Статьи первого заседания клуба / Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов

Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов

Алешин Сергей Сергеевич

студент МДС-12 Калужский филиал МГЭИ

г.Калуга

E-mail:Camennyui@yandex.ru

Model the relationship of organizational change and conflict

Aleshin Sergei

student MDS-12 Kaluga branch of Moscow humanitarian-economic Institute

Kaluga

АННОТАЦИЯ

Управленческая деятельность всегда связана с разре­шением разного рода противоречий. Они часто принимают форму внутриорганизационных и меж организационных кон­фликтов. Поэтому умение управлять конфликтами с необхо­димостью входит в перечень компетентностей современного менеджера. Практически любое управленческое решение так или иначе связано с изменениями в организациях. Проведение изменений влечет за собой формирование новых противо­речий, так как в систему была внесена нестабильность.

В наши дни эта тема является актуальной, так как изучение конфликтов необходимо для успешного и плодотворного функционирования организации, а предотвращения конфликтов в связи с организационными изменениями является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Предлагаемый в данной статье подход позволяет прогнозировать появление тех или иных видов противоречий (которые могут перерасти в конфликты) в зависимости от изменений, проведенных менеджерами организации. Разного рода изменения на уровне рабочих мест формируют блок проти­воречий, связанных в несбалансированностью элементов рабочего места или несбалансиро­ванности между рабочими местами.

Конфликты из-за материальных ресурсов чаще всего связаны с распределением материальных ресурсов между рабочими местами, несбалансированностью на уровне «функции – средства». Конфликты из-за властных ресурсов чаще всего связаны также с несбалансированностью рабочих мест, но уже на уровне «власть — ответственность», распределением контроля и власти между рабочими местами, а также проблемами легитимности тех властных функций, которые приписываются тому или иному рабочему месту.

Изменения в кадровой сфере приводят к целому ряду конфликтов, так или иначе затрагивающих систему управления персоналом, реализацию различных функций, связанных с организацией труда, развитием и стимулированием персонала. Исследовав данную статью, можно сделать выводы, о том, что любые организационные изменения ведут за собой ряд противоречий, которые со временем могут перерасти в конфликт. Конфликтные ситуации необходимо рассматривать не только в формальной структуре, но и в неформальной.

В статье систематизируются разработанные в конфликтологии подходы к управлению организационными конфликтами: анализируется узкая и широкая трактовка термина "управление конфликтами"; рассматривается классификация различных методов управления конфликтами; описываются наиболее часто встречающиеся стратегии управления конфликтами: игнорирование, устранение, разрешение конфликта и его эскалация; приведены разные способы реализации этих стратегий и примеры их использования в организациях.

ABSTRACT

Management activity is always associated with the resolution of various conflicts. They often take the form of intra-organizational and inter-organizational conflict. Therefore, the ability to manage conflict with the need is included in the list of competences of the modern Manager. Almost any management decision one way or another associated with changes in organizations. The change entails the formation of new contradictions, since the system was introduced instability. In our days, the topic discussed is important as the study of conflict is necessary for successful and effective functioning of the organization, and conflict prevention in connection with organizational changes is an integral part of the activity Manager. We propose in this article an approach allows us to predict the occurrence of certain types of contradictions (which can escalate into conflicts) depending on the changes made by the managers of the organization. Various changes in the level of jobs form the block the anti-Voici related to an imbalance of the elements of the workplace or the imbalance between jobs. Conflicts over material resources are most often associated with the distribution of material resources between jobs, unbalanced level "functions - tools". Conflicts over power resources are most often associated with an imbalance of jobs, but on the level of "power - responsibility, distribution of control and power between the jobs and the problems of legitimacy of those powers which are attributed to a particular workplace. Changes in the personnel area lead to a number of conflicts, or otherwise affecting the personnel management system, the implementation of various functions associated with labour organization, development and promotion of staff. Examining this article, we can conclude that any organizational changes lead to a number of contradictions, which can escalate into conflict. Conflict situations should be considered not only in a formal structure, but in the informal. The article is summarized developed in conflict management approaches to managing organizational conflict: analysis of narrow and broad interpretation of the term "conflict management"; discusses the classification of the various methods of conflict management; describes the most common strategies of conflict management: ignoring, Troubleshooting, conflict resolution and escalation; the different ways of implementing these strategies and examples of their use in organizations.

Ключевые слова: организационные конфликты " стадии развития конфликтов * стратегии управления конфликтами * технологии управления конфликтами * деэскалация, стимулирование

Keywords: organizational conflicts " stage of development conflict * strategies of conflict management * technology management conflicts * de-escalation, promotion

Организация – это объединение людей для совместной деятельности. Организации отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню сплочённости, количественному составу. Первым предпринял попытку классифицировать организации социолог Здравомыслов А.Г. и разделил их на пять видов: экономические; образовательные и медицинские; государственные учреждения и правовые структуры; информационные; общественные объединения различного типа.

Внутренние отношения в организациях зависят от специфики их деятельности.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

Организационный конфликт – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Производственные конфликты – это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Трудовые конфликты – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями разных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Инновационные конфликты – это противоречия между сторонниками и противниками нововведения. Инновации – это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Возможная классификация конфликтов в организации показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Признаки, типы и виды конфликтов.

Объективный – конфликт, возникающий в силу обстоятельств вне воли и желания его участников.

Субъективный – когда объектом столкновения становится конкретная материальная или духовная ценность (з/плата, вакансия), обладать которой стремятся конфликтующие стороны (работники организации).

По непосредственным причинам возникновения конфликты бывают:

- организационные – происходящие в пределах определённой организации в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

- эмоциональные – связанные с личным восприятием происходящего вокруг, с реакцией на поведение других людей и т.п.;

- социально-трудовые – вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда и ничем неоправданными, то есть лишёнными всякой целесообразности.

По коммуникативной направленности конфликты различают:

- горизонтальные, то есть в которых участвуют люди не находящиеся друг у друга в подчинении;

- вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения;

- смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

- По масштабам и продолжительности конфликты различают:

- локальные, когда вовлечена часть персонала предприятия;

- общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно такие конфликты бывают затяжные, так как возникают из-за недостатков в организации (оплата, условия труда и т.п.).

По составу конфликтующих сторон конфликты различают:

- внутриличностный, т.е. внутренняя борьба с самим собой;

- межличностный, т.е. расхождение личных целей сотрудников;

- внутригрупповой – между соперничающими сотрудниками внутри группы или между руководителями групп по вопросу "Кто важней в отделе или на предприятии?"

- межгрупповой – конфликт между совладельцами предприятий.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяют на:

антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон;

компромиссные – допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближение взглядов, целей.

Конфликты различают также по функциональной значимости, т.е. по восприятию результатов.

Все организации в своём развитии проходят через серию внутренних конфликтов, т.к. они не могут существовать без внутренней напряжённости и столкновений. И, по мнению Здравомыслова А.Г. в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта:

а) между управляющими и управляемыми;

б) адаптационные, когда новичок не осведомлён о правилах, существующих в данной организации;

в) связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности её деятельности.

Предпосылки возникновения конфликта бывают разные:

- невыполнение руководством своих обещаний;

- стечение неблагоприятных для деятельности предприятия обстоятельств;

- недовольство работников оплатой труда, содержанием и престижностью работы;

- эмоциональные всплески;

- подстрекательство неформальных лидеров и т.д.

При классификации конфликтов мы выяснили, что по непосредственным причинам возникновения конфликты различают: организационные, эмоциональные и социально- трудовые, т.е. три возможных источника конфликта: объективная ситуация, личность и общение.

К организационной причине относят ослабление функциональной взаимозависимости членов организации, которое возникает там, где не учтены задачи и функции сотрудников, где отсутствуют перспективы роста, где недостаточно продуманы оценки труда, где информация, важная для работы, поступает несвоевременно.

Эмоциональные конфликты возникают чаще всего в результате личностного восприятия происходящего в коллективе. Личностные причины конфликтов нередко коренятся в предрасположенности человека к конфликтам, которая имеет либо ситуативные предпосылки, либо характерологические.

Ситуативные предпосылки – психологические состояния человека, в которых он наиболее склонен к конфликтному реагированию (повышенная возбудимость, чувство неуверенности и т.п.).

Характерологические предпосылки – черты характера, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия (нетерпимость к недостаткам других, импульсивность, склонность к агрессии, эгоизм, корыстолюбие и т.п.).

С первого взгляда может показаться, что эмоциональные конфликты не имеют прямой связи с работой, исполнением служебных обязанностей, но это не так. В жизни любые психологические возмущения влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам, конфликтам и, в результате снижается эффективность работы предприятия.

Социально-трудовые конфликты возникают в результате несовпадения интересов отдельных лиц или социальных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания труда и его оплаты).

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются:

- задержка выплаты заработной платы;

- отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

- неудовлетворённость размером оплаты труда;

- взаимные неплатежи между предприятиями производителями и потребителями;

- нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

- систематические задержки бюджетных ассигнований;

- ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

- недостатки информатизационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению.

Управление конфликтом содержит следующие этапы:

- восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

- исследование конфликта и поиск его причин;

- поиск путей разрешения конфликта;

- осуществление организационных мер.

Профилактика конфликтов – осуществление руководством организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного, дисфункционального развития конфликтных столкновений.

К методам профилактики конфликтов в организации относят:

- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом, т.е. проводниками целей, которые ставит аппарат управления перед организацией должны быть руководители подразделений, но в тоже время эти цели должны способствовать целям персонала;

- чёткое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление состава звеньев и подчинённости между ними, формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями (организационная структура с чётким распределением обязанностей);

- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей, т.е. контроль над разработкой регламентирующих документов, в которых определены ответственность и права сотрудников для выполнения ими их служебных обязанностей;

- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, т.е. формирование на основе личностных особенностей участников (в состав группы обязательно должны входить люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: "генератор идей", организатор работы, исполнитель, опытный сотрудник), достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда;

- выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определение степени участия и ответственности сотрудника в процессе принятия решения;

- использование различных форм поощрения (премии, специальные льготы, продажа акций сотрудникам).

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им управлять.

Управление конфликтом – целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп.

Выделяют два основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнёрский.

Авторитарный тип – разрешение конфликта путём применения властных полномочий. При этом типе используются следующие методы:

1) убеждение и внушение;

2) попытка согласовать непримиримые интересы;

3) метод "игры", т.е. например, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюз.

Преимущество данного метода, по мнению руководителя, – экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.

Партнёрский тип – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Этот тип считается более удачным, т.к. позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Здесь возможен компромисс, взаимный поиск решений, восприятие аргументов противной стороны, взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.

Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях:

- метод "ухода" от конфликта – игнорирование или отрицание наличия конфликта;

- "приспособление" к интересам противоположной стороны;

- компромисс, т.е. стороны конфликта идут на взаимные уступки;

- сотрудничество, т.е. сближение точек зрения и интересов для получения обоюдных выгод.

Важным условием успешного разрешения конфликтов является правовое обеспечение, которое основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.

Организации очень важно стремится к быстрому и полному разрешению конфликтов, т.к. чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

В коммерческом банке (где я проходил практику), как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним “операционистом”, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым “операционистом”.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из “операционистов” видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы “операционистов” руководство банка приняло следующие меры:

Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения “операционистами” ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого “операциониста”. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на “человеческом”, субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2.

Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учеб. Пособие. – Мн.: Университетское, 2000.

2. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Гофман А.Б. Семь лекций по истории социологии. Учебное пособие для вузов. – М.: "Книжный дом "Университет", 1999.

4. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие – М.: Гардарики, 2000.

5. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2000.

6. Конфликтология: Учебник для вузов/ В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; Под ред. В.П. Ратникова. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

7. Основы конфликтологии: Учебное пособие/ А.В. Дмитриев, Ю.Г. Запрудский, В.П. Казимирчук, В.Н. Кудрявцев; Под ред. В.Н. Кудрявцева. – М.: Юристъ, 1997.