УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ДАРБАЕВОЙ САЛТАНАТ / Дарбаевой С. Управление проектом часть 2

Дарбаевой Салтанат УиА - 304

При управлении проектом менеджер проекта должен управлять персоналом в каждом из пяти процессов: инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Девять шагов планирования проекта:

1. Разработка концепции и планирование целей

2. Декомпозиция целей проекта. Построение иерархической структуры работ (ИСР)

3. Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации проекта

4. Построение плана по вехам

5. Построение сетевых моделей

6. Разработка идеального календарного графика работ

7. Разработка реального календарного графика

8. Оценка затрат. Разработка бюджета

9. Оформление сводного плана

Планирование целей:

• Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект разрабатывается)

• Основные цели проекта

• Результат или продукт проекта , его основные характеристики

• Критерии успеха проекта (качественные и количественные)

Построение ИСР (подходы):

• Продуктовый

• По жизненному циклу

• Функциональный

• Организационный

• Смешанный

Идентификация зависимостей:

Зависимость по работам – логическая цепочка работ, которые могут быть выполнены только в данном порядке. Причина зависимости – технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других).

Зависимость по ресурсам – если две несвязанные задачи делает один человек, то они не могут быть выполнены одновременно.

Сетевые модели: Основа моделей – логические взаимосвязи между работами. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Подходы к построению сетевых моделей (сети предшествования):

• Окончание – начало (предшествующая работа должна быть завершена до начала последующей)

• Начало – начало (работы выполняются параллельно, необходимо, чтобы предшествующая работа только началась)

• Окончание – окончание (окончание последующей работы контролируется окончанием работы-предшественницы)

• Начало – окончание (предшествующая работа должна закончиться до начала последующей работы)

Критический путь:

Критический путь – наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного до завершающего события.

Основные принципы критического пути:

• Работы на критическом пути не имеют резервов времени

• Изменение продолжительности любой работы на критическом пути меняет (сокращает, удлиняет) дату завершения проекта

• Остальные работы имеют резервы времени (определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы)

• Работы вне критического пути можно сдвигать в рамках резервов времени

Риски проекта:

Каждый проект может столкнуться с ситуацией, когда все идет не так, как было запланировано поэтому менеджер проекта должен заранее провести анализ возможных рисков и выработать механизм и процедуры работы с ними.

Возможные источники рисков:

• Человеческие

• Технологические.

• Политические

• Финансовые

• Юридические

• Физические

• Природные

Работа с рисками:

• Планирование рисков

Почти каждая содержит элемент риска. Менеджер проекта должен принять решение, какой уровень риска нужно считать опасным. Типичная рекомендация - использовать коэффициент 25 как точку опасности. Каждый риск, имеющий коэффициент выше 25 должен быть рассмотрен заранее - подробно и внимательно.

• Запись рисков

Как только определены задачи с уровнем риска выше среднего, можете записать их в реестр рисков.

Три способа работы с рисками:

• Избегать

Идентифицировать источники риска и пытаться их избежать.

• Уклоняться

Подумать, можно ли разделить этот риск с кем-то из команды или переложить его на кого-нибудь еще

• Составить план вероятностей

Разработайте запасной план, который позволит общему плану не быть нарушенным в результате наступления и разрушительного действия рискового фактора.

Стратегии борьбы с рисками:

• Принятие

• Избегание

• Мониторинг

• Перевод (страхование)

• Работа над уменьшением последствий

В завершении проекта подразумевается анализ проекта по разным вопросам, таким как:

• Время (Насколько точно мы соблюдали график? Каковы были отклонения от него?)

• Цена (Насколько точно мы рассчитали бюджет? Что стоило больше, а что меньше запланированного?)

• Люди (Понимали ли сотрудники свою роль? Был ли кто-то из сотрудников недогружен или перегружен работой?)

• Качество (Насколько точно продукт соответствует спецификациям, представленным клиентами?)

• Коммуникации (Насколько развита была система по оценке прогресса проекта? Насколько быстро и охотно люди обсуждали с менеджером проекта трудности, с которыми они сталкивались?)

• Технологии (Были ли использованы новые технологии в работе над проектом или в самом проекте? Каким образом технология могла бы помочь работать более эффективно?)

• Субподрядчики (Насколько успешным был опыт работы с субподрядчиками? Какие выводы мы можем вынести из работы с ними?)