60) Стратегическое планирование. Миссия и стратегия организации. Виды стратегии.

Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, ведущих к раз­работке стратегий для достижения целей организации.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии и достижение целей. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. В процессе стратегического управления организацией ее менеджмент решает пять основных задач (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1 – Задачи стратегического управления

Эти задачи формулируются и решаются на основе анализа и оценки внешней и внутренней среды организации.

1. Определение сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.

Выбор сферы деятельности компании осуществляется на основе анализа характеристик отрасли, оценки входных стратегических барьеров и перспектив получения прибыли.

Миссия - основная общая цель организации, ее философия, предназначение, смысл и причина суще­ствования. Миссия помогает определить, чем занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как определяется с учетом покупательских интере­сов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопросы: «Кто наши клиенты, какие по­требности наших клиентов мы можем удовлетворять?». Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Виды стратегий:

Корпоративная стратегия – план управления диверсифицированной организацией.

Деловая стратегия - план управления каждым отдельным видом деятельности

Функциональная стратегия - план управления каждым функциональным подразделением (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Операционная стратегия – план управления основными структурными единицами (регионы, заводы).

Организация должна сделать выбор из четырех основных стратегических альтернатив:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание всех альтернатив.

Классификация стратегий:

1. Конкурентные стратегии.

2. Наступательные и оборонительные.

3. В зависимости от стадии развития отрасли и положения компании на рынке.

4. Диверсификации.

5. Вертикальной интеграции.

61) Организация как функция управления. Делегирование полномочий. Виды полномочий.

Организация - процесс создания структуры предприятия, повышающей эффективность совместной работы людей для дос­тижения целей фирмы. Два аспекта организации - деление организации на подразделения в соответствие с целями и стратегией и делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение. Т.е. работник отвечает за результаты выпол­нения поставленной перед ним задачи перед тем, кто передает ему полномочия. За выполнение этой задачи работник получает соответствующее вознаграждение.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на вы­полнение определенных задач.

1. Концепции делегирования полномочий.

Рис. 2.3.1- Концепции передачи организационных полномочий

Две концепции процесса передачи полномочий (рис. 2.3.1):

1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2. Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) - подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция под­тверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

2. Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

1. Линейные полномочия - полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии - скалярный процесс. Иерархия - скалярная цепь или цепь команд.

2. Штабные полномочия - полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов: консультативный, обслуживающий, личный. Виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные, линейные полномочия внутри аппарата.

Выводы:

1. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на вы­полнение определенных задач.

3. Ответственность - обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение.

4. Полномочия формируются по двум уровням: линейные и штабные.

5. Существуют две концепции передачи полномочий.

6. На эффективность делегирования влияют различные факторы.

7. Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов: отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными, должен соблюдаться прин­цип единоначалия, должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (норма управляе­мости). Так же имеются препятствия к эффективному делегированию, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 - Препятствия к эффективному делегированию (Ньюмен).

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия	Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и не принимают полномочия
1. Заблуждение «Я сделаю это лучше». 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска. 5. Отсутствие контроля для предупреждения руководства о возможном невыполнении задач.	1. Считает удобнее спросить у руководителя, что делать, чем самому решить проблему. 2. Боится критики за ошибки. 3. Отсутствуют ресурсы и информация, необходимые для выполнения задания. 4. Отсутствует уверенность в себе. 5. Уже больше работы, чем может сделать. 6. Нет стимулов брать на себя дополнительную ответственность.

Преодоление препятствий к эффективному делегированию:

Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием сис­темы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), со­блюдением принципа соответствия (соответствие между полномочия­ми и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).