Асаул и др_Культура организации_2006

Окончание таблицы 3.1

Составляющие организационную культуру ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако они просматриваются косвенно через систему динамических факторов, таких как отношения работников к своей трудовой деятельности, внутриорганизационные коммуникации, регулирование, мотивация и мораль. Для оценки этих данных целесообразно применять методы анкетирования, интервьюирования, а также бальный и экспертный.

В соответствии с полученными оценками выявляются узкие места и ведущие звенья в организационной культуре управления компанией и вырабатываются меры по ее оздоровлению с использованием эвристических оценочно-поисковых методов1.

1 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс/ Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 662 с.

113

При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность компании целесообразно воспользоваться методом типологии, который учитывает три фактора: направленность, широту и силу.

Направленность указывает на то, как культура влияет на достижение целей организации. Широта свидетельствует о степени распространения идеи организационной культуры среди персонала. Сила определяет степень принятия персоналом идей и ценностей организационной культуры1.

Организационная культура оказывает положительное влияние на результаты деятельности компании, поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в отклик среди них. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном, а в отдельных случаях и отрицательном влиянии организационной культуры на эффективность функционирования компании2.

Исследования корпоративной культуры (см. рис. 3.1) начинаются с изучения наиболее доступных факторов внешней среды, таких как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, а также наблюдаемые образцы поведения и способы вербальной и невербальной коммуникации. Их легко обнаружить и воспринимать.

На втором этапе изучаются ценностные ориентиры и верования, разделяемые членами организации, которые несут в себе смысловое назначение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей.

Третий этап исследования культуры организаций предусматривает исследования базовых предположений, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Рисунок 3.1 — Модель исследования корпоративной культуры

1Молл Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика,

1998.

2Свенцицкий Л. С. Социальная психология управления.// Л.: Издательство Ленинградского Университета, 1986.— 173 с.

114

При исследовании вышеперечисленных этапов корпоративной культуры осуществляется деление ее на объективную и субъективную. Объективная организационная культура представляет собой физическое окружение, такое как дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, объем пространства, автомобиль и другие. Все вышеперечисленное отражает ценность организации1.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры (стиль руководства, решение руководителями управленческих проблем и их поведение в целом). Она создает различия между организационными культурами различных предпринимательских структур.

При исследовании организационной культуры выделяются отдельные субкультуры, которые определяются набором символов, убеждений, ценностей, норм и образцов поведения, отличающих компанию от других. Администрация компании, структурные подразделения, отделы и службы могут иметь свои субкультуры, сосуществующие мирно или враждебно. Носителями субкультур являются отдельные личности, разделяющие схожие интересы.

Вкрупных компаниях могут быть и такие субкультуры, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация хочет достигнуть в целом. Зарубежные исследователи Дж. Мартин и Д. Мейерсон разделяют три профиля

организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный2.

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики корпоративной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм — коллективизм и мужественность — женственность.

Следует отметить, что все эти четыре параметра корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить

такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения3.

Всоответствии с методикой Хофштеде и Боллинже проведем оценку корпоративной культуры по четырем параметрам: дистанция власти, тенденция

кизбежанию неопределенности, индивидуализм — коллективизм, мужественность — женственность.

Дистанция власти включает в себя следующие факторы:

частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя;

1Петров, А. Корпоративная культура: русский путь? — Режим доступа: http://www.career.spb.ru. — Загл с окна.

2Макеева, В. Г. Культура предпринимательства: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. —218 с.

Симонова, Л. М., Стровский, Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве: учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 189 с.

3Чистов, Л. М. Совершенствование управления строительной отраслью: учеб. Пособие.

— Л.:Лизи, 1985.

115

количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение дистанции власти происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1)Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? (Часто /редко).

2)С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? (Автократический/консультативный).

Индекс дистанции власти (ИДВ) рассчитывается по формуле:

где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем;

b — средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический;

с — средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Второй важный параметр, отражающий состояние организации и характер ее корпоративной культуры — это тенденция к избежанию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие неопределенности является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель стремления к избежанию неопределенности включаются следующие элементы:

желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования; предполагаемая стабильность занятий; ощущение стресса и неопределенности.

Каждый параметр стремления к избежанию неопределенности определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1)Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации? (Да/нет).

2)Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? (Долго/недолго).

3)Как часто вы нервничаете на работе? (Часто/нечасто).

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс стремления к избежанию неопределенности (ИСИН).

где а — средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций;

116

b — процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии;

с — средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы. Третий показатель (индивидуализм — коллективизм) оценивает степень

интеграции индивидов в группы, Уровень индивидуализма — коллективизма влияет на преобладание в

организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован на среду вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень индивидуализма — коллективизма определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1)Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? (Очень важно/не очень важно).

2)Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? (Большое/небольшое).

3)Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (Очень важно/не очень важно).

4)Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас и вашей семьи? (Очень важно/не очень важно).

Индекс индивидуализма — коллективизма (ИИК) рассчитывается по формуле:

где а — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности времени, достаточного для личной и семейной жизни;

b — средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда;

с — средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют;

d — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Четвертый параметр (мужественность — женственность) отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Мужской менталитет предполагает:

наличие возможностей для продвижения по службе; требование хорошо оплачиваемой работы; наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы: работа в дружеской атмосфере; возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам

хочется; наличие приемлемых условий труда:

117

хорошие отношения с руководством и взаимодействие с коллегами. Индекс мужественности — женственности исчисляется на основе ответов

на следующие вопросы:

1)Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (Очень значима/не очень значима).

2)Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? (Очень важно/не очень важно).

3)Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? (Большое/не важно).

4)Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? (Очень важно/не очень важно).

Индекс мужественности — женственность (ИМЖ) определяется по формуле:

где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом,

b — средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь возможности продвижения по службе;

с — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь;

d — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

Все эти четыре параметра корпоративной культуры компаний находятся в тесном взаимодействии, и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Организационная культура определяет уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке персонала. Она может быть низкой, средней и высокой. Применение метода сравнения уровня организационной культуры с нормативной моделью, фактическими, желаемыми состояниями, измерение уровня во времени позволяет отслеживать происходящие изменения. Нормативная база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях, стандартах и т. д.), но задает определенные образцы, в соответствии с которыми дается оценка фактического уровня культуры. Нормативная основа организационной культуры обновляется, пополняется и совершенствуется. Определить наиболее слабые позиции можно, сравнивая «полярные культуры», значение которых можно определить с помощью метода контрольных вопросов1.

Уровень организационной культуры управления может характеризоваться и с точки зрения открытости системы по отношению к внешней среде. Исходная

1 Кармин А. С. Культура социальных отношений. — СПб.: Лань, 2000.

118

форма, предназначенная для такой диагностики с использованием метода контрольных вопросов, представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы

Если большинство ответов находится в столбце «низкая», то организация тяготеет к высокой степени закрытости, если ответы преобладают в колонке «высокая», то отличается открытостью. Организация, характеризующаяся значениями параметров «средняя», является промежуточным вариантом. Для повышения конкурентоспособности организации следует особое внимание уделить этим параметрам. Только при тяготении к значениям третьего столбца организация может оцениваться как избравшая и реализующая открытость в своем поведении.

В качестве заключения необходимо отметить, что репутационный аудит позволяет осмысленно вносить изменения в основную идеологию организации. Данное направление деятельности является важным условием целенаправленного и планомерного развития корпоративной культуры организации.

119

3.2. Управление корпоративной культурой

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие — «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой — ее нельзя изменить в одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить.

Будет ошибкой считать, что корпоративная культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании1.

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление — это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание или изменение организационной культуры управления.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры

1 Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры//Управление компанией журнал - 2002.- №10(17) - С.21

120

должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации1.

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.

Управляя организационной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации2.

Культура бизнес-коммуникаций включает в себя три аспекта: организацию индивидуального поведения, группового поведения и предотвращение конфликтных ситуаций3.

Основные методы поддержания корпоративной культуры представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Методы поддержания корпоративной культуры

1Музыченко, В. В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студ. высш. учеб. Заведений. — Издательский центр «Академия», 2003. — 528 с.

2Кибанова, А. Я. Управление персоналом организации. — М., 1997. — 282 с.

3Ситарам, К. С., Когделл Р. Т. Основы межкультурной коммуникации// Человек. — 1992.

121

Несколько лет на страницах отечественных журналов идут дискуссии на тему корпоративной культуры. Так, например, в «Журнале управления компанией»1 ]представлены основные элементы управления корпоративной культурой. Нельзя не согласиться с точкой зрения автора относительно того, что любое действие управленца, его собственное поведение рассматриваются с позиции целенаправленного развития корпоративной культуры.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; вовторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.

Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода — от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должныбыть легко доступны каждому.

Следующим элементом управленческой деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в

1 Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR // Управление компанией жур.- 2002 - №10 С.21-24

122