Проблемы профессиональной микроэтики

Проблема власти и подчинения

На предприятии действует принцип единства подчинения. Так непосредственным руководителем каждого сотрудника является начальник соответствующего отдела. Начальник отдела (подразделений), в свою очередь, непосредственно подчинен одному из заместителей генерального директора. Заместители на прямую подчиняются генеральному директору.

Проблема персональной ответственности и коллегиального обсуждения

Персональная ответственность рассматривается как один из фундаментальных принципов управления. Достижение любой цели складывается из достижения более мелких целей и выполнения оперативных задач. За каждую из таких задач, за каждый участок работы на предприятии несет ответственность конкретный человек.

Наряду с персональной ответственностью за выполнение конкретной задачи, действует принцип коллегиальности обсуждения. В процессе разработки решения можно и нужно обсуждать его широким кругом, получая как можно больше мнений и альтернатив. Допускается также и коллегиальное принятие решения (в качестве процедуры может использоваться голосование). Однако коллегиальность заканчивается после принятия решения, и начинает действовать принцип персональной ответственности. Таким образом, любые сомнения и возражения следует высказывать в процессе обсуждения решения, после того, как решение принято, его следует исполнять.

На предприятии приветствуется делегирование полномочий при разработке решений.

Проблема значения процедуры работы при решении задачи

Работая над какой-либо задачей, сотрудник может и должен не только обозначить проблемную область, но и предложить варианты решений.

Согласно принципу результативности, на предприятии отдается приоритет задаче, а не процедуре. Однако, рабочие процедуры, действующие на предприятии, направлены на оптимальное достижение результатов, и нарушение утвержденных процедур не допускается. В случае объективной необходимости отступления от утвержденной процедуры, сотрудник обязан обратиться к руководителю и инициировать изменение данной процедуры.

Проблема использования служебного положения

Каждый сотрудник должен помнить, что он (или она) представляет лицо предприятия. Поэтому крайне важно помнить, что каждое действие сотрудника может быть воспринято как действие предприятия в целом.

Многие сотрудники по роду своей деятельности вовлечены в довольно тесное взаимодействие со сторонними организациями и людьми. Зачастую, рабочее взаимодействие может быть связано с получением подарков, денежных вознаграждений, услуг и прочих благ. При возникновении подобных ситуаций, необходимо помнить, что все эти блага имеют отношение не столько к конкретному человеку, сколько к предприятию в целом. И недопустимо использовать свое служебное положение для получения каких-либо благ от внешних контрагентов.

Все подарки, стоимость которых превышает 200 руб., являются собственностью предприятия. Сотрудник, получающий такой подарок, не имеет права воспользоваться им для своих нужд, и обязан передать подарок в фонд предприятия. При получении дорогого подарка сотрудник обязан уведомить контрагента о том, что подарок будет передан руководству .

Каждый сотрудник должен своим поведением создавать положительный имидж предприятия во внешней среде, повышать репутацию и его торговую марку.

Проблема корпоративной культуры при смене руководства

Владелец, как правило, и руководит бизнесом, и является «транслятором» корпоративной культуры. Он строит компанию «под себя», и соответственно, люди, которые его окружают, которые с ним сработались – его единомышленники. Зачастую ведь при приеме на работу отдают предпочтение именно лояльности, а не профессионализму – руководитель подбирает такой персонал, с которым ему будет комфортно работать, кто будет соответствовать стилю данной корпоративной культуры.

Если же собственник предпочел взять руководителя со стороны, то тут возможно несколько вариантов: сильный лидер может «переломить» ситуацию «под себя», а может успешно влиться в существующую систему взаимоотношений. Критерием оценки должен служить такой показатель, как эффективность бизнеса. Если он процветает, если цели организации достигаются существующими методами, то новому руководству лучше влиться, чтобы не нарушить сложившийся баланс. Если ситуация иная, то, возможен и другой подход. Но это всегда болезненный процесс, и многие мероприятия нашей компании как раз и связаны с решением задачи повышения лояльности, уменьшением уровня тревоги персонала в связи с приходом нового руководства. И хорошо, когда руководство эти изменения персоналу транслирует, проговаривает, каких изменений хочет добиться.