attachments / 61-75

61.Стиль и методы руководства.Стиль руководства –Это методы работы руководителя, организация деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, тип культуры и др. Авторитарный - централизация власти в руках руководителя, приказной форме, официальный характер отношений( максимальную производительность, помогает решению задач в сложных ситуациях). В будущем снижается эффективность труда, инициатива, социально-психологический климат. Демократический - вопросы решаются коллегиально. Разделение власти и участие всех в принятии решений. Коллектив стремиться к творчеству и инициативности. Либеральный - руководитель не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность.В коллективе -хороший морально-психологический климат, доверие, добровольное принятие на себя полномочии и ответственности. Действия руководителя, согласно управленческой решетки ГРИД, осуществляеться в двух основных измерениях. Р. Блейком и Д. Мутон (1995.«Решетка менеджмента» представляет собой двумерную классификацию по следующим основаниям («силовым линиям») — ориентация на результат и на персонал (человека). Первая из «силовых линий» ориентирована на производство. Постоянные цели — максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Вторая «силовая линия» ориентирована на человека.. забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов; забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников.. Схематически представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. 1 балл - это низкая степень измерения,а 9 баллов - высокая. Другие -промежуточные степени.. ГРИД: 9.1 — максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). 1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). 1.1 — минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.5.5 — это "золотой середины"..9.9 — высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях.. Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако приоритет отдается исполнительности.Оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм, (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

62.Личность, власть, авторитет современного менеджера в социально- культурной сфере и туризме.Менеджер в современном понимании – это руководитель наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации. требования:1) наличие общих знаний в области управления организацией;2) компетентность в вопросах технологии производства;3) владение определенными навыками упраления4) принятие обоснованных и компетентных решений 5) наличие практического опыта ;6) умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;7) умение предвидеть;8) умение управлять людьми. Уровни управления — это проявление разделения труда в организациях. Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает и подчиненых «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными (конвейерное производство). Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Менеджеры высшего звена осуществление планирования на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д Они несут огромную ответственность, неправильное решение может привести к гибели организации. Менеджеры среднего звена Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений.. Общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня.:1. Знание специальности 2. Личные качества: коммуникативность;- умение слушать;- интуиция;- уверенность в себе;- авторитетность, возраст и внешние данные;3. Личные способности:- умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма; 4. Интеллектуальные способности. 5. Рабочие приемы:- умение максимально концентрироваться; умение принятия решений;-вести переговоры;6. Физические возможности. .Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у дру­гого. Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть –его примеру хочется следовать; 5) законная власть влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ. Каждому менеджеру необходимо помнить, что влияние не должна вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти н досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. «Насилие» над собственным мнением. Заставить себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Авансированная похвала. Дал подчиненному задание и не будучи уверенным в ого выполнении, можно похвалить его. «Поставьте себя на мое место». Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Два источника авторитета (статуса): официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие н уважение.

63.Управленческие решения- это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. менеджеры выполняют четыре функции управления, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений включает ряд стадий: выработку и постановку цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений; рассмотрение вариантов решений; выбор и окончательное формулирование решения; принятие решения; доведение решений до исполнителей; контроль за выполнением решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); правомерность; непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим);своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность. Классификация управленческих решений.1. По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;тактические (конкретные методы достижения первых).2. По масштабам:глобальные - охватывают всю организацию в целом;локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.3. По продолжительности периода реализации:долгосрочные (более пяти лет);среднесрочные (от одного года до пяти лет);краткосрочные (менее одного года).4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.5. По обязательности выполнения:директивные-принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 6.По функциональному назначению: регулирующие-определяют метод выполнения действий;координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;контролирующие - направлены на оценку результатов. 7. По широте охвата:общие - распространяются на всю компанию в целом;специальные - рассматривают отдельные вопросы.8.По степени апрограммированности: запрограммированные -принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;незапрограммированные-принимаются в новых необычных условиях.9. По сфере реализацииинтуитивные; адаптивные; рациональные. Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. На основе анализа разрабатываются альтернативы..Методы принятия решений:индивидуальный -решения принимаются непосредственно ответственным лицом (руководителем);коллективный - решения принимаются в процессе делового совещания, "мозгового штурма". После выработки и принятия решения оно реализуется. Для этого составляется детальная программа по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств, ответственные за выполнение, а также способы контроля. Контроль позволяет отслеживать процесс исполнения и вносить в него коррективыФaктopы, влияющиe нa кaчecтвo yпpaвлeнчecкиx peшeний в пpoцecce вoплoщeния иx в peaльнocть: ocoбeннocть выбpaннoгo peшeния (xapaктepизyeтcя eгo cлoжнocтью, нoвизнoй, клaccoм, кaк и caмa пpoблeмa); кoмпeтeнтнocть иcпoлнитeлeй;aвтopитeт pyкoвoдитeля;coциaльнo-пcиxoлoгичecкиe фaктopы;нaдeжнocть и пpoдyктивнocть тexничecкиx cpeдcтв yпpaвлeния;cтeпeнь opгaнизaции и кoнтpoля зa иcпoлнитeлeм. Оцeнкa кaчecтвa opгaнизaциoннoгo peшeния пpoвoдитcя нa cлeдyющиx cтaдияx:cтaдия paзpaбoтки: peшeниe aнaлизиpyeтcя в пpoцecce oтбopa вoзмoжныx вapиaнтoв и выбopa oкoнчaтeльнoгo peшeния c иcпoльзoвaниeм oбъeктивныx кpитepиeв: - кpитepия oптимaльнocти, кoтopый нe yчитывaeт pиcкoв, cвязaнныx c oгpaничeннocтью пo pecypcaм;- пoкaзaтeля экoнoмичecкoй эффeктивнocти (peзyльтaт минyc зaтpaты);- плaнoвoй экoнoмичecкoй эффeктивнocти;cтaдия пpинятия peшeния: выбиpaeтcя oкoнчaтeльный вapиaнт нa ocнoвe экoнoмичecкoй эффeктивнocти, cтaдия peaлизaции peшeния: peшeниe кoнтpoлиpyeтcя и кoppeктиpyeтcя нa пpoмeжyтoчнoм и кoнeчнoм этaпax. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: Решения уравновешенного типа, Импульсивные решения, Инертные решения, Рискованные решения, Решения осторожного типа.

64. Управление трудовым коллективом Трудовой коллектив - это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг другу при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение 5-7 человек. Процедура подбора персонала:· Планирование количественных потребностей в персонале;· Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников;· Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);· Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.);· Принятие решения о найме сотрудника;· Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации; Существует 3 вида обучения: 1. подготовка кадров 2. повышение квалификации. 3. переподготовка кадров (обучение кадров, с целью получения новых знаний, навыков, умений и способов). Должностной авторитет — разновидность формального авторитета, право руководителя, юридически закрепляемое, осуществлять властные полномочия по отношению к членам вверенного ему коллектива. Авторитет личности — результата отражения в сознании людей социальной значимости, цельности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку Моральный авторитет формируется на основе : нравственных свойств личности, ее взглядов, убеждений, мировоззрения в целом, особенности отношения к другим людям и к самому себе. Задачей формальных групп по отношению к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены права и обязанности каждого члена трудового коллектива - в пределах до 7 человек, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Неформальные группы Причиной существования неформальной группы является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. (чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д). правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп. Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой. Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, должностная власть ,вознаграждение ,поощрения, внушения, интриги и т.д. Мотивация - это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативеВиды мотивации: материальная, трудовая, статусная. Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (внушения, убеждения), принудительная, стимулирование (блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению). Виды мотивов по источникам возникновения: Внешние мотивы –правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы –например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Виды мотивации по направленности целей: Положительная – это персональные бонусы и премии, Отрицательная – это различные замечания, выговоры и взыскания.

65. Управление процессами труда Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. специфические особенности:1. Информационный характер .Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия.2. Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.3. В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем.4. Его результатом являются управленческие решения.5. Средства этого вида труда — организационная и вычислительная техника.6. Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов. Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта. Оплата и стимулирование труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации — определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Нормирование труда. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать материальные стимулы. Однако, поскольку сфера управления включает большое разнообразие видов работ даже в пределах одной функции управления, не может быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда. Благоприятный режим и условия труда. Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.Удобство мебели. Наличие средств оргтехники. Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.Рациональный режим труда и отдыха.Культура управленческого труда. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.Управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие структуры не только коренным образом изменили отношение к этой проблеме, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности своих организаций. Есть ряд определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:юридические ,моральные нормы, организационные нормы, экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.Существуют и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.Рациональное распределение рабочего времени. Культура содержания рабочего местаКультура проведения массовых мероприятий.Культура приема посетителей. Культура в работе с письмами. Культура речи

66. Искусство общения. Организация проведения деловых встреч. Общение — это процесс интеллектуального и эмоционального обмена информацией, в ходе которого осуществляется сбор, перераспределение информации и установление межличностных контактов. Форма общения - это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг другуВ данном случае речь должна идти о качестве общения, а точнее, о его культуре. компоненты форм общения:оммуникатор — тот, кто инициирует общение, кто сообщает информацию;аудитория (реципиенты) — тот, кому говорят, сообщают информацию;сообщение — то, что говорят, содержание информации;средства общения — технические средства, благодаря которым информация попадает получателю. В связи с этим можно выделить две основные формы общения:опосредованное (косвенное) — через посредников, потелефону, факсу, посредством обмена телеграммами и т.п.;непосредственное (контактное) В данном случае применяются два вида коммуникаций: вербальные (речевые) и невербальные (жесты, мимика, тембр голоса и т.п.). Таким образом, подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора; обстоятельства, которые могут помешать беседе, перед беседой, если есть возможность, следует познакомиться с данными на собеседника, они могут повлиять на процесс восприятия;надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них, т.е. на этом этапе анализируются участники общения (мужчина, женщина, темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества), тема и оценивается сложившаяся ситуаця , т.ж важно место общения.:ничто не должно отвлекать или мешать общению; Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:сбор и переработка информации;координация деятельности служб фирмы и сотрудников;принятие решения.Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное деловое совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу.Деловые совещания классифицируються по назначению:вырабатывающие и принимающие решения;разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов;оперативные; Деловые совещания классифицируються по периодичности (частоте) проведения:разовые;регулярные;периодические; Деловые совещания классифицируються по количеству участников:узкий состав (до 5 чел.);расширенные (до 20 чел.);представительные (свыше 20 чел);Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.При подготовке повестки дня необходимо определить:содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12-ти, второй - между 16 и 18 ч.Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ..Решения могут вырабатываться двумя путями:специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

67. Управление конфликтами и стрессами.Конфликт- противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться "по наследству",Типы конфликтов: 1. Внутриличностный. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. 2. Межличностный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Т.ж. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. 3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. 4. Межгрупповой тип конфликта. Причины, порождающие конфликты: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. 2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя..7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 8. Неопределенность перспектив роста. 9. Неблагоприятные физические условия. 10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. 11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Действия в конфликтной ситуации: Изучение пичин возникновеня конфликта.Ограничение числа участников. Анализ конфликта.Разрешение конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.Пять основных способов разрешения межличностных конфликтов: 1. Избегание разрешения конфликта, уклонение разрешения конфликта (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, 2. Принуждение (противоборство) при решении конфликта - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, 3. Сглаживание (уступчивость) при конфликте - слабая напористость. 4. Компромисс. 5. Решение проблемы при разрешении конфликтов. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Стресс (от англ. stress - "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Основной причиной стресса являются перемены. Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Неинтересная работа- четвертый фактор стресса. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).