны быть взаимно поддержи­вающими. Невозможность сделать цели взаимо­поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями предприятия, которые от­вечают за выполнение установленных целей.

Цели устанавливаются для каждого вида деятельно­сти, который, по мнению руководства, является важным и выполнение которого оно хочет наблюдать и изме­рять. К общим целям предприятия могут относится: прибыльность, рынки, производительность /эффективность/, продукция, производственные мощно­сти, финансовые ресурсы, исследования и вне-

3

дрение новшеств, изменения в структуре или деятельности предприятия, человеческие ресурсы, социальная ответ­ственность.

Цели становятся значимой частью процесса страте­гического управления только в том случае, если выс­шее руководство правильно их сформулирует, затем эф­фективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их выполнение на всем предпри­ятии.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СРЕДЫ

На этом этапе разработчиками стратегического плана изуча­ются внешние по отношению к предприятию факторы /экономи­ческие, политические, рыночные, технологические, международные, конку­ренцию и социальное поведение/, чтобы определить возможности и угрозы для достижения целей предприятия. Составляется перечень внешних опасностей и возможностей.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН /ОРГАНИЗАЦИИ/ ПРЕДПРИЯТИЯ. На этом этапе проводится определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выяв­ляются слабые внутренние стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при по­мощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, на­зывается управлен­ческим обследованием.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы /бухгалтерский учет/, операции /производство/, человеческие ресурсы, кадры, а также культура и имидж предприятия.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внеш­ними угрозами и возможностями, руководство оказывается подготов­ленным к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

У предприятия име­ются четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание первых трех альтернатив.

Для стратегии ограниченного роста характерно установле­ние целей от достигнутого. Это самый легкий, наиболее удоб­ный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значитель­ного по-

4

вышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в дина­мично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися техноло­гиями.

К сокращению прибегают чаще всего тогда, когда по­казатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения /организаций предприятия. В рамках альтернативы сокра­щение могут быть варианты:

1. Ликвидация.

2. Отсечение лишнего.

3. Сокращение и переориентация.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

/В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою дея­тельность, соглашаясь продать большую часть предпри­ятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жилетт", выпус­кающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд.долл./

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Руководство выбирает стратегию после того, как про­ведет анализ внешних возможностей и опасностей, внут­ренних сильных и слабых сторон и оценит все (свои) аль­тернативы и варианты.

5

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, ко­гда оно реализуется. При этом желание или нежелание руково­дства предприятия предоставить ресурсы для выполнения плана является важным опробованием состоятельности представлен­ного к рассмотре­нию стратегического плана.

Наряду с решением о предоставлении ресурсов, руководством

как правило /с целью более тесной увязки действий/, разрабатыва­ются дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, (налаживается процесс реализации стратегического плана). Для налаживания процесса реализации стратегического плана ис­пользуются такие механизмы как: 1/ тактика;

Соседние файлы в папке ОПУП