13

Управління стратегічним бізнес-портфелем фірми

План:

1. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній.

2. Матриця Бостонської консультативної групи.

3. Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі.

4. Матриця Шелл/ Директ Полиси Матрикс.

5. Матриця Хофера/ Шенделя.

6. Матриця Артур Д.Литтл/ Лайф Сайкл.

1. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній

Аналіз здійснюється у вісім етапів.

1. Аналіз поточної стратегії. Визначають тип диверсифікації, аналізують останні придбання у бізнес-портфелі та обсяг інвестицій до кожної галузі.

2. Оцінка привабливості кожної галузі,що представлена у бізнес-портфелі.

3. Оцінка конкурентних позиційкожного підрозділу.

4. Побудова стратегічних матрицьдля оцінки співвідношення підрозділів у портфелі.

5. Ранжирування підрозділів:

• за результатами минулої діяльності;

• за прогнозами майбутнього розвитку.

6. Виявлення стратегічних відповідностей між видами діяльності й оцінка відповідності кожного виду діяльності загальній стратегії компанії.

7. Ранжирування підрозділів щодо пріоритетності інвестування.

8. Використання результатів аналізудля поліпшення діяльності корпорації. Можливо:

• придбання нових компаній, створення бізнес-одиниць всередині корпорації, позбавлення від підрозділів, що не відповідають загальній стратегії;

• зміцнення конкурентних позицій ключових видів діяльності;

• використання стратегічної відповідності, перетворення її на конкурентну перевагу;

• перерозподіл ресурсів корпорації до сфер з більш високими можливостями.

Розглянемо основні стратегічні матриці, призначені для аналізу бізнес-портфеля.

2. Матриця Бостонскої консультативної групи

Матриця розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consulting Group (BCG, БКГ) у 1968 році. У процесі вивчення різних компаній (24 види продуктів) група встановила взаємозв’язок між кумулятивним обсягом виробництва і зниженням витрат на одиницю продукції завдяки ефекту досвіду.

Закон досвіду стверджує, що витрати на одиницю продукції зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні загального випуску продукції з моменту початку виробництва. Відсоток у різних галузях неоднаковий – для автомобільної промисловості 12%, для виробництва напівпровідників 40% тощо. Формула кривої досвіду:

,

де – планові і базові витрати на одиницю продукції,– кумулятивний обсяг випуску продукції з моменту початку виробництва відповідно в плановому і базовому періодах,– еластичність витрат на одиницю продукції (константа).

При збільшенні частки ринку витрати знижуються також завдяки ефекту масштабу.

За результатами досліджень група зробила висновок, що головною умовою перемоги в конкуренції й одержання високих фінансових результатів є завоювання якомога більшої частки ринку.

Структура моделі БКГ. Модель БКГ являє собою квадратну чотирьохклітинкову матрицю (рис. 1).

Темп зростання ринку у порівняних цінах	Високий (вище, ніж в середньому по економіці)	ЗІРКИ	ВАЖКІ ДІТИ
	Низький(нижче, ніж в середньому по економіці)	ДІЙНІ КОРОВИ	СОБАКИ

10 Висока 1 Низька 0,1

Відносна частка ринку

Рис. 1. Матриця Бостонської консультативної групи

За віссю абсцис відкладається частка ринку бізнес-одиниці відносно її найбільшого конкурента. У оригінальній версії матриці для осі абсцис використовується логарифмічна шкала (10; 1; 0,1), оскільки виявлена групою залежність між обсягом виробництва і витратами на одиницю продукції в логарифмічних координатах має вид прямої лінії. Границя між високою і низькою частками ринку дорівнює 1, отже, до лівих клітинок матриці можуть потрапити тільки лідери. Деякі експерти пропонують встановити границю на рівні 0,75-0,8, щоб до лівих клітинок мали шанс потрапити інші сильні компанії.

За віссю ординат відкладається темп зростання ринку. В оригінальній версії матриці границя між високими і низькими темпами встановлена на рівні подвоєного темпу зростання ВНП плюс темпи інфляції. Проте можна встановити й іншу границю, наприклад, середній по економіці темп зростання. Важливо, щоб підрозділи з галузей, що швидко зростають, потрапляли у верхні квадранти матриці, а решта – у нижні. Не бажано встановлювати границю на рівні нижче 5%.

Кожний підрозділ зображується на матриці у вигляді кола (пухирця), площа якого пропорційна обсягу продажів даного підрозділу.

Розрізняють чотири стратегічні позиції підрозділів у квадрантах матриці.

Високий темп – мала частка (важкі діти, знаки питання, дикі кішки, темні конячки). Ринок є привабливим, проте мала частка не дає змоги використати ефекти масштабу і досвіду, а отже, підрозділ не є конкурентоспроможним. Для збільшення частки і перетворення на «зірку» підрозділ має зростати значно швидше, ніж ринок в цілому. Це потребує значних інвестицій, які самостійно забезпечити неможливо.

Компанія має вирішити, чи варто фінансувати «захоплювача ресурсів» за рахунок інших підрозділів. Існують дві стратегічні можливості:

• агресивна стратегія інвестицій і експансії з метою виростити «зірку»;

• згортання операцій, якщо ризик і витрати виявляються неприйнятними.

Високий темп – велика частка (зірки). Для збереження частки на ринку, який зростає, потрібні значні інвестиції, але зірки вже здатні самостійно генерувати потік готівки. Деякі можуть обходитися без зовнішнього фінансування, інші, особливо «молоді», все ще залишаються захоплювачами ресурсів. Основна стратегічна проблема для зірки – не перестаратися з інвестиціями, щоб вони встигли окупитися. По мірі старіння зірки опускаються до нижнього квадранту і перетворюються на дійних корів.

Низький темп – висока частка (дійні корови).Подальше зростання таких підрозділів недоцільне. Доходи починають перевищувати потреби і спрямовуються на виплату дивідендів або на інвестиції у зірки та перспективних важких дітей. Дійних корів зберігають та підтримують; до тих, що слабшають та переміщуються до правого нижнього кута квадранта, застосовують стратегії збирання врожаю і скорочення.

Низький темп – мала частка (собаки). Можуть залишатися в складі портфеля лише за умови позитивного внеску у діяльність фірми в цілому. Сильні собаки можуть виживати досить довго; але чим ближче підрозділ до правого нижнього кута квадранту, тим очевидніше, що він зв’язує активи компанії, які можна розмістити більш вигідно. Отже, слід застосовувати стратегію збирання врожаю, скорочення або ліквідації.

Успішним вважається рух бізнесу шляхом «важка дитина – нова зірка-захоплювач ресурсів – зірка на самофінансуванні – дійна корова». Звичайно своя корова інвестує у свою зірку; але якщо зірка або корова виявляються більш привабливими для конкурента, ніж для материнської фірми, їх можна продати.

Важкі діти, не здатні стати зірками, приречені на сповзання до нижньої клітинки матриці і перетворення на собак з уповільненням темпів зростання галузі. Можливі ще два варіанти небажаних змін: перетворення зірки на важку дитину та дійної корови на собаку.

Типові помилки при формуванні бізнес-портфеля за моделлю БКГ:

• надто багато зірок; коштів не вистачатиме, і ці зірки може з’їсти чужа корова;

• надто багато корів; є вільні кошти, але немає перспектив; доцільно з’їсти чужу зірку;

• недостатнє інвестування в перспективних важких дітей;

• фінансування всіх важких дітей замість найбільш перспективних;

• надмірне інвестування у стабільних дійних корів.

Переваги і недоліки матриці БКГ. Матриця БКГ зосереджує увагу на русі готівки; це допомагає визначити фінансові аспекти корпоративної стратегії.

До принципових недоліків відносяться такі:

• висока частка ринку веде до низьких витрат, але не до високого прибутку; багато лідерів не є зірками за прибутковістю, а багато нішерів не є собаками чи важкими дітьми;

• ефекти масштабу і досвіду – не єдині і не головні джерела конкурентної переваги;

• високі темпи зростання – не єдиний і не головний критерій привабливості галузі;

• позиція лідера на ринку, що повільно зростає, не гарантує статусу дійної корови.

Менш суттєві недоліки:

1. чотирьох клітинок мало для якісного аналізу; бажано мати середню позицію;

2. складно формулювати конкретні рекомендації для підрозділів;

3. більш важливим є не поточний стан підрозділу, а його дрейф;

4. модель не працює в галузях зі слабкою конкуренцією, незначними обсягами продажів, а також у випадку взаємної залежності деяких галузей бізнесу.