86 Методы распр-я товаров.

Сфера оптовой и розничной торговли состоит из множества орг-й, заним-ся перемещением товаров и услуг из мест их пр- пр-ва к места исп-я. Розничная торговля – это любая деят-ть по продаже товаров и услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерч-го исп-я. Розничный торговец принимает решения о выборе целевого рынка, о товарном ассортименте и комплексе услуг, о политике цен, стимулировании и месте размещения п/п. Оптовая торговля вкл-т в себя любую деят-ть по продаже товаров и услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования. Оптовые торговцы помогают произв-м эфф-но доставлять товары множеству розничных торговых п/п и промышленным потребителям в любой части страны. ОТ это самостоят-я отрасль экон-ки. Оптовики-купцы приобретают право собств-ти на товар. Агенты и брокеры не приобретают права собственности на товар, а получают комиссионное вознаграждение за содействие купле-продаже. Оптовые отделения и конторы произв-й это подразделения фирм, не явл-ся п/п оптовой торговли, созданные для того чтобы обходиться без привлечения услуг професс-х оптовиков. К числу разных специал-х оптовиков относятся оптовики-скупщики с.х. прод-в, оптовые нефтебазы и оптовики-аукционисты.

68 Модель конкуренции Портера.

Вцентре внимания п/п стоит не т/о удовл-е потр пок-ей, но и конкурирующ силы рынка. Портер выделил 5 движущ сил конкур-ции:

		Потенциаль новые конкуренты			угроза со стороны нов конкур-в
сильная позиция пост-в			Конкур-ция внутри отрасли Внутриотраслев конкур-ция		Покупатели
Поставщики					Сильная позиция пок-ей
					угроза со стор нов конкур-в
угроза со стороны прод-в заменителей			Продукты - заменители

Исходные рассуждения к матрице Портера. Для получения прибыли выше среднего п/п д/о иметь сильную позицию по отнош-ию к конкур-м. Отправные пункты для постр-я и защиты позиции: затраты; незаменимость продуктов, с т.з пок-ля; объем обработки рынка.

Ислл-я Портера привели к выводу: прежде всего круп п/п с большой долей рынка – с одной сороны, и набольш специализир п/п – с другой, имеют шанс достичь требуемого ур-ня рент-ти. След-но: опасность сред позиции; рекомендация всем п/п, не имеющ ср-в или способ-ей для достиж-я лидерства на рынке, сконцентрир-ть свою работу на опред-ом сегменте и наращивать там преимущ-ва по отнош-ю к конкур-ам.

На основе факторов, наиболее знач-х для конкур-ой позиции п/п, Портер построил матрицу конкур-ции:

Страттететететегиятегическая цель	Стратегическое преимущ-во
		Неповторимость прод-в, с т.з пок-ля	Преимущества в себест-ти
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент рынка	Сегментирование рынка

Стратегич рекомендации:

1. Лидерство в области затрат: все действия и решения п/п д.б направл на сокр затрат.

Необход предпосылки: большая доля рынка и др существ преимущ-ва; строит-во производ-х сооруж-й эффектив площади; строгий контроль расх-в; использов-е возм-й затрат, напр-р снижения расх-в на рекламу.

Преимущества: п/п с наименьш затратами получает прибыль даже в том случаи когда др конкур-ты в рез-те борьбы попали в зону убытка; низкие затраты дают преимущ-ва по отнош к поставщикам, т.к повышение цен меньше всего задевает лидера; низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появл прод-в заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкур-ты.

2. Стратегия дифференцирования: продукт п/п д/н отлич-ся от продук-ции конкур-в, и иметь нечто неповторимое с т.з пок-ей. Затраты имеют второстепен роль.

Необходимые предпосылки: особая известность п/п; широкие иссл-я; соответств-ий дизайн; применение матер-ов высокого кач-ва; интенсив работа с потреб-ми; учет отношений цена – кач-во.

Преимущества: потреб-ли связаны с маркой, их чувствит-ть к цене сниж-ся, что дает преимущ-ва по отнош к конкур-ам с более низкими затр-ми; лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие барьеры вхождения в рынок; высокая прибыль облегчает отнош-я с поставщиками; своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов; высокая лояльность клиентов дает действенную защиту от прод-в – заменителей.

3. Концентация на снгменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и др вместе. Возмож-е сегменты: избран-е группы клиентов; опред части производ-ой программы; географически ограниченные рынки.

Предпосылки: п/п д/о работать на сегменте рынка эффектив-ее чем конкур-ты, противостоящие на общем рынке; Преимущ-ва 2 вышеназванных стратегий по отнош к конкурирующим силам могут быть реализованиы и на опред сегменте рынка.

Концепция Портера приводит к возникновению неск-х видов риска:

1. Риск лидерства в области затрат: принципиальные технолог изм-я м/т обесценить прежние инвестиции и эфек обучения; конкур-ты м/т перенять методы снижения затрат; концентрация затрат ведет неспособности своевременно распознать изм-я требований рынка; непредсказуемые повышения затрат, напр-р ст-ти сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкур-ми, т.к преимущ-ва дифференцир-я не смогут быть более уравновешены.

2. Риск дифференсации: отрыв в цене лидера по затратам, м/т стать несколько большим, что для пок-ей финанс-ые соображения будут важнее, чем верность марке; хар-ка продукта, на которой основыв-ся дифференцир-ие м/т в рез-те изм-я сис-мы ценностей у потр-ля потерять свое значение; подражения < преимущ-ва, связанные с диференцир-ием.

3. Риск концентрации: различая в ценах м/у прод-ми специализир п/п и п/п работающ на общем рынке, м/т стать неск-ко большим, что преимущ-ва, которые имеют специф-ие для сегмента товары в глазах потр-ля, не оправдают разницы в цене; всегда имеется опасность уменьш-я различий м/у желаниями сегмента и всего рынка; конкур-ты м/т наити внутри сегмента подсегменты и специализиров-ся еще сильнее.